Как гармонизировать стратегию и бизнес-модель

Согласно данных Strategy Implementation Institute, в 2020-м только 52% компаний достигли 75% поставленных целей. «Чтобы повысить результативность стратегического процесса, организации должны переосмыслить взаимосвязь между бизнес-моделью и ключевыми проектами», — отмечается в публикации APMG International.

Общеизвестная рекомендация гласит: приступая к реализации любого проекта, внесите соответствующие изменения в среду, в которой он будет реализовываться. Но только этого недостаточно. Чтобы реально повысить продуктивность организации, также необходимо изменить действующую бизнес-модель (либо ее часть), с тем чтобы инкорпорировать в нее новые стратегические цели.

Логика бизнес-модели сводится к способам создания ценности и генерирования на основе этого доходов. Соответственно, бизнес-модель выполняет функцию операционной модели для реализации любой новой стратегии через воплощение ряда взаимосвязанных проектов. В одних случаях, внедряя новую стратегию, достаточно внести небольшие модификации в бизнес-модель; в других — требуется ее полная трансформация, особенно в ситуации диджитализации. Итак, как следует действовать?

Согласно руководству по внедрению стратегии, разработанного Strategy Implementation Institute, не следует пытаться инкорпорировать проект в несовершенную бизнес-модель. Необходимо постоянно модифицировать ее структуру, чтобы обеспечить максимальное соответствие особенностям реализуемой стратегии. Для этого можно воспользоваться инструментом, известном как «звездообразная модель Гэлбрайта» (Galbraith's Star Model).

Предложенная Джеем Гэлбрайтом (Jay Galbraith) модель состоит из пяти элементов (стратегия, структура, процессы, вознаграждение, люди). Все они должны быть взаимосвязаны и гармонизированы, чтобы направлять как процессы принятия решения, так и проявляющееся в организации поведение. В центре «звезды» расположена бизнес-модель, являющаяся «центром притяжения» для каждого из пяти элементов.

Стратегия. Задает направление движения организации. Является базовым элементом модели, так как содержит критерии, определяющие содержание остальных четырех. Включает видение, миссию, ценности организации, а также ее цели и задачи на ближайший финансовый год. Стратегия — рычаг модификации бизнес-модели. К примеру, если ваша стратегическая цель — увеличить объемы операций на новом сегменте рынка на 20% — это должно найти отражение, в частности, в таких элементах бизнес-модели, как сегменты потребителей, каналы реализации или способы ведения деятельности.

➥ РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-СТРАТЕГИИ: от Стратегической Идеи до Результата

Структура. Определяет локализацию центров принятия решений и полномочий; в контексте реализации проектов — порядок и объемы делегирования полномочий. Помимо всего, компании должны определить: какую часть организационной власти и влияния следует формализовать, а также — какие подразделения должны управляться централизовано, а какие — функционировать на принципах децентрализации.

Процессы. Создавая процессы, следует основываться на потоках информации и решений, которые могут протекать как в горизонтальной, так и в вертикальной плоскостях. В основе горизонтальных (или латеральных) процессов лежат
не всегда очевидные взаимоотношения между подразделениями. Сфера действия вертикальных процессов — планирование, распределение бюджета, найм и т. п.

Вознаграждение. Речь идет о системе стимулов, призванных формировать поведение, которое необходимо для реализации стратегических целей. Крайне важно внедрить соответствующую систему стимулов на абсолютно каждом участке структуры.

Люди. Данный элемент модели Гэлбрайта относится к кадровой политике организации. Среди иного, ее задача — влиять (а иногда и определять) поведение и умонастроения сотрудников, с тем чтобы добиться их активной поддержки процесса реализации стратегии.

По своей сути бизнес-модель — это набор неких ключевых решений, которые определяют: как функционирует организация и как она воплощает новые стратегические цели. Таким образом, любые усовершенствования бизнес-модели следует рассматривать как изменения, вносимые в ранее принятые стратегические решения.

Какова суть вашего ценностного предложения? Кто и когда принимает решения? И самое важное — почему принимаются именно такие решения? Саймон Синек (Simon Sinek) в своей книге «Start with Why» («Начни с вопроса "почему?"») заметил: «"Почему?" поясняет цель, причину и веру — то, что вдохновляет организацию делать то, что она делает — и суть заключается не в прибыли».

Если же говорить о диджитализации, то ее главный посыл заключается не в технологии, а в изменении бизнес-модели. В конце концов, компаниям нужна не только стратегия цифровизации, а в первую очередь стратегия функционирования в цифровом мире. Поэтому, организации должны меняться, соответственным образом модифицируя структуру своей бизнес-модели, чтобы она как можно лучше отвечала особенностям реализуемой стратегии.

Strategic Insights — telegram-канал с ежедневным обзором глобальных трендов и актуальных бизнес-инсайтов от бизнес-девелоперской компании Strategic