Инновации
April 27, 2021

Модель анализа инновационной деятельности

Коронакризис заставил практически все компании что-то изменить в своей деятельности. Какие из новшеств исчезнут с окончанием пандемии, а какие останутся? И что следует учесть, чтобы они в дальнейшей принесли бизнесу пользу?

Чтобы найти ответы на эти вопросы, Джонатан Кромвелл (Johnathan Cromwell), доцент кафедры предпринимательства, инновации и стратегии Университета Сан-Франциско, и Блейд Коутли (Blade Kotelly), преподаватель и консультант по вопросам инноваций MIT, предлагают фреймворк, позволяющий определить тип наиболее актуальных для вашего бизнеса инноваций.

Самые распространенные методики создания инноваций (среди иного, это дизайн-мышление, «бережливый стартап» и подход «работа, которую надо выполнить» (JTBD)) основываются на следующих общих принципах. Сначала вы должны идентифицировать ключевую проблему, которую собираетесь решать; далее разработать несколько вариантов решения, а затем протестировать, какое из них является оптимальным.

Однако этот метод работает не во всех ситуациях. Так, многие бизнесы функционируют в отраслях, пребывающих на этапе становления, в которых информации о потенциальных проблемах клиентов пока еще практически нет. В данных обстоятельствах целесообразнее отталкиваться от решения (каким может быть технология или патент) и уже после этого заниматься поиском проблем. Но как определить — какой из них следует применять? Для этого необходимо оценить: является ли вашей целью удовлетворение: а) уже существующего спроса с использованием модифицированных подходов; или б) нового спроса, порожденного пандемией. Затем следует спрогнозировать продолжительность изменений: а) являются ли они временными и исчезнут, когда закончиться пандемия, либо б) в будущем станут частью операционной деятельности вашей организации?

Итак, какой тип инноваций из нижеописанных категорий является наиболее актуальным для вашей компании?

1. «Адаптер». Инновации этого типа актуальны для бизнесов, столкнувшихся с временным изменением спроса на товары и услуги, которые производились до пандемии. С началом кризиса успешные компании из этой категории продолжили свою деятельность, но при этом использовали меньшие объемы ресурсов. К примеру, из-за введенных ограничений бостонской кондитерской сети Flour поначалу было сложно сбалансировать спрос на выпечку в девяти своих ресторанах. Тогда производство было перенесено в одну централизованную точку, откуда продукция развозилось по ресторанам. Буквально «на лету» компания изменила конфигурацию своих ресурсов, с тем чтобы удовлетворить непредсказуемый спрос. Хотя, как ожидается, такие флуктуации являются временными, компания усовершенствовала свою способность оперативно приспосабливаться к изменениям, что в будущем позволит быстро реагировать на новые пищевые тренды. Также сети будет проще открывать новые точки в небольших локациях, где невозможно разместить полноценную пекарню.

Инновации и Оптимизация в бизнес-процессах

2. «Оптимизатор». Такие компании модифицировали структуру своих ресурсов, с тем чтобы удовлетворить потребительский спрос, который сформировался во время пандемии и который в дальнейшем не снизится. Еще до кризиса Ikea внедрила систему усиленной реальности, с помощью которой клиенты могут выбирать мебель, не посещая магазинов. Во время пандемии, когда трафик в торговых точках почти исчез, компания сделала дополнительные инвестиции в эту технологию, добавив более 2 тыс. продуктов, которые клиенты могли видеть, пребывая дома. С возобновлением полноценного функционирования своих торговых предприятий, Ikea может продолжить оптимизировать систему дополненной реальности, обогащая и совершенствуя традиционный опыт посещения магазинов.

3. «Законодатель мод». Компании из этой категории отреагировали на кризис, создав совершенно новые продукты, спрос на который сохранится и в постпандемической среде. Во время пандемии Массачусетская больница общего профиля (MGH), как и многие другие лечебные учреждения, начала предоставлять пациентам возможность виртуального посещения врача. В дальнейшем MGH может упрочить конкурентное преимущество, продолжая создавать инновационные предложения в сфере телемедицины и стремясь достичь в этом эталонного уровня.

4. «Первопроходец». Во время пандемии компании этого типа, используя имеющиеся ресурсы, решали проблемы, с которыми никогда ранее не сталкивались. К примеру, британский производитель бытовых электроприборов ‒ компания Dyson ‒ запустила производство аппаратов ИВЛ. А поскольку эта структура могла работать только с имеющимися активами, был создан прибор совершенно новой конструкции, себестоимость которого гораздо ниже, чем у иного аналогичного оборудования. Когда COVID-19 окончательно уйдет в прошлое и потребности в таком количестве вентиляторов не будет, Dyson, скорее всего, выйдет из этой сферы.

Пример Dyson не уникален. Этим же путем пошли и некоторые другие игроки. К примеру, спиртовые заводы стали производить дезинфицирующие средства, бренды моды — защитные маски, фармацевтические компании — медпрепараты для облегчения симптомов COVID-19.


Strategic Insights — telegram-канал с ежедневным обзором глобальных трендов и актуальных бизнес-инсайтов от бизнес-девелоперской компании Strategic