Радикальна опціональність — нова стратегічна модель
Розпочинається нова епоха конкурентної боротьби, яка потребує кардинально інших підходів до стратегічного процесу, — наголошують у своїй статті Мартін Рівз (Martin Reeves), голова BCG Henderson Institute; Міхня Молдовяну (Mihnea Moldoveanu) з Університету Торонто; та Адам Джоб (Adam Job) із BCG Henderson Institute.
Зараз ми перебуваємо на «зламі епох». Такі технології, як штучний інтелект скорочують час, який мають компанії для реалізації стратегічних трансформацій. Кліматичні зміни, політичний конфлікт і соціальна поляризація ще більше поглиблюють невизначеність і волатильність. Керівники мають здійснювати вибір не з-поміж кількох імовірних версій майбутнього, а з великої кількості сценаріїв, які неможливо описати заздалегідь. Відповідно, бізнеси мають навчитися швидко адаптуватись і успішно працювати у будь-якій новій реальності. Для цього потрібно ефективно функціонувати в рамках діючої бізнес-моделі і водночас розробляти різні опції майбутнього зростання, роблячи це у набагато більш стислі, ніж зараз, часові рамки і зі значно меншими обсягами капіталовкладень. Щоб реалізувати ці, як виглядає, несумісні цілі, автори пропонують концепцію радикальної опціональності.
Переосмислення основ стратегії
У сьогоднішніх реаліях створення стратегічних опцій потребує чималих витрат. Також, оскільки результати досліджень інтегруються у процес реалізації тільки з певною періодичністю, має місце значний часовий розрив між генеруванням ідей та їхнім втіленням. І, нарешті, через підхід до інноваційної діяльності, який ґрунтується на гіпотезах, і доволі тривалий час, потрібний для виведення продукту на ринок, більшість розробок не відповідатимуть запитам майбутніх клієнтів. Щоб подолати вищезгадані обмеження, необхідно переглянути п’ять базових припущень, які складають основу стратегічного процесу.
1. Замість «обмірковуємо, а ПОТІМ робимо» — «обмірковуємо В ТОЙ ЧАС ЯК робимо»
Практично завжди формулювання стратегії та її втілення здійснюється в різний час різними групами людей, що є цілком виправданим в умовах стабільного зовнішнього середовища. Але таке розділення збільшує час реалізації нових стратегічних опцій і зменшує їхню потенційну віддачу. Крім усього, є ризик, що мисленнєвий процес, відірваний від вчинення дій, перетвориться у просте продукування припущень і гіпотез. У динамічному і непрогнозованому середовищі важливо усунути «стіну» між діяннями і розмірковуваннями. Це реалізується, зокрема, через перетворення зазвичай односкерованих пропозицій на діалог, а також через проведення низьковитратних експериментів.
Хоча Ілона Маска розкритикували за розсисання твітів із «сирими» ідеями щодо реорганізації Twitter, у цьому є раціональне зерно. Коли бракує часу і інших ресурсів, потрібно лавірувати у турбулентному середовищі, розмірковуючи вголос. Це тягне за собою потребу перетворення такої рутинної діяльності, як корпоративні комунікації, у дослідницький процес.
2. Від намагань «вписатися» у зовнішнє середовище до опціональності
Адаптувати стратегію для того, аби якнайоптимальніше «вписатися» в теперішнє чи більш-менш відоме майбутнє середовище доцільно, тільки якщо прийдешній стан світу буде схожим на актуальний. Натомість у часи високої невизначеності критично значущою стає опціональність. Компанії мають інкорпорувати до своїх управлінських систем більше різноплановості і гнучкості, забезпечуючи тим самим відкритість майбутніх опцій. Щоб повноцінно реалізувати ідею опціональності, компанії не повинні відкидати ідеї, які здаються невдалими. В умовах, коли у зовнішньому середовищі відбуваються різкі зсуви, такі задуми у комбінації з іншими інноваціями можуть виявитися по-справжньому цінними.
«Розумні» окуляри Google Glass спочатку були погано сприйняті громадськістю і Alphabet швидко вивела їх із ринку. Але група розробників перепроєктувала гаджет як інструмент, покликаний полегшити процес колаборації і в цілому допомогти працівникам ефективніше виконувати свої завдання. Зараз пристрій використовується багатьма виробничими і логістичними компаніями.
3. Від «дослідження vs експлуатація» до «дослідження в процесі експлуатації»
Конкурентна перевага з часом нівелюється навіть у стабільному контексті. Тому компанії мають підсилювати наявні переваги і шукати нові. Але в більшості організацій реалізація поточної стратегії і інноваційна діяльність — це два окремі, мало пов’язані між собою процеси.
Щоб досягти радикальної опціональності, потрібно не оптимізувати «двоєдину» природу організації, а розірвати такий зв’язок. Компанії мають розвивати в собі здатність використовувати існуючі переваги і водночас готуватися до функціонування у багатьох невідомих контекстах. Метою є перехід від балансування, на перший погляд, несумісних видів діяльності до їх інтегрування.
Тобто йдеться про одночасність експлуатації і дослідження. Будь-який продукт чи послуга в процесі використання генерують інформацію щодо наявних або майбутніх потреб споживачів, яка збирається через цифрові сенсори або в інші способи, наприклад, у процесі прямого чи віртуального спілкування зі споживачами. Так, компанія EllisDon перейшла від суто будівництва до культивування багатопланових стосунків із мешканцями будинків, надаючи поточні послуги і збираючи інформацію щодо того, як люди взаємодіють із своїм житловим простором.
➥ СТРАТЕГІЧНА АНАЛІТИКА І ВАРІАНТИ РОЗВИТКУ
4. Від ринкових сегментів до масової кастомізації
Успішні бізнеси завжди намагалися задовольнити потреби клієнтів. Для цього компанії об’єднували споживачів у ринкові сегменти відповідно до таких характеристик, як вік, соціальний статус, стать і регіон проживання. Смаки та інтереси кожної групи усереднювалися. Компанії виходили з того, що, скажімо, усі підлітки із робітничих родин Клівленду мали однакові уподобання, які залишалися незмінними протягом тривалого часу.
Сьогоднішні цифрові платформи дають змогу подолати вищезгадані обмеження. Компанії, спираючись на дані щодо поведінкових закономірностей (клікові патерни, історія пошуків, умовна ймовірність переходу користувача з однієї частини сайту на іншу), можуть точніше спрогнозувати потреби кожного окремого індивіда. Наприклад, Unspun, стартап, що базується у Сан-Франциско, виробляє джинси за індивідуальними замовленнями з допомогою тривимірного сканування тіла. Такий підхід вимагає тіснішого, ніж у випадку традиційних брендів, інтегрування процесів продажу і виробництва.
Крім усього, масова кастомізація означає проактивність у забезпеченні потенційних потреб споживачів. Так, HP і Brother надсилають клієнтам тонер-катриджи відразу, коли їхні принтери подають сигнал «low ink».
У таких перегонах компанії не обов’язково конкурують із гравцям, які пропонують аналогічні продукти. Скажімо, вечір, проведений із Netflix, може конкурувати з вечором у Legal Seafoods. Обидві компанії пропонують дозвілля, яке має певну цінність і часові характеристики.
5. Від підприємства до екосистеми
Традиційно конкурентна боротьба велася між окремими гравцями, які діяли у відносно стабільних границях галузей. Компанії розробляли стратегії та створювали продукти здебільшого власними силами і лише епізодично формували партнерства з клієнтами і постачальниками. Але у більш динамічні та непевні часи наявність власних активів із переваги може перетворитися на тягар. Є ризик застарівання і, крім цього, компанія втрачає гнучкість. Отже, спроможність побудови чи використання цифрових платформ є підґрунтям високої опціональності. Організації можуть розширити спектр стратегічних опцій, доповнюючи набір своїх технологій і компетенцій тими, що є у партнерів, тим самим уникаючи ситуації замкнутості в межах конкретних пропозицій.
Така стратегія не є прерогативою «цифрових аборигенів». Також її успішно використовують компанії, засновані задовго до епохи диджитал. Серед прикладів — екосистема «розумного» фермерства John Deere, цифровий маркетплейс Walmart, цифрова логістична платформа Maersk.
Як реалізувати модель радикальної опціональності на практиці
Автори зазначають, що хоча поки що немає організацій, які впровадили всі аспекти радикальної опціональності, деякі гравці спромоглися суттєво просунутися в цьому напрямку. Їхній досвід може стати орієнтиром для інших.
Справляйтеся зі складністю
Якщо у стабільному контексті доцільно стандартизувати пропозицію, то в умовах високої невизначеності потрібно навчитися використовувати відхилення від стандартів як цінне джерело інформації, що, серед іншого, дає змогу поглибити диференціацію бізнесу.
Візьмемо приклад кол-центрів. Першорядна функція цієї структури — надання підтримки клієнтам, забезпечення їх релевантною інформацією, реагування на скарги. Але це не просто буденна робота. Кожен дзвінок записується, аналізується та кодується алгоритмами, які виявляють у ньому певні закономірності. Так генеруються цінні дані, які можуть стати основою вдосконалення споживчого досвіду, покращення систем навчання персоналу і створення досконаліших пропозицій.
Одночасно шукайте і реалізуйте
Потрібно усунути просторові та часові границі між процесами пошуку і виконання. Метою є створення одного безупинного динамічного процесу, коли кожен працівник не лише виконує завдання, але й проводить досліди різних масштабів. Для цього компанії мають виходити за межі одного лише збирання інформації щодо варіабельностей і створювати їх штучно, залишаючи в стандартизованих процесах місце для тестування співробітниками нових можливостей. Також організації можуть проводити структуровані експерименти. Так, Booking.com і Microsoft щороку проводять тисячі експериментів, мета яких — виявити потенційні можливості для покращення досвіду клієнтів.
Ще один варіант — це долучити клієнтів до процесу генерування ідей ще на початкових стадіях. Наприклад, студії-розробники відеоігор часто публікують демоверсії ігор для того, щоб отримати зворотний зв’язок від користувачів і «розпалити» їхній інтерес.
Полегшуйте, оптимізуйте та монетизуйте дослідження, які проводять споживачі
Більшість компаній фокусуються на задоволенні нагальних і очевидних потреб клієнтів. Деякі йдуть далі і намагаються передбачити майбутні потреби, спираючись на описані вище підходи. Проте мало хто напряму взаємодіє зі споживачами в процесі їхніх досліджень, хоча це відкриває чимало можливостей для генерування цінності.
Полегшуючи користувачам процес пошуку продуктів і послуг, компанії можуть більше дізнатися про їхні потреби, що, у свою чергу, допоможе першим зробити пошук продуктивнішим (аналогічно підходу Google). Надання клієнтам допомоги у пошуку найкращих рішень для їхніх явних потреб стало основним бізнесом для багатьох фірм (як-от для туристичної компанії Kayak).
Безпосередньо взаємодіючи із процесом користувацького пошуку, компанії можуть впливати на його перебіг. Наприклад, сайти таких компаній, як Zappos, містять перелік рекомендацій (як-от «wear it with» чи «complete the look»), які підштовхують споживачів до купівлі товарів, котрі доповнюють обрану ними річ.
Деякі компанії перетворили процес користувацького пошуку на продукт, надаючи послугу «пошук-як-сервіс». Компанія NZXT, каліфорнійський виробник комп’ютерного обладнання, зокрема, ігрових ПК, дає змогу клієнтам визначати, в які ігри вони гратимуть і яке графічне виконання хочуть бачити, а потім рекомендує набір компонентів, потрібних для реалізації сформульованих вимог.
Якими мають стати організації
Нові підходи до стратегії повинні відображатися в організаційному дизайні. Компанії, які практикуватимуть радикальну опціональність, матимуть наступні характеристики:
Організаційна плинність. Якщо провести паралель із біологією, можна сказати, що організаційна система за своєю складністю мусить відповідати складнощам середовища, якому протистоїть. У ситуації, коли природа, кількість і значущість контекстних змінних трансформуються дуже швидко, компанії не можуть залишатися структурно інертними, як більшість ієрархічних організацій. Швидше, вони мають являти собою мережі мереж, котрі можна швидко реконфігурувати.
Партнерство людини і технологій. В умовах, коли співробітники мають не лише виконувати завдання, але й інкорпорувати до них інноваційну складову, дуже цінною є допомога машин. Скажімо, інструменти генеративного штучного інтелекту можуть підказувати нові ідеї дизайнерам або симулювати ймовірні відгуки на певний маркетинговий план. Аби досягти синергії між людиною і машиною, компанії мають відповідно сегментувати когнітивні завдання, впровадити дієву систему управління алгоритмічними процесами та створити інтерфейси комунікації між людьми і машинами, які враховуватимуть особливості різних категорій працівників. Лише тоді можна буде говорити про формування «біонічної компанії».
Показники, орієнтовані на майбутнє. Цінність стратегічних опцій може стати очевидною лише у певних контекстах і, як правило, у довготривалій перспективі. Тому потрібно виходити за межі показників, які вимірюють ринкову частку і прибутковість. Наприклад, компанія 3M частково завдячує успіхом своїх інновацій «індексу життєспроможності нових продуктів». Ця метрика відстежує частку продажу продуктів, яких не було п’ять років тому. А інженерна компанія Thornton Tomasetti з допомогою системи збалансованих показників життєспроможності оцінює свій потенціал зростання та трансформаційну здатність у порівнянні із аналогічними характеристиками конкурентів.
Strategic Insights — telegram-канал зі щоденним оглядом глобальних трендів та актуальних бізнес-інсайтів від бізнес-девелоперської компанії Strategic®