Бизнес-модель: платформа или экосистема?

Для того чтобы выбрать оптимальную для бизнеса стратегию, следует глубже понять различия между понятиями “бизнес-платформа” и “экосистема”, — считают Андрей Шипилов (Andrew Shipilov), профессор стратегии в INSEAD, и Франческо Бурелли (Francesco Burelli), консультант по вопросам стратегии в Arkwright.

Словарь Merriam-Webster определяет понятие «платформа» как «средство, служащее достижению определенной цели». Первыми платформами были деревенские рынки, облегчавшие совершение сделок между сторонами. Это достигалось за счет снижения издержек транзакции и привлечения большого количества покупателей и продавцов.

Транзакции, проводимые на современных платформах, имеют схожие характеристики. Так, Which.co.uk является платформой, аккумулирующей аналогичные предложения (например, относительно кредитных карт и займов), привлекая потребителей обещаниями большего удобства и возможностью более объективного сравнения соответствующих продуктов. Платформа генерирует ценность, облегчая третьим сторонам проведение транзакций.

Экосистема представляет собой группу компаний, обладающих взаимодополняющими компетенциями, необходимыми для создания некого уникального ценностного предложения, которое невозможно создать усилиями отдельных игроков. Потребители ценят удобство в удовлетворении ряда некого набора взаимосвязанных нужд (к примеру, приверженцы здорового образа жизни могут посещать спортивный зал, покупать спортивное оборудование и потреблять продукты из категории «здоровая пища»). Базирующаяся в США Vitality, являющаяся в первую очередь страховым бизнесом, предлагает клиентам полисы медицинского страхования, а также возможность получить с дисконтом набор услуг и различные товары, относящиеся к сфере wellness.

Платформа или экосистема?

Ниже приводятся основные типы бизнес-моделей, базирующиеся на платформах и/или экосистемах.

А. Ценность содержится непосредственно в товаре или услуге. Бизнес-модель не является ни платформой, ни экосистемой. Ценность создается в рамках стандартной отраслевой ценностной цепочки. Если кто-то покупает товары, а затем перепродает их потребителям — это не является платформенным бизнесом, поскольку в данном случае нет необходимости в прямом взаимодействии между покупателем и поставщиком.

B. Ценность генерируется за счет эффекта синергии между рядом игроков. Данная бизнес-модель является экосистемой. Ценность генерируется в процессе сотрудничества между несколькими игроками. Так, когда компания, управляющая частным капиталом, приобретает некую фирму, она получает не только капитал, но и набор управленческих компетенций, а также специализированные профессиональные знания. По мере развития потребностей приобретенной фирмы, управляющая компания может менять состав ее правления, привлекать консультантов или руководителей извне. При этом компания действует как «дирижер» нескольких малых экосистем, сформировавшихся вокруг каждого из ее приобретений.

BizDev-сессия™ Инструмент создания сильных управленческих решений

С. Ценность создается в ходе выполнения отдельных транзакций. Такая бизнес-модель является платформой, не будучи экосистемой. Ее задача — создать условия для проведения транзакций. eBay и Airbnb являются примерами платформ, обеспечивающих прямое взаимодействие покупателей и продавцов.

D. Создаваемая ценность является продуктом совокупного потребительского опыта, получаемого при приобретении/потреблении набора взаимосвязанных товаров и услуг. Данная бизнес-модель включает в себя как платформу, так и экосистему. Ее цель — свести покупателей и продавцов для проведения транзакций с нескольких взаимосвязанными бизнесами, предлагающими общее решение в рамках определенного ценностного предложения. Среди примеров — развлечения в цифровом формате, предоставляемые в поле различных контентов и через разные устройства (Apple), набор сервисов для молодых профессионалов, пребывающих в деловых поездках (UOB Mighty).

В чем заключаются преимущества платформ и бизнес-экосистем

Стоимость утвердившихся платформ и бизнес-экосистем, базирующихся на платформах, возрастает поскольку:

• в отличии от бизнесов, работающих в рамках сценария А, им не нужны активы для производства товаров и услуг;
• замкнув на себе покупателей и продавцов, платформы получают возможность повышать эффективность проведения транзакций (проводить сравнение цен, осуществлять дистрибуцию решения и т. д.), что в итоге может снизить стоимость сделки как для покупателей, так и для продавцов, создавая таким образом выгодное для обеих сторон решение;
• когда объем операций, проводимых через платформу, достигает критической массы, у нее появляется возможность диктовать условия своего участия в экосистеме.

Уязвимым местом платформ являются низкие затраты, которые несет клиент при переключении на иного игрока. К примеру, если кто-то получает купоны на посещение McDonald's и от Groupon, и от LivingSocial, обе эти платформы будут конкурировать за одних и тех же клиентов. Однако если платформа является частью экосистемы, вероятность того, что клиент не перейдет к конкурентам, выше, в частности, из-за более высокого уровня персонализации. В этом случае ценность создается не в ходе отдельных транзакций, а на основе совокупного клиентского опыта.

Таким образом, главной целью создателей платформ должно стать развитие бизнеса до уровня экосистемы. Для этого наиболее целесообразно начать с создания платформы, призванной решить какую-то уникальную проблему клиентов, усовершенствовать ее, а затем выстроить вокруг нее экосистему. Это должно быть сделано в пространстве, в котором клиенты сталкиваются с некими проблемами, и где предлагаемые решения неэффективны либо их нет вообще.

Strategic Insights — telegram-канал с ежедневным обзором глобальных трендов и актуальных бизнес-инсайтов от бизнес-девелоперской компании Strategic