Цифровая инновация: что следует учесть CEO
Инновационная деятельность в цифровом пространстве «новой нормальности» требует совершенно иных подходов, чем те, к которым вы, возможно, привыкли», — пишет Бруно Гикарди (Bruno Guicardi), президент CI&T — компании, предоставляющей решения в сфере диджитал-трансформации для крупнейших корпораций мира.
Поясняя суть цифровой инновации, Бруно Гикарди проводит аналогию со спортом. Вы решили попробовать себя в игре в пиклбол. «Ничего нового, — думаете вы, выходя на корт, — все, как и в теннисе». Хотя это отнюдь не так: ракетки меньше, мяч легче, размеры корта также меньше... Уже в процессе игры приходит осознание, что из-за своих первоначальных допущений вы утратили шанс получить желаемый результат. В инновационной деятельности все происходит примерно так же. Имея опыт внедрения диджитал-решений, вы можете посчитать, что знаете все и в состоянии контролировать процесс, даже сталкиваясь с новыми для себя ситуациями. «Однако создание цифровых инноваций требует совершенно иных подходов; первостепенную значимость имеет не столько наличие нужных инструментов, а глубокий сдвиг в способе мышления», — замечает автор.
Базовое изменение
Возможно мы не до конца осознаем, насколько непредсказуемы и глубоки изменения, которые буквально сотрясают бизнес-пространство. Ежедневно в нем появляются тысячи инновационных продуктов, которые с завидной быстротой копируются в различных сегментах отраслей. Хорошим примером непрогнозируемости нынешней среды являются последние изменения бизнес-модели Nike.
Сейчас Nike, всегда оказывавшая давление на ритейлеров, требуя, чтобы они генерировали для клиентов четко дифференцированный опыт, разрывает связи с теми, кто не может либо не желает этого делать. Компания больше не будет продавать свою продукцию через таких игроков, как Amazon, DSW или Macy's. Вместо этого она будет напрямую взаимодействовать с клиентами.
Как это повлияет на систему продаж и дистрибуции? Станет ли трендом, которому будут следовать иные ведущие компании? Придет ли от ритейлеров «ответка»? И какой может быть ее форма? Сейчас никто, даже сама Nike, не знает, что может последовать за ее радикальным шагом.
Однако, несмотря на очевидное, многие бизнесы продолжают функционировать так, как будто все еще пребывают в ХХ веке, когда не так сложно было предсказать, что произойдет через три-четыре года. Сейчас же, чтобы создать выигрышную стратегию, надо не просто больше работать, пытаясь проанализировать все возможные варианты. Сложность этой задач возрастает по экспоненте и рассмотреть все вероятные сценарии практически невозможно. Слишком много переменных, слишком много связей между ними... Когда вы выйдете на рынок, опираясь на тщательно выверенный курс действий, ход событий на нем кардинально изменится. Иными словами, будущее больше не познаваемое и неважно, насколько крупным игроком вы являетесь и какие усилия готовы приложить.
Инструмент создания сильных управленческих решений
На самом деле это очень глубокое изменение. Ибо компании всегда выстраивали свой успех на способности знать. И требуется немалое мужество, чтобы признать — «мы не знаем» и немалая мудрость, чтобы принять — «не знать — это нормально». Ощущать себя комфортно, пребывая в состоянии дискомфорта — таким должен стать modus operandi современного бизнеса. Возможно, принятие этого — самый сложный и самый значимый шаг на пути к превращению в успешную организацию ХХI века.
Однако традиционные бизнесы пока не готовы это воспринять, поэтому процесс создания инноваций может оказаться для них мучительно-длительным. К примеру, компания переходит к прямым продажам и ей надо спроектировать новый потребительский опыт. Сначала вы проводите исследование, готовите на его основе документ и согласовываете планы действий со всеми внутренними функциями. Только этот этап может растянуться на несколько месяцев. А на то, чтобы воплотить идею в реальный продукт могут уйти не только месяцы, но и годы.
Но хуже всего — то, что оценка идей иногда превращается в нечто вроде «конкурса красоты», когда в ходе «подковерных» интриг какой-то замысел определяется как более привлекательный и в итоге получает перевес над всеми иными. Офисная «политика» может сделать цифровую инновацию неоправданно дорогостоящей, поскольку многие будут пытаться «вклиниться» в проект только потому, что это отвечает их интересам.
Мыслить масштабно — действовать осторожно
Цифровая инновация требует изменения мировоззрения. Главным должно стать создание инфраструктуры и процессов, которые бы позволяли эффективно функционировать в условиях непрогнозируемости — идти на обоснованный риск и получать бóльшую отдачу от инвестиций. Следует научится мыслить как венчурные инвесторы, которые никогда не делают ставку на один крупный проект, а финансируют разработку, скажем, 50-ти идей, тестируют каждую из них, а далее продолжают инвестировать в те, которые реально работают.
На практике использование подхода венчурных инвесторов означает, что вы должны расширить сферу полномочий ваших команд, чтобы избежать поэтапных согласований, поглощающих огромное количество времени и сил. В итоге команды смогут работать быстрее: темпы размежевания результативных и нерезультативных решений ускорятся и в определенные временные рамки будет умещаться большее количество итераций.
Все это не означает, что команды должны быть свободны от контроля. Нужны образования (группы, комитеты либо что-то иное), которые, не вторгаясь в сферу полномочий команды, отслеживали бы прогресс и ключевые показатели, чтобы удостовериться в том, что новшества на самом деле вызывают интерес у клиентов. Если же этого не происходит, проект необходимо закрыть и вложить средства в разработку следующей перспективной идеи.
Strategic Insights — telegram-канал с ежедневным обзором глобальных трендов и актуальных бизнес-инсайтов от бизнес-девелоперской компании Strategic