Справа бізнесу вже давно не тільки бізнес

«Зараз неможливо керувати компанією, обмежуючись виключно рівнем бізнесу; керівникам потрібне вміння вести “гру” на більш ніж одному рівні одночасно», — так описують сутність сучасного управлінського процесу Мартін Рівз (Martin Reeves), директор BCG Henderson Institute, та Йоханн Харносс (Johann Harnoss), керівник проєктів у цій організації.

Кар’єра більшості керівників припала на часи політичної стабільності та відносної прогнозованості економіки, яка періодично зазнавала спадів. Найважливішими для лідерів були уміння, безпосередньо пов’язані зі «справою бізнесу». В першу чергу це здатність створювати конкурентну стратегію, генерувати інновації, управляти операційною діяльністю та людськими ресурсами. Озираючись назад, можна сказати, що управління бізнесом було справою досить простою. Сьогодні ж лідери дедалі частіше потрапляють на невідомі їм терени, які відрізняються високою невизначеністю, нестабільністю, уповільненням економічного зростання та новими політичними реаліями. Все це трансформує стосунки між бізнесом і іншими складниками суспільства.

Фактори політичної та економічної невизначеності

Частково нинішня багатоаспектна невизначеність є побічним продуктом двох рушіїв, які зумовили економічне зростання впродовж останніх чотирьох десятиріч. Це інтеграція світової економіки і технологічна інновація. Разом ці дві сили, з’єднавши бізнес і суспільство складнішими, ніж будь-коли раніше, зв’язками, спричинили як зріст добробуту, так і поглиблення нерівності в різних країнах світу. Вплив політичних та економічних чинників на бізнес суттєво посилився. Як показав аналіз BCG Henderson Institute, чимало керівників приділяють все більше уваги реагуванню на питання політичного й економічного характеру. А дослідження, яке провели автори, підтвердило очевидний факт: компанії, котрі перебувають у зоні сильного впливу політичних і економічних чинників, мають менші прибутки, ніж гравці, які функціонують у стабільнішому просторі. Проте навіть в умовах політичних та регуляторних інтервенцій і економічної волатильності, мудрі лідери можуть нівелювати негативні ефекти та створити конкурентну перевагу. Для цього, як пишуть автори, потрібно змінити звичну ментальну модель, яка лежить в основі розробки бізнес-стратегії.

Від шахів до ляльки-матрьошки

Сьогоднішній бізнес є частиною складних адаптивних систем, у рамках яких локальні пертурбації можуть спричинити непередбачений глобальний ефект (і навпаки). Якщо раніше стратегічний процес асоціювався більшою мірою з грою в шахи, то зараз його сутність найкраще виражає метафора «ляльки-матрьошки» — набору дерев’яних фігурок, які вкладаються одна в одну. В контексті бізнесу вкладені множинні системи виглядають так. Компанії є елементом бізнес-екосистем, вбудованих у локальну та національну економіки, які тісно переплітаються із суспільством. Зміни на нижчих рівнях (які відбуваються всередині індустрій та в просторі між компаніями) впливають на рівні вищі (як-от економіка і політична система), що, у свою чергу, формує долю систем, які знаходяться всередині, а саме — компаній. Відповідно, сьогодні неможливо вести бізнес, не враховуючи того, що відбувається на інших рівнях.

➥ СТРАТЕГІЧНА СЕСІЯ Створення проривної стратегічної ідеї та стратегії

Як працюють вкладені адаптивні системи

Розглянемо приклад роздрібної галузі США. Реагуючи на вступ Китаю до СОТ, американські ритейлери вибудували синхронізовані глобальні ланцюги постачань. Таким чином вони використали створену в політичній площині можливість для оптимізації вартості функціонування ланцюга. Рішення щодо джерел закупок та логістики знайшли відображення на економічному, політичному і соціальному рівнях. Першим очевидним результатом було зниження цін на велику кількість побутових товарів. Більш опосередкованим наслідком стало переміщення багатьох виробництв за межі США, що потягнуло скорочення робочих місць всередині країні та появи в американців відчуття непевності у завтрашньому дні. Це спричинило негативну реакцію на торгову політику на політичному і соціальному рівнях. Технологічний прогрес ще більше ускладнив ситуацію: зайнятість у виробничому секторі США ще більше зменшилася, хоча загальний обсяг виробленої продукції зріс.

Що робити бізнес-лідерам

Перед усе важливо усвідомити, що фокусування лише на вузькому бізнес-полі є вкрай ризикованою «грою». Потрібно опанувати методи управління явищами, котрі породжують складні адаптивні системи. Для цього слід сконцентруватися на наступному.

1. Розвивати навички аналізу багаторівневих сценаріїв. Компаніям потрібні навички поглибленого аналізу економічних і політичних реалій. Важливо зрозуміти, що відбувається на кожному рівні, змоделювати наслідки цього для бізнесу та зробити відповідний стратегічний вибір. Такий аналіз не повинен ґрунтуватися тільки на теоретичних припущеннях і прогнозах. Необхідно враховувати висновки, витягнуті із аналогічних ситуацій, які виникали в минулому, та спроєктувати імовірні наслідки економічних або політичних змін на бізнес-стратегії.

Потрібно мислити категоріями «що, якщо». На практиці це означає розробку сценаріїв, де ставилися б під сумнів припущення, на яких базуються стратегія, інвестиційні плани, важливі ініціативи тощо. Проведення сценарного аналізу — не разова сесія. Це постійний процес, який є елементом аналізу дієвості стратегії. Серед іншого, керівники можуть використовувати сценарії для отримання підтверджень зроблених раніше припущень («якщо відбудеться подія типу “X”, це підтвердить правильність припущення “Y”»); вловлювання певних попереджувальних сигналів (якщо ми побачимо “X”, то, імовірно, невдовзі відбудуться події типу “X”») і обговорень можливих дій («якщо ми побачимо “X”, то зробимо “Y”»). Це дуже непросто реалізувати в реальному житті. Так, європейські енергетичні компанії досі не можуть повноцінно оцінити, які наслідки для їхніх бізнес-моделей матиме перехід на «зелену» енергію.

2. Розвивати організаційну стійкість. Передбачити та нейтралізувати кожний негативний ефект, який можуть створити несприятливі події, неможливо. Тому компаніям потрібна більша стійкість, що дасть змогу в умовах зовнішніх потрясінь зберегти (а інколи навіть зміцнити) відносну конкурентну перевагу.

Дослідження показало, що організації, які відрізняються найбільшою стійкістю, мають три якості, котрі здобули біологічні системи в ході еволюції. Це наявність резервних елементів (наприклад, у виробничій мережі); внутрішня багатоманітність (як-от в підходах до розв’язання проблем) та модульність (мережа довільно пов’язаних між собою елементів замість системи високоінтегрованих компонентів).

3. Сформуйте середовище відносної захищеності. Великі компанії спроможні сформувати своє найближче оточення так, аби створити умови відносної прогнозованості. Цього можна досягти завдяки контролю контексту, в якому генерується цінність. Одна із стратегій — формування екосистеми (наприклад, постачальників і партнерів), що дозволяє координатору отримати контроль над інформаційними потоками та ціновими механізмами.

Amazon, працюючи в партнерстві з тисячами гравців ринку електронної комерції, може швидше, ніж інші, розпізнати ймовірність зовнішніх потрясінь та оперативно модифікувати як свою операційну діяльність, так і ступень пов’язання із зовнішніми партнерами.

4. При потребі «перепишіть» наратив. Щоб отримати краще уявлення про нові ідеї, які можуть впливати на те, що відбуваються на соціальному і політичному рівнях, компанії мають розмовляти з різними категоріями людей (а не лише з цільовими аудиторіями) і намагатися задавати тон перебігу дискусії. Ідея, представлена у формі оповіді, є надзвичайно потужним інструментом, оскільки дає змогу змінити уявлення про те, що є правильним або цінним.

У своїй відомій промові 2016-го року гендиректор GE Джефф Іммельт (Jeff Immelt) виклав нове бачення майбутнього глобалізації та підтвердив зобов’язання компанії будувати виробничі центри та підприємства в різних країнах світу. Іншими словами, GE намагається «переписати» оповідь про глобалізацію, для того щоб відреагувати на дедалі глибші проблеми, які несе в собі домінувальний наратив.

5. Переосмисліть зміст лідерства. Фокусуючись на генеруванні цінності для клієнтів та акціонерів, керівники мають враховувати обмеження, які створюються на економічному і політичному рівнях цілої системи. Для цього потрібно розширити діапазон лідерських умінь. Зокрема, критично значущою є роль «антени», що вловлює сигнали, які надходять із політичного і соціального рівнів, а також «підривника», котрий втілює сигнали щодо зовнішніх змін у практичних діях та бореться із організаційною інерцією.

Strategic® Insights — telegram-канал зі щоденним оглядом глобальних трендів та актуальних бізнес-інсайтів від бізнес-девелоперської компанії Strategic®