В чем суть стратегии клиентоцентричности

О том, что клиенты неизменно должны быть на первом месте, заявляют практически все. Но нередко это оказывается лозунгом, не имеющим никакого подкрепления на практике. Почему это так и что в этом плане можно предпринять? Об этом пишет Марк Хокнелл (Mark Hocknell), консультант по вопросам клиентоцентричного бизнеса.

Эпоха клиента

По определению исследовательской компании Forrester, «наступила эпоха клиента». Сегодня клиенты контролируют все. Не компании принимают решения о том, что и как продавать потребителям. Это они определяют для себя — что покупать. Таким образом, уровень прибыльности бизнеса определяется ценностью портфеля клиентов.

Портфель клиентов

Ценность портфеля компании измеряется совокупной численность ее клиентов: их ценностью в денежном выражении, а также силой коллективной поддержки, которая оказывается бизнесу. Чтобы измерить общую ценность портфеля, недостаточно таких метрик, как «пожизненная ценность клиента» (CLV) и «индекс потребительской лояльности» (NPS) — необходимо также понять, какая часть клиентов относится к приверженцам компании, а какая — к ее недоброжелателям.

Почему нередко в портфеле оказывается много недоброжелателей и слишком мало прибыльных клиентов? Одной из главных причин является то, что бизнесы, ориентирующиеся на продукт или доставку, готовы продавать кому угодно, лишь бы кто-то купил. Хотя компания должна сконцентрироваться на повышении ценности клиентского портфеля и, как итог, — бизнеса в целом (повышение прибыльности и увеличение численности его сторонников).

Приводимая ниже трехфазная модель призвана направлять организации в процессе создания клиентоцентричного бизнеса.

Фаза 1. Создание стратегии работы с клиентами

Первым шагом является идентификация групп клиентов. При этом следует выйти за пределы обычной категоризации и изучить поведение различных типов потребителей. Далее следует выявить клиентов, соответствующих критериям «двустороннего обмена» — иначе говоря тех, кто получает ценность от бизнеса, а также генерирует для него ценность (например, распространяя позитивную информацию через «сарафанное радио»).

Для этого следует ответить на такие вопросы:

• Кого вы относите к клиентам, которым адресована создаваемая вами ценность (определение должно быть максимально точным)?
• Кого вы относите к клиентам, у которых, как предполагается, должны найти отклик ваши цель и ценности?
• Какие клиенты наиболее ценны для вас? С финансовой перспективы (обычно оценивается с помощью CLV)? С точки зрения генерирования позитивной информации о бизнесе? (Процесс изучения клиентов является итеративным, поскольку ваши знания относительно групп клиентов будут постоянно пополняться и углубляться.)

Намереваетесь ли вы увеличивать эту долю клиентского портфеля? Необходимо ли трансформировать способы взаимодействия с этими клиентами?
Четко сформулируйте стратегию для каждой из групп клиентов и определите результаты, которые желаете в итоге получить.

КОРПОРАТИВНОЕ ОБУЧЕНИЕ Learning by Doing

Фаза 2. Создание ценностного предложения

Большинство бизнесов прекрасно умеют убеждать в том, что лучше всего покупать именно у них, но мало кто способен донести — почему мы это должны делать. Клиенты (как люди вообще) принимают решение на эмоциональном уровне, а далее пытаются обосновать его рационально. Итак, почему конкретная группа клиентов должна иметь дело именно с вами? Что вас объединяет — какие общие ценности и убеждения вас связывают? Как раз в этом и заключается суть ценностного предложения.

Ценностное предложение имеет два измерения. Первое — это ответ на вопрос: почему, собственно, клиенты должны выслушивать то, что вы хотите им сказать? Что вы отстаиваете, какова ваша цель, какое изменение вы можете привнести в мир? Второе — детальная информация о вашем предложении. Какие характеристики и функции продукта формируют ценность, которую стремится получить клиент?

Фаза 3. Реализация

В рамках этого этапа осуществляется реализация сформулированной стратегии. Любые усовершенствования потребительского опыта должны быть шагами на пути ее воплощения. Главная задача — филигранность управления комплексом ресурсов, с тем чтобы предложить клиентам максимально высокую ценность.

Ключевой проблемой является то, что нередко компании не уделяют должного внимания первым двум фазам и сразу приступают к действиям. В основном руководство базируется на финансовом плане и некоторых плохо продуманных KPI, а также на расплывчатых заявлениях о том, что «клиент — прежде всего».

Между тем выводы целого ряда исследований (в частности, проведенных Гарвардской школой бизнеса и Forrester) указывают на то, что компании, последовательно реализующие стратегию клиентоцентричности, получают следующие базовые преимущества:

• более высокий уровень прибыльности; в основном это достигается благодаря фокусированию на правильных клиентах и двухстороннему обмену ценностью;
  более высокий уровень устойчивости бизнеса, что особенно очевидно в нестабильной экономической ситуации;
• более глубокое взаимодействие с клиентами, что повышает уровень их удерживания, а также создает стремление распространять позитивную информацию о бизнесе);
• более высокая вовлеченность сотрудников в деятельность компании, среди иного, за счет привнесения в их работу значимой цели.

Strategic Insights — telegram-канал с ежедневным обзором глобальных трендов и актуальных бизнес-инсайтов от бизнес-девелоперской компании Strategic