Как вдохнуть жизнь в стратегический процесс

Самонадеянность руководителей и их нежелание интересоваться мнением стейкхолдеров, — в этом, по мнению Грєма Кенни (Graham Kenny), известного автора и консультанта в сфере бизнес-стратегии, кроется основная причина того, что во многих организациях стратегический процесс превратился в ничего не значащий ритуал.

Общепринятая формула разработки стратегии включает два элемента: с одной стороны находится внешняя среда, с проявляющимися в ней трендами и изменениями; с другой — компания со всей совокупностью ее ресурсов и возможностей. Суть стратегии состоит в интегрировании этих двух компонентов. Такой подход остается практически неизменным с 1965-го, когда в организациям получила распространение концепция стратегического планирования.

Однако проблема в том, что данный метод не подходит для создания стратегии — он служит ее объяснению. Объясняя, как художник наносит краску на полотно, мы не получим произведения искусства. Точно так же и со стратегией: ее невозможно создать, только нанося на «холст» какие-то цифры, поясняющие элементы формулы. Нужна еще и творческая составляющая, а с этим, как замечает автор, многие управленцы испытывают немалые проблемы.

Иллюстрируя вышесказанное, Грєм Кенни приводит следующий эпизод. Как-то он в качестве консультанта участвовал в стратегический сессии, которая проходила в одной американской компании, производящей насосы (автор называет ее Combine). Представлялась информация об основных трендах и изменениях в отрасли; обсуждались миссия, визия и ценности компании. Занятия проходили оживленно и активность участников было довольно высока. Но когда пришло время обсуждать стратегию и определять будущее направление движения компании, в аудитории воцарилась тишина. Возможно участники ждали, когда что-то скажет CEO? Или же сказывалась усталость и присутствующие не склонны были что-то обсуждать? Через некоторое время стало очевидно: все молчат, поскольку не знают — как позиционировать бизнес, чтобы обеспечить будущий успех.

«Не знаю, почему мы этим занимаемся каждый год — ведь постоянно происходит одно и то же», — сказал один из управленцев. И хотя остальные поспешили замять неловкость, возникшую из-за этого замечания, суть была схвачена верно. «Процесс разработки стратегии с группой управленцев практически неизменно оказывается "бизнесом как всегда"», — замечает Кенни.

В значительной степени проблема Combine и многих других компаний обусловлена тем, что столкнувшись с масштабными изменениями, руководители не знают — в каком направлении следует двигаться. Переход бизнеса в онлайн; стартапы, растущие, как «на дрожжах»; цифровой маркетинг; давление, оказываемое потребителями через социальные медиа; появление новых бизнес-моделей — всего этого не было в 1965-м, когда появилось понятие «бизнес-стратегия». Чтобы совершить прорыв на поприще стратегии, автор советует перестать гадать и вместо этого заняться исследованиями. Вот подход, который был апробирован в Combine.

Сначала был составлен перечень основных стейкхолдеров бизнеса, чтобы получить какие-то подсказки от них. Список включал клиентов-конечных пользователей, дистрибьюторов, поставщиков, сотрудников и собственников. Вопросы, задаваемые клиентами выглядели так: «Не думаете ли вы, то компания должна сделать то-то?» «Почему они до сих пор еще этого не сделали?» «Как так произошло, что на сегодняшний день нет такого-то сервиса?» «Почему бы им не изменить такую-то процедуру?» Ответы на вопросы такого типа могут подсказать, какие стратегические изменения нужны.

Далее участников стратегической сессии попросили задать вопросы представителям ряда организаций, сотрудничающих с Combine. Суть вопросов сводилась к следующим: «Почему вы предпочли продукты этой компании, а не конкурентов?» «Какие стратегические факторы (к примеру, качество) определили ваш выбор?» «Как вы ранжируете продукцию Combine по каждому из этих факторов?» «Какие изменения может внедрить компания, чтобы упрочить свою конкурентную позицию?»

Как правило, информация такого рода собирается с помощью электронных опросов или же этим занимаются сторонние фирмы, занимающиеся рыночными исследованиями. Но в данном случае интервью проводили сами руководители. Это было сделано для того, чтобы избежать какого-либо фильтрования информации, что нередко происходит, когда информационные потоки движутся с низших уровней на высшие.

«Мой опыт говорит о том, что очень немногие руководители готовы поступиться своим самолюбием и прислушаться к мнению других сторон; для большинства гораздо предпочтительнее "разрабатывать" стратегию, полагаясь на свой "внутренний голос" и гадания; они элементарно боятся признаться в том, что не знают, что же на самом деле нужно их стейкхолдерам», — пишет автор.

Главное открытие, сделанное Combine, касалось взаимоотношений компании с ее дистрибьюторами и конечными пользователями. Руководители ощущали довольно сильное давление внутри компании. Представители отдела продаж требовали снижения цен, чтобы уменьшить разрыв с ценами на более дешевую импортную продукцию. Того же хотели и дистрибьюторы. Но в ходе дальнейшего исследования компания впервые обстоятельно поговорила с конечными пользователями (ранее информацию об их требованиях и предпочтениях доносили дистрибьюторы). Как оказалось, ценовой фактор не являлся для пользователей определяющим. Гораздо более значимой была высокая надежность производственного процесса. «Цена не критична, поскольку затраты из-за простоя оборудования обходятся дороже», — сказал один из респондентов.

Имея такую информацию, Combine могла продемонстрировать клиентам, что приобретя продукт лучшего качества за цену, которая несколько выше, чем у конкурентов, они смогут существенно повысить надежность своих процессов.

«Combine трансформировала свой стратегический процесс, включив в него внешних стейкхолдеров — теперь руководители, традиционно соревнующиеся между собой в том, кто же является самым умным, и навязывающие замыслы, создаваемые в отрыве от реальности, стали более открытыми к восприятию новых идей», — пишет автор, добавляя в завершении:

«Итак, предлагаю прекратить заниматься непродуктивным "подниманием тяжестей" и передать часть самой сложной работы стейкхолдерам, которые могут, отвечая на ваши вопросы, представить весьма интересные данные; далее исследуйте результаты — вероятно, вы обнаружите неожиданную информацию; и такие открытия могут повернуть вашу стратегию в новом перспективном направлении».

Strategic Insights — telegram-канал с ежедневным обзором глобальных трендов и актуальных бизнес-инсайтов от бизнес-девелоперской компании Strategic