Стратегия: принцип простоты, или модель шестигранного действия

«По мере того как мир выходит из пандемии, компаниям будет проще восстанавливаться, если они сделают краеугольным камнем своих стратегий принцип простоты», — считает Джулия Хобсбаум (Julia Hobsbawm), основательница консалтинговой компании Social Health Expert.

Согласно данным Heidrick & Struggles, 67% быстрорастущих организаций положили принцип простоты в основу своей стратегии, операционной модели и культуры. А Шон Стеннард-Стоктон (Sean Stannard-Stockton), президент инвестиционного фонда Ensemble Capital, утверждает, что простота является действенным антидотом «негативному эффекту, который сложность оказывает на продуктивность инвестиций».

Хобсбаум предлагает свой вариант подхода, основанного на принципе простоты, который получил название «модель шестигранного действия». Это обновленный вариант знаменитого принципа дизайн-мышления KISS («Keep It Simple, Stupid»), который ВМС США впервые описали еще в 1960 году. По ее словам, число «шесть» само по себе олицетворяет принцип простоты, поскольку реализовать что-либо, содержащее шесть пунктов, гораздо легче, чем, скажем, планы, вмещающие десятки позиций. «Таким образом, уже одно следование правилу "придерживаемся шести пунктов" будет прогрессом», — замечает автор.

Предложенная Хобсбаум модель состоит из следующих шести элементов.

1. Гармонизация. Гармонизация предполагает баланс и симметрию. Пребывание в гармонии означает, что вы и ваша команда находитесь между собой в согласии. Если этого нет, можно предположить, что вы, как руководитель, придерживаетесь подходов, являющимися асимметричными по сути. Лидер, способный уловить проявления асимметрии, с большей вероятностью сможет понять, какие сдвиги необходимы для того чтобы был восстановлен баланс.

Уильям Эклешер (William Eccleshare), гендиректор Clear Channel Outdoor Holdings, общаясь с автором, заметил, что в результате пандемии компании стали еще более сложными, не осознавая этого; это еще более усугубило хаос и гармонизировать деятельность многочисленных организационных уровней стало сложнее. Каким может быть решение? «Мы стараемся сознательно уменьшать количество существующих в компании уровней, а также упрощать их — только тогда сможем продвигаться вперед», — сказал Эклешер.

2. Ясность. «Затуманенный мозг» является симптомом болезни или чрезмерного стресса. Нередко отсутствием ясности мысли страдают не только люди, но и организации. Когда в 2008-м Говард Шульц (Howard Schultz) после восьми лет отсутствия вновь возглавил Starbucks, для того чтобы восстановить пошатнувшееся «здоровье» компании он сформулировал свою стратегию предельно ясно: «Мы должны сместить фокус внимания с бюрократии и вновь направить его на клиентов». А поставленная главой Starbucks цель звучала так: «Возродить эмоциональные узы, связывающие нас с клиентами».

Ясность важна не только на уровне организации, но и в частной жизни индивида. Если руководитель ежедневно спрашивает себя, насколько отчетливо он понимает происходящее и что в данное время является его целью, шансы на успех возрастают.

РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-СТРАТЕГИИ: от Стратегической Идеи до Результата

3. Сотрудничество. Сотрудничество и сообщество являют собой неразрывное целое. В свое время философ Уильям Джеймс (William James) сказал: «Сообщество деградирует, не получая импульсов от отдельных индивидов; импульс усыхает, не получая отклика от сообщества». В статье, опубликованной в Harvard Business Review, Линда Граттон (Lynda Gratton) и Тамара Эриксон (Tamara Erickson) представили вывод своего исследования, суть которого состоит в том, что успех сопутствует компаниям, «которые, несмотря на свою сложность, демонстрируют высокий уровень коллаборативного поведения». По их словам, «соединив обучение навыкам взаимодействия с поддержкой создания неформальных сообществ, организации смогли повысить продуктивность деятельности своих команд».

Новая гибридная модель организации труда требует от менеджеров более высокого уровня эмоциональной грамотности. Это необходимо, чтобы мотивировать людей раскрывать свое «социальное я», независимо от того, где они работают — дома, в офисе или в неком ничейном пространстве. Джоб ван дер Ворт (Job van der Voort), основатель Remote.com (компания, упрощающая процесс найма специалистов из разных регионов мира), рассказал, что он и его команда проводят шесть брифингов в день с тем чтобы убедиться, что между ними не утрачена связь, а также обсудить состояние дел на данный момент. О необходимости использования аналогичного подхода автору сказали несколько руководителей. По словам одного из них: «Ежедневно в 9.30 мы проводим встречу, что создает ощущение принадлежности; и еще, все знают, что есть место, где мы можем высказаться. А если кто-то занят чем-то другим и не может принять в ней участие — это нормально».

4. Легкость. Эффект «трудно-легко» — распространенное когнитивное искажение. Его суть в том, что часто мы считаем мерилом своего профессионализма способность делать нечто сложное. Иными словами, «сложное» ценится больше, чем «легкое». Однако следует учесть, что ментальные «короткие пути» (например, интуитивные озарения) могут помочь в решении сложных проблем в ситуации, когда имеющаяся информация ограничена.

Если вы полагаете, что в управленческой работе обязательны проявление жесткости и принятие сложных решений, то, возможно, на это стоит посмотреть иначе. На самом деле вы должны пытаться максимально облегчить то, что собираетесь сделать, и при этом стараться сделать больше из того, что намеревались.

В своей книге «Atomic Habits» («Атомные привычки») Джеймс Клир (James Clear) пишет, что стараясь полагаться на самоконтроль (что само по себе является крайне сложным), мы не можем достичь каких-либо устойчивых результатов. Вместо этого, он предлагает сделать то, что для нас нежелательно, сложным, а то, что желательно, простым. Технологические компании превосходно усвоили этот принцип.

Более десятилетия Amazon использует алгоритм коллаборативной фильтрации, который, как отмечает Fortune, «основывается на простых элементах». По оценкам аналитиков, рекомендательные алгоритмы генерируют около 35% розничных продаж Amazon.

5. Продуктивность. Со времен финансового кризиса 2008-2009 годов рост продуктивности труда в мировой экономике существенно замедлился (и это несмотря на ряд успешных инноваций, которые должны были бы привести к стремительному росту продуктивности). Чтобы достичь позитивных сдвигов в этой сфере, необходимо гармонизировать продуктивность с такими элементами модели, как «ясность» и «сотрудничество». В итоге это позволит повысить эмоциональное и психологическое благополучие сотрудников. В последние годы программы, призванные улучшить благополучие персонала, множатся, как грибы после дождя. А данные говорят о том, что высокая результативность таких программ коррелирует с ростом продуктивности труда. Если же сотрудники испытывают психологический дискомфорт, в рабочей среде довлеет стресс.

Никто не призывает отказываться от измерения продуктивности, но следует учесть: независимо от того, что является определяющим в контексте конкретной компании (к примеру, креативность или объемы продаж), низкая производительность труда говорит о том, что с организацией что-то явно не так.

6. Время. Сейчас, когда все больше людей работают дома, установить момент завершения трудового дня становится все сложнее. Но все равно тут нужны очень четкие рамки. В марте гендиректор Goldman Sachs Девид Соломон (David Solomon), после того как молодые аналитики подняли нечто вроде бунта против «нечеловеческих условий», проявляющихся в необходимости работать в нерабочее время, издал указ о том, что суббота должна быть исключительно выходным днем.

Учитывая, что временные издержки, связанные с лавированием сотрудников между онлайном и оффлайном, составляют около 30% (23 минуты и 15 секунд, если быть точным, на час фактической работы), то создание простых стратегий управления временем может оказаться весьма полезным. Том Адейола (Tom Adeyoola), предприниматель в технологической сфере, описывает свои подходы к организации времени так:

«Я стараюсь все максимально упростить. Сначала определяю — что самое важное (в списке приоритетов может быть только три позиции), а затем добавляю в перечень то, что не является ни важным, ни приоритетным».

Strategic Insights — telegram-канал с ежедневным обзором глобальных трендов и актуальных бизнес-инсайтов от бизнес-девелоперской компании Strategic