«Инновационное окно» закрывается: что следует предпринять

Почему инновация как оружие конкурентной борьбы становится труднодоступной для крупных игроков и что они могут предпринять для того, чтобы продолжить рост? Консультант по вопросам стратегии Джонатан Брилл (Jonathan Brill) делится своими размышлениями на эту тему.

Если ранее, на протяжении столетий, инновационная идея могла приносить своему создателю немалый доход годами или даже десятилетиями, то теперь этот период сократился до нескольких месяцев. «Инновационное окно», открывающееся в момент, когда новаторская задумка, обретя материальную форму, начинала шествовать по рынку, до момента, когда продукт вытесняли с рынка конкуренты, предлагающие нечто более быстрое либо дешевое, закрывается. И это неизбежно, поскольку экономика все более глобализируется, что позволяет ранее территориально разобщенным конкурентам, объединять силы. А учитывая то, что коммуникационное пространство постоянно уплотняется, бизнесам становится легче наблюдать за тем, что делают конкуренты и напрямую обращаться к их клиентам.

Таким образом, мы имеем дело с явлением «расползающейся продуктивности»: в силу расширения доступного рынка и удешевления процесса его освоения каждый из новых игроков потенциально может превзойти конкурентов в производительности. Однако для крупных организаций (равно как и для богатых стран) это может иметь обратный эффект. Из-за сокращения времени, в течение которого инновация дает отдачу, возможности для роста постепенно сужаются. Среди наиболее известных примеров — истории коллизий: Netflix против Blockbuster; Uber и Lyft против индустрии такси; Airbnb против Marriott и Hilton.

В каждом из этих случаев новый игрок проявил способность действовать быстрее и эффективнее, чем компании, утвердившиеся на лидерских позициях. Последние скованы в своих действиях системой четко структурированных и трудно меняемых процессов, что делает их уязвимыми. Сегодня средний срок пребывания компании категории Fortune 500 на Нью-Йоркской фондовой бирже (до того как она обанкротится или будет куплена) составляет всего семь лет.

Могут ли традиционные игроки увеличить продолжительность своей жизни? Для начала проанализируем допущения, которыми руководствуются крупные компании. Так, разрабатывая стратегии, они основываются на следующих посылах:

инновационные идеи создаются и разрабатываются в R&D-подразделении. Выведя продукт на рынок, компания может получать прибыль на протяжении достаточно длительного времени;
как правило, рынки вписываются в четкие определения и часто физически локализованы. Практически всегда покупки совершают отдельные индивиды, воздействие на которых осуществляется через рекламу и маркетинговые программы;
организации представляют собой иерархии. Решения о распределении ресурсов, принимаются на высших уровнях. Предполагается, что те, кто находится на низших ярусах организационной пирамиды, должны работать в рамках, обозначенных менеджментом;
заключение договоров происходит в рамках методичного, тщательно продуманного процесса при непременном участии групп юристов;
темпы изменений в таких сферах, как экономический рост, расширение рынков и совершенствование технологии, являются прогнозируемыми.

Однако в данное время каждый из обозначенных выше элементов становится все менее определенным. Границы рынков размываются, договоры могут заключаться за секунды, а традиционная иерархия, обнаруживая свою медлительность и отсутствие гибкости, разрушает конкурентоспособность компании. Это только некоторые из глубоко укоренившихся допущений, которые способствуют сужению «инновационного окна».

Инновации и Оптимизация в бизнес-процессах

Впрочем, это не означает, что крупные организации обречены. Есть немало примеров того, как большие игроки смогли, изменив свою сущность, приспособиться к условиям динамичной внешней среды. Одна из наиболее ярких иллюстраций — компания IBM, ранее ведущий производитель компьютеров, переориентировавшаяся на IT-сервисы и консалтинг. От всех прочих таких игроков отличает то, что они не просто видоизменили свою деятельность, а кардинально трансформировались, с тем чтобы в полной мере воспользоваться новыми технологиями и возможностями, которые они открывают.

Итак, через какие трансформации будут проходить компании в условиях закрывающегося «инновационного окна»? Во всем многообразии возможных решений следует выделить следующие базовые элементы:

использование технологии для повышения производительности труда высококвалифицированных сотрудников;
модификация организационной культуры и структуры, для того чтобы они как можно лучше соответствовали новым, основанным на технологии процессам (а не наоборот).

К числу наиболее перспективных стратегий, основанных на различных комбинациях этих элементов относятся:

структурная инновация: поскольку жизненный цикл продукта сокращается, гораздо разумнее строить свое конкурентное преимущество на инновации в сфере процессов и бизнес-моделей;
удешевление R&D-работ: компаниям придется больше экспериментировать и при этом уменьшать стоимость проведения каждого эксперимента. На практике это означает инвестирование в более гибкие и «агрессивные» процессы создания внутренних инноваций и передачу R&D-функции на аутсорсинг (когда это возможно);
«глубокая инновация»: организации, для которых внутренняя R&D-функция является стратегическим «столбом», должны сфокусироваться на наиболее сложных для воспроизведения инновациях, что часто сопряжено с длительностью разработческих проектов и высокими рисками;
основание локальных R&D-центров. Поскольку инновационный процесс и клиентская база глобализируются, компании должны будут вкладывать средства в создание R&D-центров в местах, где физически находятся их рынки (часто в Азии).

Strategic Insights — telegram-канал с ежедневным обзором глобальных трендов и актуальных бизнес-инсайтов от бизнес-девелоперской компании Strategic