Шесть принципов стратегической гибкости

Как помочь организациям не только успешно преодолеть кризис, но и обратить «подрывные» изменения себе во благо? Представители IMD Майкл Уэйд (Michael Wade), Амит Джоши (Amit Joshi) и Элизабет Терачино (Elizabeth Teracino) излагают систему рекомендаций, которые, по их словам, могут в этом помочь.

Стратегическая гибкость

2020-й год должен был стать для Airbnb одним из самых успешных, но пандемия изменила все. Планы по расширению были отложены; бронирования на сумму в $1 млрд аннулированы, 25% персонала сокращены. Однако уже к концу года компании удалось восстановить объемы поступлений до прежнего уровня, а также совершить сверхуспешный выход на фондовый рынок.

Airbnb и некоторые другие компании смогли не просто устоять в созданных пандемией кризисных обстоятельствах, но и повысить продуктивность бизнеса. Объясняя это явление, авторы используют понятие «стратегической гибкости», включающее в себя следующие три элемента: 1) способность отойти от первоначального стратегического плана и адаптироваться к изменившейся среде; 2) прочность позиций, достаточная для того, чтобы покрыть бóльшую часть ущерба; 3) способность в относительно сжатые сроки оправиться от потрясений и, как итог, продвигаться вперед быстрее, чем иные игроки.

Шесть принципов стратегической гибкости

На основе данных своего исследования авторы вывели шесть принципов стратегической гибкости.

Уклонение от ударов

Чтобы предотвратить возможный удар, необходимо распознать риски, которые только зарождаются во внешней среде и соответственно перепозиционировать бизнес.

1. Скорость вместо совершенствования

Организациям нужны готовность и желание действовать быстро, даже если для этого приходится жертвовать качеством и предсказуемостью процесса.

Во время празднования китайского Нового года кинотеатры Поднебесной, как правило, заполнены на 100%. Однако в январе 2020-го из-за пандемии кинозалы пустовали. Перед Huanxi Media Group, готовившей, как и ряд других игроков медиарынка, прокат новогодних лент, встала перспектива миллиардных убытков. Тогда Huanxi обратилась к Bytedance, с предложением о показе двухчасового фильма «Lost in Russia», хотя на тот момент эта компания (в частности, ей принадлежит сервис TikTok), не имела опыта работы с полнометражными лентами. Всего за два дня число просмотров фильма через платформы Bytedance достигло 600 млн. Другие же студии, решившие отложить показы, упустили шанс воспользоваться ненадолго открывшейся возможностью.

2. Гибкость вместо планирования

Как правило, процесс разработки и согласования стратегических планов занимает несколько месяцев, а срок их реализации составляет от трех до пяти лет. Затем цикл повторяется. Однако в кризис стратегический план превращается в нечто вроде «якоря», удерживающего компанию в поле стратегических выборов, которые утратили актуальность.

Столкнувшись во время пандемии с катастрофическим падением поступлений, австралийская авиакомпания Qantas, отказалась от реализации пятилетнего стратегического плана и возродила идею 1980-тых, известную как «полеты в никуда». Предлагались авиаэкскурсии по самым популярным достопримечательностям Австралии, таким, как Большой барьерный риф и национальный парк Улуху. Билеты были раскуплены всего за десять минут. Следующим предложением стали обзорные полеты над Антарктидой.

➥ СТРАТЕГИЧЕСКАЯ СЕССИЯ offline — online — mix

Амортизация ударов

Если удар предотвратить невозможно, следует постараться минимизировать ущерб. Часто масштаб, неэффективность и централизация воспринимаются как препятствия для продуктивной конкуренции в волатильной среде. Однако эти элементы, если их использовать правильно, могут упрочить способность организации противостоять удару, при этом не снижая результативности своей деятельности.

3. Диверсификация вместо оптимизации

Многие организации столкнулись с серьезными проблемами (а некоторые даже прекратили свое существование) не из-за отсутствия инновационности или гибкости, а потому что их «свалил» один сокрушительный удар. Во многих случаях первопричиной было либо отсутствие диверсификации, либо чрезмерный акцент на эффективности и оптимизации. Однако, хотя диверсификация и считается уязвимым местом (на цены акций иногда влияет фактор «скидки за конгломерат»), а рынки и инвесторы склонны карать за любое проявление неэффективности ‒ слабости организации на одних участках могут компенсироваться преимуществами на других.

Когда во время пандемии P&G столкнулась с падением спроса на товары личной гигиены, она смогла компенсировать снижение поступлений за счет увеличения объемов продаж средств для уборки и дезинфекции. А такие организации, как сеть фитнес-центров Gold’s Gym, авиакомпания Avianca Airlines и торговая марка Brooks Brothers, пострадали как раз из-за отсутствия диверсификации и в конце концов объявили о банкротстве.

4. Расширение сферы полномочий вместо иерархии

Системы наиболее уязвимы в своей самой слабой точке. А самая уязвимая точка иерархии расположена наверху. Команды, действующие самостоятельно в границах своих полномочий, отличаются довольно сильной устойчивостью, поскольку, будучи децентрализованными, они не могут стать жертвами одного удара. Для того чтобы группы действовали скоординировано, необходимы открытость и хорошо отлаженное движение информационных потоков.

Когда компания Zoetis готовилась к выводу на рынок одного из своих самых значимых продуктов (медпрепарат для собак), грянула пандемия и нормальное функционирование цепей доставки было прервано. Помимо всего, требования относительно физического дистанцирования, наличия защитной одежды, графика работы лабораторий и т. д. в различных регионах существенно отличались. Из-за наслоения таких факторов старт новшества мог оказался под угрозой. Тогда глава Zoetis решил предоставить руководителям региональных подразделений 45 стран самим определять – какой способ запуска продукта для них наиболее приемлем. Сотрудники, менеджеры и команды, работающие на местах, получили право действовать так, «как если бы они руководили тем или иным участком». Через электронные табло до всех оперативно доносилась краткая информация о пандемии и о состоянии дел на данный момент времени. Предпочтение отдавалось принятию решений на основе данных.

Восстановление после ударов

Способность оправляться после нанесенных кризисом ударов частично относится к сфере операционной деятельности (умение передислоцировать ресурсы или изменить их конфигурацию), а частично касается культурной составляющей (привитие толерантного отношения к провалу и создание среды, поощряющей, среди иного, стремление обучаться).

5. Обучение вместо поиска виновных

Имеется достаточно фактов, подтверждающих, что компании, вознаграждающие небоязнь риска и терпимо относящиеся к провалам, достигают желаемых результатов быстрее, чем более консервативные игроки.

Когда в Индии объявили жесткий локдаун, за шесть часов до его введения компании Evalueserve оставалось одно: перевести 3 тыс. своих сотрудников на дистанционную работу. Поскольку домашняя атмосфера не всегда благоприятствует продуктивной работе, Evalueserve внедрила несколько изменений, способствующих привитию культуры «никого не обвиняем». Также руководство предприняло ряд шагов, направленных на поддержание мотивации (среди иного, короткое общение с сотрудниками по телефону – но не с целью контроля, а для того чтобы выяснить, каковы их потребности). Кроме того, была модифицирована система стимулирования так, чтобы вознаграждать стремление сотрудников обучаться и адаптироваться к новым обстоятельствам. В результате таких действий компании удалось во время локдауна свести к минимуму уровень оттока персонала и клиентов.

6. Гибкость использования ресурсов вместо привычного распределения

Поскольку предсказать ход развития событий во время кризиса крайне сложно, спланировать распределение ресурсов заранее практически невозможно. Поэтому система управления ресурсами должна основываться на принципах модульности или мобильности, с тем чтобы при необходимости можно было изменить их конфигурацию либо переместить на какой-то другой участок.

До пандемии компания Paranoid Fan с помощью своего одноименного приложения помогала футбольным болельщикам находить свободные места на паркингах возле стадионов или же доставляла им еду прямо на трибуны. Однако во время пандемии, когда стадионы опустели, а очереди в банках продовольствия увеличились, компания запустила платформу Nepjun, через которую эти благотворительные организации могут формировать меню, принимать и доставлять заказы, а пользователи – находить ближайший банк продовольствия в своем районе.

Strategic Insights — telegram-канал с ежедневным обзором глобальных трендов и актуальных бизнес-инсайтов от бизнес-девелоперской компании Strategic