Пять мифов о менеджменте
Мы разрабатываем теории, чтобы объяснить опыт. Научные теории часто воспринимаются как универсальные, но впоследствии выясняется, что они применимы лишь частично. Физика Ньютона многое объясняет в природе Земли, но Эйнштейн показал, что она не объясняет устройство Вселенной.
Если это так в науке, то справедливо и в практике управления. В науке ключевым является вопрос: «Это истина?» В менеджменте — «Это работает?» Контекст здесь крайне важен. Многие идеи, разработанные визионерами в сфере менеджмента, полезны только в конкретном контексте. Проблема возникает, когда эти идеи начинают использовать так, как будто они являются универсальными истинами. И тогда они превращаются в мифы, а мифы могут увести нас в сторону.
Рассмотрим подробнее пять наиболее распространенных идей-мифов, которые я чаще всего встречаю во время работы с клиентами, а также обозначим причины и границы их применимости.
1. Успешные компании ставят перед собой амбициозные цели
В 1994 году Джеймс Коллинз и Джерри Поррас опубликовали ставшую бестселлером книгу «Построенные навечно» об «успехе компаний, обладающих видением». Авторы называли важным слагаемым успеха постановку «больших, наглых, амбициозных целей».
Иногда предприниматели-визионеры находят новые возможности удовлетворить необеспеченные потребности клиентов. Они ставят, на первый взгляд, непосильные цели, берут на себя огромный риск и добиваются успеха. Мы редко слышим о многочисленных визионерах, потерпевших неудачу.
Как эта идея может увести в сторону
Проблемы возникают, когда цель нелогична, ситуация требует упорных постепенных улучшений, а организация работает на грани возможностей.
Компаниям необходимо постоянно помнить о фундаментальных допущениях, лежащих в основе их успеха. Ставить, на первый взгляд, неосуществимые цели, которые заставляют сомневаться в этих допущениях, — один из способов их обновить, но это не должно становиться привычкой. Привычкой должны стать сомнения в допущениях.
2. Задавайте направление с помощью плановых показателей
В начале 1992 года Роберт Каплан и Дэвид Нортон опубликовали в Harvard Business Review статью под названием «The Balanced Scorecard» («Сбалансированная система показателей») и продолжили тему в 1996-м одноименной книге, ставшей бестселлером. В ней они предлагали дополнить финансовые единицы измерения показателями, касающимися клиентов, бизнес-процессов и обучения. Получившаяся в результате «система» должна была функционировать как «интегрированная система стратегического управления», где каждая единица является «элементом причинно-следственной цепи, сообщающей смысл стратегии бизнес-подразделения организации».
Чтобы реализовать стратегию, вам нужно знать, какие последствия имеют ваши действия и правильное ли это направление для вас. Для этого необходимо измерять ряд переменных, а не только финансовые показатели (вспомните для сравнения приборную панель автомобиля).
Измерения должны составлять систему поддержки решений, позволяющую менеджерам корректировать свои действия и адаптироваться к меняющейся ситуации. За большинством метрик необходимо следить, чтобы получать информацию о происходящем. Несколько тщательно отобранных метрик могут стать плановыми показателями, определяющими, чего вы хотите достичь.
Но это не означает, что необходимо превратить всю приборную панель в систему, состоящую исключительно из плановых показателей.
Как эта идея может увести в сторону
Если вашу стратегию будет определять система показателей, то вы можете начать путать одно с другим. Такая суррогатная подмена — типичная ловушка. Еще больше сложностей возникает, когда вы пытаетесь управлять согласно нескольким целям.
Представьте, что вы отправились в путешествие на автомобиле. Установить цели прибыть в 17.30, ехать со средней скоростью 70 км/ч и расходом топлива 6 л/100 км не то же самое, что «приехать вовремя, но не превышать скорость и расходовать топливо экономно». Вы не можете просто смотреть на цифры. Чтобы придумать, что делать, вам нужно активно понимать, что происходит. Если вы ведете машину, то вы смотрите не на приборную панель, а на дорогу. Если вы ведете бизнес, то неплохо бы иногда поступать аналогично.
3. Нужно победить в войне за таланты
В 2001 году несколько партнеров компании McKinsey опубликовали книгу под названием «Война за таланты» на основе исследования, проводившегося компанией в 1997 году. С тех пор и многие другие авторы анализировали различные битвы этой войны — например, борьбу за специалистов-женщин, за кадры в Китае, за лучшие умы цифровой отрасли.
Действительно, существуют доказательства того, что в каждой компании есть несколько высокопроизводительных сотрудников, вносящих непропорционально высокий вклад в ее успех. Поэтому многие отделы кадров занимаются развитием персонала, и в большинстве корпораций имеются программы для работников с высоким потенциалом.
Как эта идея может увести в сторону
Деятельность организации зависит от знаний, суждений и навыков не только нескольких самых способных сотрудников, но и от основной массы остальных среднестатистических работников. Она также зависит от эффективности организационной системы, в которой они все трудятся. Поэтому не следует фокусироваться на самых талантливых, и стоит с осторожностью относиться к понятию «таланта».
4. Компаниям нужны лидеры, а не менеджеры
На протяжении большей части ХХ века основной частью работы менеджера считалось «администрирование». Когда в 1908 году при Гарвардском университете была основана Гарвардская высшая школа делового администрирования, ее выпускники стали получать квалификацию под названием «магистр делового администрирования», или MBA. В начале 1990-х годов, отказавшись от слова «администрирование» в названии, школа по-прежнему присваивает квалификацию MBA, но больше не учит менеджеров управлять компаниями.
Менеджеры ставят во главу угла «рациональность и контроль», они выполняют свою работу бесстрастно, если не сказать пассивно. Чтобы убедить людей в правильности своего решения, менеджеры вынуждены постоянно балансировать между противоположными точками зрения. С другой стороны, работа лидеров всегда связана с риском, по отношению к любой задаче они занимают деятельную позицию. Они не реагируют на события, а сами генерируют идеи. В стабильной, предсказуемой среде компаниям нужны менеджеры, но в непредсказуемом мире постоянных изменений они нуждаются в лидерах. Сегодня, по-видимому, они нужны нам как никогда. Менеджеры, с другой стороны, могут быть дружелюбными, но они немного скучные и явно старомодные.
Как эта идея может увести в сторону
Признав, как важно лидерство, мы превратили его в навязчивую идею, и лидеров — в знаменитостей и героев. Мы все больше приписываем успехи компании ее лидерам, особенно CEO, и все меньше самой организации.
Фундаментальная проблема заключается в том, что лидерство и менеджмент — это не виды деятельности разных людей, а разные роли одного и того же человека. Все руководители должны как рационально управлять ресурсами, так и вести за собой людей и мотивировать их. Некоторые лучше справляются с одной ролью, чем с другой, но каждой организации нужны обе. Если высокомотивированные люди плохо организованы и не имеют инструментов для работы, они никуда не придут.
Все мы ненавидим бюрократию. Мы тратим на нее время, она душит творчество и заставляет уделять внимание внутренней бумажной работе, а не внешнему взаимодействию с клиентами.
Многие современные, быстрорастущие организации построены вокруг общих ценностей и принципов: «все внимание клиентам», «побеждайте и проигрывайте командой», «рискуйте и учитесь на ошибках», «тратьте деньги компании как собственные» и т. п. При создании внутренней устойчивости они полагаются на культуру, а не на процесс. В результате люди получают возможности и веру в себя, и идеи оцениваются по заслугам. Все работают вместе, руководствуясь общим видением. Структура минимальна, иерархия горизонтальна, насколько это возможно, и процессы могут быть любыми, лишь бы достичь результатов. Но это еще не все.
Как эта идея может увести в сторону
Совещаний становится больше. Они посвящены тому, чтобы получить поддержку влиятельных стейкхолдеров или прояснить структуру ответственности, полномочий по принятию решений и конфликтующие приоритеты разных команд. Люди тратят все больше времени на то, чтобы разобраться во внутренних сложностях организации, которая становится высокополитизированной.
Цель структуры — рациональным образом распределить права на принятие решений. Хорошая структура отражает иерархию главных задач, выполняемых организацией, и на каждом уровне существует ясная ответственность за принятие решений. С хорошо выстроенными процессами все будут понимать, как работает организация, и тратить энергию на борьбу с внешним хаосом. Чтобы справиться с непредсказуемостью внешнего мира, нужно создать предсказуемость внутри.