Як, фокусуючись на майбутньому, ви можете зруйнувати теперішнє бізнесу

Макротренди кардинально змінюють суспільство, змушуючи бізнеси модифікувати свою сутність. Майбутнє несе в собі і небезпеки, і величезні можливості. Тому лідерам вкрай потрібні як масштабність мислення, так і сміливість мрій. Але при цьому в жодному разі не можна відриватися від реальності, випускаючи з поля уваги основних клієнтів та актуальне економічне середовище, — зазначають представники IMD Говард Ю (Howard Yu) та Елісон Мейстер (Alyson Meister).

Автори аналізують чотири типові помилки, які роблять керівники, створюючи стратегію для прийдешнього.

1. Намагання бігти, не навчившись ходити

Дуже легко піддатися думці: якщо інші це роблять, ми теж зможемо. Так, зараз дедалі ширше використовується термін «метавсесвіт» (metaverse), який описує майбутнє імерсивного інтернету, де нова цифрова економіка функціонує як у віртуальній, так і в доповненій (цифровій та фізичній) реальностях. Серед платформ, які функціонують у просторі метавсесвіту, — Roblox, Decentraland та The Sandbox. З’являються технології, які служать «мостом» між віртуальним і фізичним світами. Наприклад, NFT (невзаємозамінювальний токен) дає змогу оцифровувати практично будь-що, переміщувати предмети одягу, утвори мистецтва тощо з одного віртуального простору в інший.

Отже, для виробників споживчих товарів перспектива продажу цифрового досвіду стає реальністю. Наприклад, на ігровій онлайн-платформі Roblox за віртуальну торбинку Gucci «дають» більше, ніж за її реальний еквівалент. Dolce & Gabbana виставила на аукціон діадему за $300 тис., яку можна носити тільки у метавсесвіті. Все це виглядає дуже привабливо, але керівники мусять поставити перед собою запитання: чи можливо масштабувати такі вражаючі приклади продажу або ж це одноразовий акт? Як організація може конвертувати нову можливість у сталу зміну своєї бізнес-моделі?

Щоб отримати вигоди від нових трендів, потрібна ґрунтовна підготовча робота та готовність просуватися крок за кроком. Те, що підходить для Facebook, Nike чи Microsoft, не обов’язково підійде для інших.

Більш ніж 15 років тому Nike створила рішення Nike+iPod Sport Kit, що уможливило зв’язок її кросівок із медіаплеєром iPod Nano: спортсмени могли вимірювати результати, записувати на відео та аналізувати свої забіги. Назвати партнерство Nike і Apple стратегічним замало. «Разом із Nike ми підносимо музику і спорт на новий рівень; результат можна порівняти з наявністю персонального тренера чи партнера по тренуванню, який мотивує вас на кожному кроці», — сказав тоді Стів Джобс.

Nike на цьому не зупинилася і в листопаді 2021-го спільно з Roblox розпочала роботу над створенням метавсесвіту Nikeland. У кіберпросторі (за основу взято штаб-квартиру Nike в США) знаходитимуться будівлі, спортивні майданчики та стадіони, де геймери можуть позмагатися у різних міні-іграх; а в цифровому демонстраційному залі — приміряти останні моделі одягу та взуття Nike. Ця ініціатива — елемент стратегії, спрямованої на зростання обсягів цифрового продажу.

Висновок: метавсесвіти не можуть існувати самі по собі. Лише інтегрована цифрова стратегія дасть потрібні бізнес-результати. Але не варто намагатися бігти, не навчившись ходити. Видатні компанії не з’являються зненацька в результаті революцій.

2. Ігнорування наявних клієнтів

Психологи стверджують, що перебування думками виключно у майбутньому може відволікати індивідів від реалій теперішнього. Це ж стосується і керівників. Інколи, фокусуючись на прийдешньому, лідери випускають із поля зору те, що складає основи бізнесу сьогодні.

Зараз JCPenney повільно відновлюється після спричиненого пандемією краху. Не в останню чергу своїми проблемами компанія «завдячує» колишньому CEO Рону Джонсону (Ron Johnson), який завдяки нововведенням у Target та перетворенню Apple Store в одного із найпотужніших гравців ринку електронного роздробу, здобув славу «мегазірки» ритейлу.

Очоливши JCPenney, Джонсон розпочав справжню «революцію». Він замінив діючих топ-менеджерів найнятими ззовні управлінцями; звільнив понад 19 тис. співробітників; відмінив промозаходи, запровадивши стратегію щоденних низьких цін. Було припинено випуск товарів від власними торговими марками, які генерували 50% обсягів продажу. Торгові точки перетворилися на виставкові міні-магазини, присвячені окремим брендам. Коли один топ-менеджер запитав Джонсона, чи тестувалися переформатовані магазин перед відкриттям, той відповів: «Ми ніколи цього не робили в Apple».

«Революція» закінчилася погано. Жодна з ініціатив Джонсона не знайшла відгуку серед основних груп споживачів. Обсяги продажу зменшилися на $4 млрд, а ціна акцій впала вдвічі. Падіння було таким глибоким, що його не спромоглися зупинити два наступних СЕО. Кульмінацією стало банкрутство, оголошене під час пандемії. Лише теперішній гендиректор JCPenney Марк Розен (Mark Rosen) зумів повернути компанію до життя.

Розен знову зробив «наріжним каменем» бізнесу традиційну клієнтську базу. Це лояльні до марки американські родини, які звикли рахувати гроші. Серед основних товарів — недорогий робочий одяг. Можливо, це не виглядає «гламурно», але саме таких кроків потребувала компанія. «Ми любимо тих, хто любить нас», — так Розен висловив сутність своєї стратегії.

Тож масштабність мислення не означає, що ви можете забувати про потреби своїх основних клієнтів. Адже саме вони роблять нас тими, ким ми є.

3. Уникнення складних рішень та конструктивних конфліктів

Прийняття будь-якого важливого рішення, як правило, супроводжується дискусіями «на високих тонах» та зіткненнями з різними стейкхолдерами. Крім усього, здійснення певного вибору може бути справою дуже непростою. Наприклад співробітники, котрі якнайкраще відповідали потребам компанії на ранніх етапах бізнес-циклу, не завжди вписуються в її теперішні реалії. Рішення ж про їхнє звільнення може бути дуже складним. Як люди, ми використовуємо різноманітні тактики, які допомагають уникнути болю, — і фізичного, і психічного. Подеколи здається, що краще обійтися без конфліктів та стресу, які неминуче супроводжують вчинення будь-якого складного кроку.

Низка конфліктів — через це пройшла Disney, вдосконалюючи бізнес-модель Disney+. Ще до того як сервіс вийшов в онлайн, колишній керівник компанії Роберт Айгер (Robert Iger) здійснив серію придбань. У 2006-му купив у Стіва Джобса Pixar Animation Studios. Далі прийшла черга Marvel, Lucasfilm та 20th Century Fox.

Проте, аби успішно вести «війни» за ринок стрімінгу, одного лише контенту недостатньо. Була потрібна і власна дистрибуція. У 2017-му компанія оголосила про вилучення свого контенту з Netflix і запуск власного сервісу. Тоді ж було найнято ззовні кілька топ-менеджерів — носіїв нових для компанії знань. Також компанія додала до набору традиційних показників нові метрики, які вимірювали зростання бази підписників. Керівники сперечалися щодо всього — контенту, ціноутворення, дистрибуції. Кожен із них вів боротьбу за розширення сфери свого впливу. І такі «баталії» є цілком природними і навіть конструктивними, бо в них народжуються хороші ідеї.

Дуже легко було дати «зелене світло» новим серіям таких фільмів, як «Ванда/Віжн» чи «Мандалорець». Але зорієнтованість в основному на дитячу та юнацьку авдиторію створила би обмеження для зростання. Нинішній CEO Роберт Чапек (Robert Chapek) розширив межі Disney+. Тепер компанія випускатиме стрічки і для дорослої авдиторії.

Розробляючи стратегію для майбутнього, ви не зможете уникнути конфлікту. Саме тому варто запитати себе: які рішення ви не схильні приймати та які питання намагаєтеся замовчати.

4. Покладання на новонайнятих «зірок»

Щоб кардинально змінитися, організації часто потребують нових фахівців. Інколи їх залучають через придбання іншої компанії або формування партнерств; а у деяких випадках організації наймають спеціалістів з інших галузей. Подеколи такі експерти мають у компанії особливий статус, що може сильно демотивувати основну частину її персоналу — тих, кому компанія зобов’язана своїм теперішнім. У підсумку це тягне зниження продуктивності праці. Приклади Disney та Nike дуже добре показують, як важливо надбудовувати нове на фундаменті ваших організаційних знань. Nike надалі робить чудові кросівки, а Disney — неймовірні фільми.

Важливу роль може відіграти перенавчання діючих співробітників. Вони отримують переваги, бо адаптуючи свої знання до реалій навколишніх змін, зростають професійно; а організація отримує лояльних працівників, які є носіями неоцінної інституційної пам’яті.

Strategic® Insights — telegram-канал зі щоденним оглядом глобальних трендів та актуальних бізнес-інсайтів від бізнес-девелоперської компанії Strategic®