Испытание кризисом: от выживания к росту

Каким бы тяжелым не оказался нынешний кризис, мало думать исключительно о выживании, надо готовить бизнес к тому, чтобы возобновить рост — считает профессор Лондонской школы бизнеса Майкл Джакобидес (Michael Jacobides).

В чем суть кризисного управления

Кризис требует от лидеров особой поведенческой линии, которая, возможно, им не свойственна в благополучные времена, — отмечает Джакобидес. Реагировать на ситуацию надо практически молниеносно и ни в коей мере не поддаваться искушению «не замечать» новых малоприятных фактов. Честность, скромность, простота и прямота, — такие качества нужны руководителям для того, чтобы эффективно управлять людьми в кризисные времена.

Нельзя «сглаживать» доносимые послания, ибо кризис — не время для манипуляций истиной. «Если ситуация ужасна — надо об этом сказать; нужен недвусмысленный понятный нарратив, отражающий неприкрытую реальность», — говорит Джакобидес, добавляя, что это особенно важно, когда дело касается взаимоотношений с банками или кредиторами. Лучше всего не обещать особо много и при этом сделать больше обещанного. Ведь «уверенность кредиторов в вас основывается не на элегантности финансовых проекций, а на вашей способности последовательно выполнять свои обязательства».

Кто пострадает больше

Больше всех, по мнению Джакобидеса, пострадают компании, имеющие серьезные проблемы со «здоровьем». Среди главных «симптомов» — стратегические просчеты, слишком высокая задолженность, минимальный уровень рентабельности. Часто, «оптимизируя», компании сокращают все — капитальные затраты, операционные издержки, затраты на R&D и при этом практически не модифицируют портфели своих бизнесов.

Хотя исследование, проведенное Bain & Co в 2019-м году, показало: компании-победители более избирательно подходят к сокращению затрат. Как правило, они сохраняют затраты на R&D на прежнем уровне и продолжают инвестировать в укрепление взаимоотношений с различными стейхолдерами.

Изменение бизнес-модели

Джакобидес говорит о том, что, возможно, для того чтобы удержаться на плаву, придется прибегнуть к рефинансированию либо изменить структуру собственности. Важно не затягивать с принятием таких решений. Также, не исключено, что понадобится несколько сценариев действий, поскольку никто не знает — сколько времени будет продолжаться кризис.

Если же вы решили существенно сократить затраты, то лучше действовать быстро, а не «урезать» постепенно или экспериментировать, пробуя — каким будет результат каждого очередного шага.

Далее, чтобы возродиться и продолжить рост, необходимо изменить бизнес-модель (а, возможно, даже радикально ее переосмыслить). Важно убрать первопричины проблем, а не просто заниматься «симптоматическим лечением».

И еще одно: так как грядут совершенно иные времена, следует задуматься о том, как изменить поведение коллег и клиентов. Людям придется формировать новые привычки. Стоить учесть: чтобы поведенческое изменение приобрело устойчивый характер, в среднем требуется более 66 дней.

Диджитализация как данность

Джакобидес сравнивает последствия нынешнего кризиса с лесным пожаром. Да, многое будет разрушено, но также появятся и возможности для роста существующих и становления новых бизнесов. Например, Bookshop.org утвердилась на американском рынке как низкобюджетная независимая платформа, помогающая небольшим книгопродавцам удержаться на рынке, а также предлагающая альтернативу тем потребителям, которые не желают иметь дело с Amazon.
Если же брать в целом, то роль цифровых экосистем будет поступательно возрастать. В последние годы мы наблюдаем закат таких традиционных «звезд» фондовых рынков, как Microsoft, Amazon, Google, Apple, Facebook и Netflix. А главенствующие места занимают цифровые гиганты — Microsoft, Amazon, Google, Apple, Facebook и Netflix. В будущем позиции этих компаний будут только усиливаться. Мы и так уже зависим от них, а во время кризиса нас вынудили еще в большей мере полагаться на цифровые каналы доставки продуктов и услуг. Поэтому главным приоритетом для компаний станет вопрос — как успешно конкурировать с такими экосистемами.

Как подойти к регулированию использования данных

Взгляды на то, как следует подходить к регулированию использования данных в различных культурах существенно разнятся. Так, если в Южной Корее, Гонконге и Тайване государство играет в этом ключевую роль, то в Сингапуре оно в большей степени выполняет функцию фасилитатора. Какая позиция в этом диапазоне может стать оптимальной? Пока этот вопрос остается без ответа.

Еще один аспект проблемы касается непосредственно регулирования. Если ранее регуляторы крайне настороженно относились к ведущим технологическим компаниям, то теперь, как считает Джакобидес, их позиция может на какое-то время смягчиться (из-за помощи оказанной этими игроками в борьбе с пандемией), но, не исключено, что маятник качнется в обратную сторону. И тогда ситуация может кардинально поменяться (причем, вероятно, уже в этом году).

Таким образом, руководителям предстоит найти ответ на сложнейший вопрос: как их бизнесы могут вписаться в цифровые экосистемы, структура которых, скорее всего, радикально изменится.

Как перераспределить капитал

Джакобидес рекомендует компаниям избавляться от бизнесов, в которых уже начинают проявляться проблемы и которые не имеют особых перспектив на будущее. Одновременно необходимо консолидировать и расширять перспективные направления, на которых нынешние неблагоприятные обстоятельства отражаются меньше, чем на иных. Что касается «дойных коров», которые пока не теряют деньги, но уже начинают проявлять признаки проблемности, самое разумное — это попытаться максимально на них заработать или же приступить к реструктуризации. Главные же усилия следует сосредоточить на бизнесах, которые, хотя и испытывают сейчас сложности, в будущем смогут с высокой вероятностью генерировать высокие доходы.

Очевидно, что этот далеко не полный перечень вопросов, на которые предстоит найти ответы руководителям. Но как бы не развивалась ситуация, Майкл Джакобидес рекомендует лидерам в ближайшие недели и месяцы уделить первоочередное внимание следующим моментам:

сфокусироваться на финансовых вопросах;
начать осваивать новые лидерские навыки;
приобщить к процессу кризисного управления различных стейкхолдеров;
резко сократить затраты и реинвестировать средства в перспективные направления;
заняться вопросами, связанными с цифровыми платформами и экосистемами;
уделять достаточно внимания коммуникациям: общаться с персоналом часто и откровенно.

Strategic Insights — telegram-канал с ежедневным обзором глобальных трендов и актуальных бизнес-инсайтов от бизнес-девелоперской компании Strategic