«Большая идея»: как преобразовать свой бизнес, чтобы быть сильнее в будущем

«Чему мы учимся в нынешних условиях и как меняем свой бизнес, чтобы быть сильнее в будущем?» — этот вопрос все чаще звучит среди владельцев и CEO, которые переходят от защиты своего бизнеса к его восстановлению. Какая «большая идея» будет определять все предстоящие стратегические и организационные изменения?

В течение последнего времени эксперты Bain&Company, проведя десятки бесед с лидерами компаний, раскрыли три ключевые идеи:

Многие CEO рассматривают сегодняшнюю ситуацию как генеральную репетицию перед грядущими турбулентными временами.
CEO оглядываются на руководителей, которые в начале Второй мировой войны столкнулись с сильным глобальным потребительским шоком. В 1940-х годах бизнес-лидеры признали «большую идею», возникшую в результате войны: массовое производство должно соответствовать массовому мышлению. Они понимали, что после войны появятся новые сегменты клиентов с радикально новыми потребностями. Те, кто перестроили свои компании на основе этих уроков, смогли опередить своих конкурентов.
Сегодняшние руководители демонстрируют дух своих коллег 1940-х годов. Чтобы превратить свой бизнес в будущую компанию-победителя, они делятся своими основными идеями с людьми: поговорите с наиболее важными клиентами сейчас; избегайте возврата к старым способам работы; и пусть ценности и принципы компании определяют все решения.

Большинство этих CEO согласны со следующей «большой идеей»: «Мы не можем вернуться к тому, кем мы были. Вместо этого мы должны стать более адаптируемой, обучающейся организацией, конкурирующей не только в масштабе, но в скорости. Мы должны заново открыть для себя бизнес — чтобы разрушить существующий статус-кво и уверенно войти в изменившийся новый мир».

Bain&Company классифицирует их видение следующим образом:

«Уроки локдауна». CEO наслаждаются гибкостью работы из дома, меньшими и более короткими совещаниями в Zoom, более быстрой сменой кадров, большими экспериментами, расширением возможностей локальных офисов и многим другим. Они говорят: «Эта новая нормальнность, кажется, умнее и лучше, чем та, что была прежде».
«Ускоряющиеся тренды». CEO утверждают, что кризис не приносит ничего нового, это на самом деле быстрое ускорение текущих трендов. Для их компании это может быть изменение в поведении клиентов, новое отношение к изменению климата, размывание глобализации и т.д. Они говорят: «Эти тренды сейчас ускоряются. Нам нужно меньше говорить, больше действовать».
«Конец эры». CEO считают, что мы наблюдаем последнее десятилетие «профессиональной системы управления». Эта система, созданная в 1920-х годах, хорошо управляет в масштабе, но создает огромную сложность. У сегодняшних сотрудников нет времени, чтобы справиться с этой сложностью — им нужно идти в ногу с новыми участниками отрасли, которые конкурируют в масштабе и в скорости. Эти CEO говорят: «Этот кризис обнажил расколы в профессиональном управлении и заставил нас работать по-другому. Давайте воспользуемся этим моментом и начнем наш собственный путь, чтобы стать сильнее».

Вы можете сами решить, какой из трех подходов будет работать лучше для ваших людей. Но, независимо от решения, CEO делятся следующими тремя важными посланиями.

Перефокусируйтесь на лучшее из глобального и локального

Для посткризисного мира потребуется более сильный глобальный офис. Его модернизация должна начинаться с управления рисками: способность их прогнозировать, адаптировать и тестировать устойчивость. Кроме того, офис должен предоставлять клиентам преимущества скорости и масштабирования.

Многие лидеры ожидают радикальных сдвигов в отраслевых зонах прибыли и конкурентной динамике после кризиса. Поскольку эти изменения не будут однородными для разных рынков, они потребуют быстрого реагирования на локальном уровне. Сегодняшний мировой опыт позволил CEO увидеть ценность локальных экспериментов и делиться передовым опытом. Это позволяет локальным командам возглавить стратегические инновации и предлагать индивидуальные решения в своих регионах. Эти команды будут действовать в соответствии с рекомендациями центральных офисов. А руководители компаний примут лучшие практики и распространят их по всему миру.

Полезным может оказаться применение технологического мышления и переосмысление ролей глобальных и локальных команд. Представьте себе организацию как операционную систему и набор приложений. Глобальный офис служит операционной системой. После разработки ОС разработчик приложения не меняет ее. Но разработчики и их уполномоченные команды могут свободно запускать и создавать свои собственные приложения по своему усмотрению. Приложения получают выгоду от того, что являются частью компании, с инвестициями в единую масштабируемую операционную систему и возможностью делиться уроками между группами приложений.

Откройте заново для себя процесс построения бизнеса

Компании, которые выйдут сильными после кризиса, будут бизнес-строителями. Они понимают, что поведение и потребности клиентов изменятся. Они будут открывать новые бизнесы, чтобы реагировать на эти изменения. Они знают, что границы отрасли будут меняться. И, наконец, они будут строить новые предприятия, чтобы лидировать и контролировать возникшие новые зоны прибыли.

Чтобы заново открыть для себя процесс построения бизнеса, CEO могут начать с нескольких наводящих вопросов:

Как лучше определить “точки провала бизнес-модели” в процессе ее построения?
Как дать возможность командам устранять ошибки модели с помощью тестирования рынка?
Как масштабировать глобальные прототипы, полученные в результате тестирования на рынке?
Как выйти за рамки инноваций и рассмотреть вопрос построения бизнеса более широко? Как определять продукты, выход на рынок, экосистемные партнерства?
Как сосредоточиться на «усилении» командных успехов?

Переориентируйте свою культуру на тех, кто действительно этого заслуживает

Самым вдохновляющим аспектом «большой идеи» переоснащения компании для нового мира является ее влияние на людей и культуру. Благодаря виртуальному управлению командой и модернизации бизнеса лидеры обнаруживают, что большая часть того, что мы называем «развитием людей», на самом деле представляет собой набор процессов, которые обучают людей управлять сложностью, а не ставить ее под сомнение. Некоторые CEO уже осознают, что им не нужны сотрудники на все руки, главная сила которых заключается в управлении сложностью, которую они часто и сами же создают. Вместо этого руководителям нужны люди, которые говорят все как есть, те, кто сильны в одних областях и не блещут в других. В этом и заключается волшебная сила таких людей и именно они помогают находить удивительные идеи в неожиданных местах.

Компании-победители будут использовать Agile. Они будут адаптируемы. Они будут поощрять команды, которые мобилизуются вокруг кризисных вопросов и проблем построения бизнеса.

Вместо того, чтобы возвращаться к тому, кем вы были, радикально упростите то, что вы делаете и как вы это делаете, и быстрее реагируйте на своих меняющихся клиентов, которые не будут ждать. Так же, как и «несговорчивые» лидеры и сотрудники-«звезды» следующего поколения, которые ожидают, что вы перестроитесь на будущее. Каждое решение, которое вы принимаете, сигнализирует вашим сотрудникам и клиентам, выйдете ли вы из этого кризиса победителем. Посылайте правильные сигналы — это ваш момент истины.

РАЗРАБОТАЕМ БИЗНЕС-СТРАТЕГИЮ: от Стратегической Идеи до Результата. Создание и внедрение бизнес-стратегии под цели вашей компании вместе с вашей командой

Strategic Insights — telegram-канал с ежедневным обзором глобальных трендов и актуальных бизнес-инсайтов от бизнес-девелоперской компании Strategic