Нова фаза глобалізації: як управляти у незбагненному світі

У чому полягає особливість теперішнього етапу глобалізації і що потрібно організаціям для того, аби продуктивно відреагувати на її виклики. Про це пише Пітер Вільямсон (Peter Williamson), почесний професор кафедри міжнародного менеджменту в Кембриджській бізнес-школі Judge.

Невизначеність у новому глобальному світі

Багато хто уявляє глобалізацію як простий, лінійний зв’язок економік чи ринків, котрий потенційно може ослаблюватися чи йти у зворотному напрямі. Вважається, що у міру розвитку глобалізації країни стають дедалі більш схожими, кордони між ними зникають і світ перетворюється на єдиний ринок. Проте глобалізація більше не є ані, лінійною, ані прогнозованою і, звісно, помилково вважати, що цей процес може бути зворотним.

Ми живемо у новому глобальному світі. У той час як рух потоків товарів уповільнився настільки, що проявилися тенденції щодо деглобалізації, рух потоків інформації, ідей і даних прискорюється безпрецедентно високими темпами. Цей новий етап глобалізації несе в собі небувало високий рівень невизначеності.

Пандемія Covid-19 дуже добре ілюструє шок, в якому опинилося бізнес-середовище, коли компанії, споживачі, постачальники і навіть уряди та регулятори не знали, як вони можуть відреагувати. Водночас у процесі міжнародної кооперації в рекордно короткі терміни було створено вакцини. Наукові прориви такого типу можуть здійснюватися тільки у глобальному світі.

Несподівані відкриття як фактор успіху

Відомо, що будь-яка масштабна криза несе в собі нові можливості, розпізнати які вдається небагатьом. Що ж відрізняє переможців? На думку автора, в основі успіху лежать відкриття, які робляться цілком випадково.

У ході своїх досліджень Вільямсон із колегами виявили три способи, у які компанія може підвищити свої шанси на такі несподівані осяяння.

Шукайте у своїй операційній діяльності нетривіальні способи реагування на непередбачені події

Часто, коли неочікувано виникають принципово нові проблеми, в операційних працівників немає іншого вибору, окрім як імпровізувати, вчиняючи дії, непередбачені чинними процедурами. Інколи у таких намаганнях «обійти» регламент вдається випадково знайти нові можливості у вигляді несподіваних напрямів майбутньої стратегії.

Серед прикладів — зміна стратегії та бізнес-моделі IKEA у відповідь на спричинені Другою світовою війною економічні потрясіння. У 1960-тих у процесі індустріалізації та урбанізації у Швеції з’явився новий тип споживачів. Це люди, котрі переїжджали до міст і винаймали квартири, які було потрібно швидко облаштувати.

Перший роздрібний магазин, який IKEA відкрила в Стокгольмі у 1965-му, відразу привабив натовпи клієнтів. Його керівник вирішив зімпровізувати та відкрив для покупців склад, де покупці самі могли вибирати те, що бажали придбати. Всупереч очікуванням такий несподіваний хід не спричинив серед клієнтів спантеличення чи невдоволення, а згодом керівники побачили в цьому нову несподівану можливість для радикальної зміни бізнес-моделі.

➥ РОЗРОБКА І ЗАПУСК НОВОГО ПРОДУКТУ

Перегляньте припущення щодо бізнес-середовища

Щоб розпізнати потенціал зроблених випадково корисних відкриттів, ви маєте відмовитися від припущень, на яких ґрунтується взаємодія між ринковим середовищем і вашою бізнес-моделлю. Саме так Advanced RISC Machines (ARM) створила свій перший проривний продукт. Сьогодні чіпи ARM встановлені на 95% всіх смартфонів (зокрема, це Apple, Huawei, Samsung та Xiaomi).

У 1990-тих бізнес-середовище виробників мікропроцесорів вразила криза. Тоді ж почав формуватися ринок мобільних пристроїв. ARM, яка мала досвід виробництва чіпів для бюджетних персональних комп’ютерів, побачивши можливості на ринку недорогих чіпів для мобільних телефонів, вирішила запропонувати одну зі своїх розробок Nokia, котра тоді була лідером цього ринку.

Коли ж Nokia виявила довгий перелік недоліків у пропозиції, ARM усвідомила, що відкрила для себе щось цілком неочікуване. Як виявилося, головна проблема Nokia полягала не в зменшенні розміру або вартості мікропроцесора, а тому, як знизити споживання енергії та обсяги випромінювання тепла. Тоді ARM разом із партнерами провела серію експериментів. Метою було зрозуміти — як модифікувати архітектуру розробки і змінити конфігурацію ресурсів і процесів для того, щоб отримати продукт із бажаними характеристиками.

Усвідомлення ARM переваг, які дає співпраця з партнерами, привело до кардинальної зміни стратегії. У процесі пошуків, експериментів і реконфігурації своєї організації на засадах agile, ARM створила набір політик і процесів, які дали цій компанії змогу очолити глобальну екосистему партнерів.

Розвивайте екосистему навколо свого бізнесу

Випадкові можливості виникають частіше, якщо бізнеси залучають до екосистеми різнопланових партнерів (можливо з різних галузей) і сприяють формуванню зв’язків між ними.

Коли медична практика Athena Women’s Health стикнулася з проблемою клієнтських платежів, було розроблено онлайнову білінгову систему відстежування клієнтів, виставлення рахунків і верифікації права використання страхового полісу. А коли засновники, шукаючи фінансування, звернулися до венчурних інвесторів, то виявилося, що останніх більше цікавила не медична практика, а відповідне програмне забезпечення. У підсумку було створено медичну IT-компанію, річний дохід якої перевищив $250 млн. Потім сформувалася екосистема, до якої партнери могли привносити знання та ресурси з різних напрямків бізнесу. У процесі колаборації народилася низка інноваційних рішень для клієнтів, що дозволило підвищити суму річних доходів до більш ніж $1,2 млрд.

Від випадково відкритої можливості до нової стратегії

Якщо ви бачите щось несподіване та дивне, не поспішайте відносити це на рахунок відхилень від норми або провалу. Спробуйте зрозуміти, які ринкові зміни спричинили це явище та які наслідки воно може мати для вашої майбутньої стратегії. Це допоможе вам перетворити «невідомі невідомі» на «відомі невідомі».

Потім запитайте себе — які варіанти реагування можуть лягти в основу вашої майбутньої стратегії. На цьому етапі, коли ви знатимете, чого слід шукати, звузьте набір цих альтернатив через пошук та експериментування. Ці методи дослідження, керовані управлінням ризиками, дозволять конвертувати «відомі невідомі» у «відомі відомі».

Тепер ваша нова стратегія може втілюватися у реальність. Для цього буде потрібна стратегічна гнучкість: здатність швидко змінити конфігурацію процесів, оперативно адаптувати оргструктуру і, можливо, модифікувати бізнес-модель.

Strategic® Insights — telegram-канал зі щоденним оглядом глобальних трендів та актуальних бізнес-інсайтів від бізнес-девелоперської компанії Strategic®