Как создать свой «голубой океан» в постпандемическом мире?

Представители INSEAD Blue Ocean Strategy Institute Чам Ким (Chan Kim), Рене Моборн (Renée Mauborgne) и Ми Джи (Mi Ji) предлагают свое видение успешного конкурирования на рынках постпандемического мира.

Как определить — формируют ли подходы, порожденные рыночными сдвигами, тренды на будущее либо мы имеем дело с нестандартными решениями, которые с завершением пандемии окажутся невостребованными клиентами? Какие элементы ваших предложений времен кризиса подтвердят свою экономическую жизнеспособность в будущем? К примеру, во время локдауна ботанические сады некоторых стран принимали посетителей в заранее оговоренное время, с тем чтобы контролировать потоки людей и обеспечить физическое дистанцирование. Многим клиентам эта система пришлась по душе, поскольку позволила не только избежать ожидания на входе, но и насладиться красотами сада без толпы вокруг. Поможет ли это наблюдение руководителям таких объектов переосмыслить сервис в постпандемический период?

В любом случае, чтобы подготовиться к новому витку роста в постковидный период, руководители должны переосмысливать логику и подходы, утвердившиеся в их отраслях. В этом им может помочь модель «четырех действий».

Модель четырех действий

В основе данной модели лежат четыре следующих вопроса:

Какие из факторов, принимаемые в отрасли как должное, следует устранить?
Присутствие каких факторов следует уменьшить до уровня, значительно более низкого, чем тот, который в данное время является общепринятым в отрасли?
Присутствие каких факторов следует увеличить до уровня, значительно более высокого, чем тот, который в данное время является общепринятым в отрасли?
Какие факторы, никогда ранее не присутствовавшие в отрасли, следует создать?

Первые два вопроса стимулируют управленцев к поиску способов снижения структуры затрат. Вопрос «устранить» подталкивает руководителей к рассмотрению целесообразности отказа от факторов, которые, согласно утвердившейся в отрасли парадигме, являются ключевыми элементами конкурентного преимущества. Даже если данные факторы более не являются движущей силой генерирования ценности (а возможно, даже ее нивелируют), они редко ставятся под сомнение. Устранив эти факторы, бизнесы могут существенно сократить затраты.

Вопрос «уменьшить» заставляет руководителей спросить себя — нет ли в их продуктах и услугах лишних «наворотов», генерирующих дополнительные затраты, не принося при этом практически никаких выгод. Третий и четвертый вопросы призваны значительно увеличить получаемую клиентами ценность. Вопрос «увеличить» вдохновляет управленцев на поиск путей устранения компромиссов, на которые вынуждены идти клиенты. Как правило, в их основе лежит неспособность отрасли увидеть, что потребители хотят иметь больше элементов, чем те, которые содержатся в стандартных предложениях. И, наконец, вопрос «создать» ставит руководителей перед вызовом — какую кардинально новую ценность предложить потребителям либо какой новый спрос генерировать.

Данные вопросы могут помочь компаниям создать предложение, отличающееся от того, что есть на рынке, и одновременно обладающее более низкой себестоимостью.

РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-СТРАТЕГИИ: от Стратегической Идеи до Результата

Zwift — виртуальный мир велосипедистов

Zwift — компания, представляющая онлайн-платформу для спортивных занятий в закрытых помещениях. Во время пандемии, когда было отменено проведение спортивных соревнований, среди иного, резко возрос спрос на онлайн-занятия велоспортом. Во время езды в онлайне данные о скорости и силе тяги передаются на сервер, а аватар пользователя катится по дорогам виртуального мира. Любители велоспорта вместе с тысячами своих единомышленников могут путешествовать по вымышленной стране Вотопии, по живописным местам Англии и Франции, проехаться трассой «Тур де Франс». Предоставляя пользователям из разных уголков мира возможность вместе совершать велопрогулки, участвовать в велогонках или иных спортивных мероприятиях, Zwift способствует формированию социальных связей между людьми, причастными к этому виду спорта.

Хотя катализатором роста Zwift стала пандемия, популярность платформы указывает на высокий потенциал для расширения бизнеса и в постковидном мире. Суть предложения Zwift не в виртуальных спортивных занятиях. Его отличительной чертой является создание по доступной цене уникального опыта для широкой базы пользователей. В данном случае виртуальные технологии являются способом реализации этого ценностного предложения.

Во время пандемии многие компании стали предлагать онлайн-решения. Однако сейчас, когда открываются физические локации, руководители должны задуматься ‒ стали ли их цифровые решения прорывом в генерировании ценности для потребителей (как это произошло в случае Zwift)? Или же они просто воспроизводят решения, предоставляемые бизнесом в оффлайне? Если для вас актуально последнее, следует задать себе следующий вопрос: есть ли у вашей компании шанс выдержать все более сильную конкуренцию со стороны как традиционных, так и цифровых игроков? Что вам для этого необходимо устранить, уменьшить, увеличить или создать?

Руководители компаний, обладающих физическими активами, должны понимать, что хотя расширение присутствия в онлайне и является необходимым элементом конкурентоспособной стратегии в постпандемическом мире — только этого может оказаться недостаточно. Такие организации могут дифференцироваться, выйдя за пределы того, что можно предложить в рамках диджитал-решений. Подумайте о том, за чем больше всего скучали клиенты во время пандемии? Возможно, это некий аромат или какой-то иной нюанс, который можно ощутить только в физической среде? Или же это зрительный контакт либо неуловимый язык телодвижений, что нереально воспроизвести через Zoom? Как вы можете, используя модель «четырех действий», соединить то лучшее, что есть в обоих мирах ‒ физическом и цифровом, для того чтобы создать предложение, отличающееся от того, что предлагается на рынке, причем за более низкую цену?

Strategic Insights — telegram-канал с ежедневным обзором глобальных трендов и актуальных бизнес-инсайтов от бизнес-девелоперской компании Strategic