Як сценарний аналіз може допомогти лідерам управляти в турбулентні часи
«Зараз, коли наддинамічне зовнішнє середовище створює для бізнесу дедалі складніші виклики, здатність управляти невизначеністю стає для компаній як ніколи важливою — і в цьому їм може допомогти такий інструмент, як сценарний аналіз», — вважає Крістофер Волкер (Christopher Walker), відомий консультант в сфері управлінського розвитку.
Що таке сценарний аналіз
Метод сценарного аналізу почав використовуватися під час Другої світової у військовому відомстві США як елемент планування операцій. Його зміст був таким: пропонувалися описи різних версій майбутнього; змінні узагальнювалися та синтезувалися, створюючи цілісну картину, а далі формулювалися рішення, найвідповідніші для кожного варіанта розвитку подій, що у підсумку підвищувало ймовірність отримання бажаних результатів.
У післявоєнному бізнес-світі першим адептом сценарного аналізу стала Shell Oil Company. Спираючись на цей підхід, компанія прогнозувала коливання цін на нафту та структуру споживання, що дозволяло скеровувати потоки інвестицій на ділянки, де можна було очікувати їхню найвищу окупність. Практика швидко здобула популярність і почала використовуватися в найрізноманітніших сферах. Серед іншого — у сфері планування міської інфраструктури для прогнозування динаміки зміни чисельності населення; в науці для створення різних версій гіпотез; в деяких виборчих кампаніях для пошуку можливих шляхів до перемоги через аналіз різних змінних (закономірності виборчої активності, прогнозована явка виборців, результати опитувань, потенційні демографічні зміни тощо).
У процесі сценарного аналізу розглядаються кілька версій розвитку подій, виявляються поворотні точки, в яких відкриваються альтернативні шляхи до бажаних цілей та виробляються можливі способи їхнього досягнення. Для цього потрібно оцінити сильні і слабкі сторони операційної діяльності компанії, а також зовнішні фактори, котрі створюють для бізнесу загрози і можливості. Такий підхід допомагає керівникам краще зрозуміти сутність різних змінних, котрі можуть вплинути на формування майбутнього організації (як в позитивному, так і в негативному плані); побачити, що є можливим у межах існуючих обмежень та невизначеностей і, відповідно, прийняти більш виважені рішення — як стратегічні (планування дій), так і тактичні (негайне реагування на щось).
Помилки сценарного аналізу
Інколи керівники не усвідомлюють повною мірою, що суть сценарного аналізу полягає не в усуненні факторів невизначеності, а управління ними. У деяких випадках компанії намагаються спрогнозувати майбутнє, звужуючи набір змінних до якогось одного чинника, події чи результату. Або подеколи стратегічні рішення ґрунтуються на одному прогнозі майбутнього, який помилково приймається за неминучість. Серед найвідоміших прикладів такого підходу — рішення IBM вийти зі сфери розробки персональних комп’ютерів.
Наприкінці 1970-тих IBM спрогнозувала обсяги продажу ПК у 1980-тих на рівні 295 тис. і сфокусувала свою діяльність на розробці мейнфреймів. Але прогнозне значення виявилося дуже далеким від реальності. У 1980-тих було реалізовано 25 млн персональних комп’ютерів (у 85 разів більше, ніж спрогнозувалося). Наслідки цього рішення позначаються до сьогодні. Зараз IBM в основному є постачальником хмарних сервісів та ПЗ, але вона не продає персональні комп’ютери.
IBM не єдина компанія, яка здійснила стратегічний прорахунок, поклавшись на, як здавалося, безальтернативний сценарій розвитку подій. Зараз, коли бізнес-середовище є більш непередбачуваним, ніж будь-коли після Другої світової війни, ризик таких прорахунків суттєво зріс. Дослідження показали, що навіть прогнози на два найближчі роки в основному не відображають ринкові зміни, котрі відбуваються за цей період.
Допомога засновникам та керівникам у перезавантаженні компаній в умовах війни та після
Створення сценаріїв
Процес розробки сценаріїв розпочинається з формулювання запитання, які допомагають ідентифікувати ступень та межі прояву кожної непевності, яка визначатиме майбутній контекст. Наприклад, компанія, котра приймає рішення щодо будівництва або придбання потужностей у різних регіонах, має проаналізувати низку зовнішніх чинників, зокрема, потенційні загрози для безпеки підприємств, які можуть негативно позначитися на продажу, найманні та утриманні персоналу і в цілому збільшити витрати на операційну діяльність. Це, зокрема, може включати запитання щодо типів злочинності, яка є в регіоні, та вартості програм і систем, потрібних для забезпечення надійного захисту.
Одна із типових «пасток», в яку потрапляють управлінці, — схильність висувати гіпотези, ґрунтуючись на попередньому досвіді, який на даний момент часу може втратити релевантність. Щоб запобігти цьому, потрібен критичний аналіз припущень, які вкорінилися в організаційній свідомості. Іншими словами, важливо безупинно ставити запитання «а що якщо припущення, які ми вважаємо істиною, помилкові?»
Реагування компанією Johnson & Johnson на надзвичайні обставини, які виникли у 1982-му через отруєння кількох споживачів ціанідом, котрий потрапив до упакування з препаратом Tylenol, вважається еталонним. Але у 2010-му році компанія не спромоглася так же успішно відкликати препарат, який теж створював небезпеку для здоров’я людей. У цьому випадку дуже корисною могла би бути функція «адвоката диявола» — когось, хто би відкрито сказав, що комунікаційна стратегія 1982-го, швидше за все, не спрацює в інших обставинах, коли небезпечна речовина, на відміну від ситуації з Tylenol, була внесена в препарат на підприємстві J&J.
Далі необхідно визначити потрібну кількість сценаріїв. Стандартний набір включає найбільш і найменш оптимістичні версії розвитку подій та одну чи дві, які знаходяться між цими полярними точками.
Наступний крок — оцінювання ступеня ймовірності реалізації кожного із сценаріїв. Найпесимістичнішу версію, яка часто є найменш імовірною, не варто ігнорувати, оскільки вона може дати цінну інформацію щодо альтернативних варіантів дій. Мета полягає в тому, щоб зробити керованою якомога більшу частку невизначеності. У підсумку компанія має оцінити — чи мають певні заплановані дії (наприклад, будівництво/придбання підприємств у певних локаціях) стратегічний сенс.
У чому цінність сценаріїв
Сценарний аналіз — це мисленнєвий експеримент, який дає змогу розширити межі звичного бачення. Ми продумуємо кілька ймовірних результатів разом із низкою подій, які можуть потенційно привести до бажаної цілі. Як стверджують психологи, це допомагає подолати поширену когнітивну похибку, коли проявляться наша схильність очікувати, що майбутнє буде майже таким, як минуле, і що зміни відбуватимуться поступово. Розробка сценаріїв, котрі демонструють, як стан речей може різко погіршитися або покращитися, розвиває здатність ефективно реагувати на прийдешні непередбачені події.
Також сценарний аналіз допомагає подолати синдром «групового мислення», коли всі присутні погоджуються з тим, що каже найвища «за рангом» людина. Це особливо помітно в ієрархічних компаніях, де співробітники, як правило, очікують, коли керівники представлять свою точку зору і тільки після цього висловлюють свої думки (котрі дуже часто якимось дивним чином дуже точно відображають думку боса). При проведенні сценарного аналізу пропонується кілька варіантів розвитку подій. Таким чином створюється «політично безпечний» простір, де можна висловлювати ідеї, які суперечать «генеральній лінії» керівництва.
Крім усього, великі корпорації схильні зберігати статус-кво. Сценарії ж дають змогу показати, що звичні припущення втрачають актуальність, а вбудовані в процес альтернативи уможливлюють більш безпечний відхід від домінувальної точки зору.
І, нарешті, сценарний аналіз допомагає організаціям успішніше лавірувати у вирі екстремальних подій (стихійні лиха, пандемії, терористичні атаки, війни), які впродовж останніх років завдають світовій економіці удар за ударом.
Strategic® Insights — telegram-канал зі щоденним оглядом глобальних трендів та актуальних бізнес-інсайтів від бізнес-девелоперської компанії Strategic®