Бізнес «як на війні»: п'ять стратегій, які допоможуть подолати кризу

Що варто врахувати компаніям, аби вижити в надскладний час, коли бізнес із режиму функціонування «як завжди» переходить у режим «як на війні»?

Еван Льянг (Evan Liang) — гендиректор LeanData, раніше венчурний інвестор, який під час криз 2001-го та 2008-го років здійснив успішну реорганізацію низки компаній (за що здобув репутацію «майстра трансформацій») — у розмові з виданням Entrepreneur надав п'ять рекомендацій стосовно того, що потрібно врахувати керівникам, аби успішно пройти крізь важку кризу.

1. Не бійтеся казати правду

Ніколи потреба у прозорості комунікацій не є такою сильною, як у час, коли збираються хмари. Саме тоді керівники мають бути якомога відвертішими з працівниками, консультантами та членами рад директорів. Під час кризи всі хочуть чути погані новини; тож доносьте їх, нічого не прикрашаючи. Хай люди знають план битв та розуміють, як роль, котру вони виконують, може наблизити перемогу.

Коли відбувався крах доткомів, Льянг входив до ради директорів одного стартапу. Ось що він розповів про свій тодішній досвід:

«Управлінська команда приховувала неприємні новини, хоча до колапсу залишалося менш ніж шість місяців. Коли ж, врешті-решт, ситуація з'ясувалася, всі керівники були звільнені і “кермо” управління перейшло до ради директорів. Ми сфокусувалися на організуванні “військ” та відновленні довіри працівників. Завдяки їм, компанія здійснила “м'яку посадку”».

2. Заощаджуйте грошові кошти

Під час будь-якої кризи наявність або відсутність грошових коштів вирішує все. Оплата праці — одна із пріоритетних ділянок, де можна знайти можливості для заощадження коштів. «Ви маєте зберегти якомога більше робочих місць, тому виплачуйте винагороду не грошима, а акціями», — сказав Льянг, додавши, що при цьому важливо зрозуміти мотивацію людей. Для одних критично важливо мати готівкові кошти, в той час як інші віддають перевагу акціям. Розподіливши працівників на групи відповідно до їхніх бажань та потреб, ви зможете запропонувати вигідну для всіх модель оплати праці, водночас покращуючи свою грошову позицію та зміцнюючи лояльність персоналу.

У кризу акції можуть стати прийнятним засобом оплати для широкого кола гравців, як-от орендодавців, консультантів, постачальників комплектуючих, провайдерів різних сервісів тощо. В 2001-му стартапам не доводилося когось переконувати погодитися на оплату акціями — всі охоче їх брали. Натомість у коронакризу, коли орендодавці та багато інших бізнесменів опинилися в глибокій скруті, акції часто ставали єдиним можливим способом отримання оплати. «Пропонуйте своїм партнерам цінні папери, “підсолоджені” певною кількістю грошових коштів, і тоді, можливо, вони більш охоче підуть на ризик», — порадив Льянг.

3. Аби уникнути різких скорочень витрат, поступово зменшуйте видатки на «дрібниці»

Витрати на офісні та інші «дрібниці» хоча і здаються незначними, у підсумку виливаються в значну суму. Подивіться, що вам насправді не дуже потрібно: зайві площі; обладнання, яке практично не використовується; ліцензія на якесь другорядне програмне забезпечення, безкоштовні обіди...Продумайте: від чого варто відмовитися якнайшвидше. Посилаючись на свій досвід, Льянг зазначив, що для того аби отримати максимальну віддачу, важливо якомога інтенсивніше зменшувати незначні витрати, не відкладаючи це “на потім”, навіть якщо і виглядає, що такої потреби немає. Щомісяця скорочуючи витрати, скажімо на $5 тис., ви зможете пізніше зберегти для когось роботу.

Деякі керівники побоюються, що знижуючи видатки за рахунок «дрібниць», вони створять уявлення про те, що фінансовий стан компанії є гіршим, ніж насправді. Тому Льянг знов наголошує на критичній важливості прозорості комунікацій. Якщо співробітники знатимуть, що головною метою є збереження робочих місць, вам буде легше мотивувати їх «бігти швидше, аби спалювати жир».

Також слід виходити з того, що скорочення витрат — це процес, який ніколи не завершується. Льянг підходить до справи так:

«Коли підлеглі представляють мені серію заходів щодо скорочень видатків, я запитую, якими будуть їхні наступні кроки; потрібно орієнтуватися на найгірший сценарій — тоді ми зможемо рухатися швидко та реагувати на різні несподіванки; інакше дуже легко стати черговою жертвою кризи».

4. Шукаючи джерела фінансування, дійте нестандартно

Хоча венчурний капітал залишається основним засобом фінансування новоствореної фірми, варто розглянути й альтернативні підходи. Після краху доткомів Льянг обговорював із клієнтами компаній з його портфелю питання надання доступу до інтелектуальної власності в обмін на фінансування. «Стратегічні клієнти, які вважають вас критично важливим елементом свого бізнесу, часто хочуть отримати доступ до вашої інтелектуальної власності та готові платити за це авансом у рамках багаторічного контракту», — зауважив він.

5. Не призупиняйте процес найму

Під час криз 2001-го та 2008-го чимало бізнесів призупинили процесу найму, а в коронакризу деякі компанії навіть ліквідували свої рекрутингові структури, що, за словами Льянга, було «бездумним кроком». Він наголошує на необхідності розвивати рекрутингову функцію в складні часи, бо інакше ви не зможете залучати потрібних фахівців.

І ще одна порада Евана Льянга: «Якщо це можливо, в кризу не “латайте дірки”, а сфокусуйтеся на підвищенні продуктивності вашого бізнесу, інвестуйте в персонал та інші ділянки ланцюга генерування доходів; думайте про те, що подолавши складнощі, ви вийдете з кризи сильнішими».

Strategic® Insights — telegram-канал зі щоденним оглядом глобальних трендів та актуальних бізнес-інсайтів від бізнес-девелоперської компанії Strategic®