Что необходимо изменить в модели прямых продаж

В нынешних условиях модель прямых продаж (direct-to-consumer, DTC) утрачивает свою былую продуктивность и требует радикального переосмысления, считает профессор гарвардской бизнес-школы Лен Шлезингер (Len Schlesinger).

Взлет и падение модели прямых продаж

На протяжении десятилетий в американском ритейле доминировало несколько брендов (с 1923-го по 1983-й год состав первой десятки оставался практически неизменным). Но появился интернет, а с ним и инструменты, позволяющие демократизировать бизнес. Возник новый класс — стартапы. Первое поколение компаний, действовавших в поле прямых продаж, арендовали у кого-то цепи поставок, продавали только через веб, использовали социальные сети для маркетинга, а визуальный образ бренда предпочитали передавать через пастельные тона, простые для восприятия шрифты и логотип, который несложно было адаптировать к различным цифровым медиаканалам.

Изобилие венчурного капитала, низкий уровень конкуренции, и главное, чуть ли не «дармовая» реклама в социальных медиа — все это способствовало взлету молодых игроков. «Имея голову на плечах и весьма посредственный продукт, вы довольно легко могли добиться успеха на огромном, пока еще "спящем" общедоступном рынке — немалое количество проектов выпускников MBA-программ выросли в реальные бизнесы», — так охарактеризовал тогдашнюю ситуацию Бен Лехрер (Ben Lehrer), один из первых инвесторов Casper и Warby Parker.

Однако со временем все изменилось. Воодушевленные успехом нескольких выдающихся брендов, на рынок ринули конкуренты. Со временем рыночная стоимость многих «звезд» той эпохи существенно снизилась. Цена рекламы в социальных медиа устремилась ввысь, что сделало математику приобретения новых клиентов гораздо более сложной.

По словам Гари Вайнерчука (Gary Vaynerchuk), основателя VaynerMedia: «98% брендов работающих по DTC-модели уже вытеснены с рынка — просто они об этом еще не знают; у этих игроков нет "базы" для того, чтобы продолжать приобретать клиентов за разумную цену, а венчурные деньги со временем иссякнут».

Компании уже поняли, что реклама в Instagram работает только в определенных пределах: с ее помощью вы можете заполучить не более нескольких сотен «наилучших первых клиентов бренда». Это побудило многих двинуться в сторону традиционной розницы. Также ужесточение конкуренции привело к высокой фрагментации некоторых рынков, к примеру, рынка посуды, где, среди прочих, Equal Parts, Made In, Misen, Great Jones, Caraway соревнуются между собою, пытаясь угодить ценящим дизайн миллениалам. Еще более усложняет ситуацию то, что некоторые традиционные бренды, в частности, принадлежащий P&G Native Deodorant запускают собственные каналы прямых продаж.

В свою очередь, инвесторы изменили подходы к оценке продуктивности стартапов. Если в 2010-м предметом их первоочередного внимания была не столько доходность, сколько увеличение поступлений, то теперь маятник качнулся в обратную сторону и главным вновь становится устойчивый рост.

Нил Блументаль (Neil Blumenthal), гендиректор Warby Parker, написал в The New York Times: «Никогда еще основание бизнеса не обходилось так дешево — зато его масштабирование никогда не было таким сложным, как сейчас».

Помимо всего, модель прямых продаж давно уже никого не впечатляет новизной. «DTC-модель была прорывом 10 лет назад — сейчас же инновационность кроется в том, как вы ее используете», — заметил предприниматель Бен Лерер (Ben Lerer).

BizDev-сессия™: Инструмент создания сильных управленческих решений

За пределами DTC-модели

Итак, то, что давало прекрасные результаты в прошлом, в будущем работать не будет. Чтобы продвигаться вперед, игроки сферы DTC-поля должны вернуться к «основам» менеджмента и отойти от утвердившихся сценариев прямых продаж. При этом необходимо учесть следующее.

Омниканальность становится необходимостью. Выросшие в цифровом пространстве бизнесы должны перешагнуть через пропасть, отделяющую их от традиционного ритейла. Уже появилась новая поросль компаний, реализующих новую концепцию розничной торговли. Среди иных, Showfields, Bulletin, Story и Neighborhood Goods строят современные магазины, при этом думая над тем, как развивать бренд за пределами этого поля. Целый ряд фирм, работающих в сфере DTC, заявляют о том, что даже ограниченное присутствие в физическом пространстве позволяет им снизить уровень возвратов и увеличить количество повторных покупок по сравнению с теми, кто функционирует только в онлайне.

Сообщество является фактором дифференциации. В основе уникальности DTC-брендов лежит возможность строить индивидуальные отношения с потребителями, собирая при этом данные, которые невозможно получить в традиционном ритейле. Все в большей степени это воплощается в виде двусторонних отношений: члены сообщества сотрудничают с брендами, создавая новые продукты. Сообщество и далее будет оставаться мощным фактором дифференциации, однако в процессе выхода за границы DTC, компании столкнутся с вызовом: как успешно масштабировать «близость» с клиентами.

Вертикальная интеграция — путь к повышению рентабельности. Использование «чужих» цепей поставок, возможно, давало преимущество в самом начале, но не тогда, когда традиционные компании стали таким образом оптимизировать свою операционную деятельность. Также конкурентное преимущество, которое на первых порах получали игроки DTC-сферы, устраняя посредников, далее нивелировалось из-за дорогостоящей индивидуализированной дистрибуции. По мере того как затраты на привлечение клиентов увеличиваются, компании должны подумать о вертикальной интеграции (к примеру, вместо аренды производственных мощностей, создавать собственные).

Неизбежность голосовой революции. Сейчас в основном взаимодействие сторон осуществляется через экранный интерфейс. Но в ближайшее десятилетие голосовой интерфейс изменит розничную торговлю так, как это сделал интернет 30 лет назад.

Strategic Insights — telegram-канал с ежедневным обзором глобальных трендов и актуальных бизнес-инсайтов от бизнес-девелоперской компании Strategic