Внутреннее предприятие как стратегия создания инноваций

Продолжительность жизни корпораций неуклонно сокращается. Если в 1958-м срок пребывания на рынке компании из перечня S&P 500 составлял 61 год, то теперь он сократился до менее 18 лет. «Сегодня, когда темпы движения бизнеса непрестанно ускоряются, для организаций как никогда важно найти оптимальную модель устойчивого генерирования инноваций», — пишет управляющий директор Board of Innovation Уильям Де Вос (William De Vos).

Среди основных стратегий, призванных обеспечить поступательное развитие инновационной деятельности организации, — приобретение стартапов, а также создание инновационных лабораторий и внутренних предприятий.

Приобретение

Приобретая многообещающие стартапы, компании стремятся заполучить некую новую технологию либо доступ к каким-то зарождающимся рынкам. Однако такие сделки, как правило, дорогостоящи и, помимо всего, компании, вероятно, придется столкнуться с немалыми проблемами при интегрировании купленной фирмы. У обоих игроков могут быть разные культуры и разные подходы к управлению. Преодолеть же такие различия бывает довольно сложно.

Инновационная лаборатория

В последние годы широкое распространение получили инновационные лаборатории. Предполагается, что в процессе межфункциональной коллаборации и экспериментирования может зажечься искра яркой идеи. Однако даже если такие замыслы и зарождаются, они воплощаются далеко не всегда, поскольку у бизнеса есть иные приоритеты, требующие большего внимания. В итоге, вместо желанных прорывов, создаются идеи по улучшению уже существующих продуктов.

Внутреннее предприятие

Часто утвердившиеся компании создают «с нуля» отдельные предприятия для освоения новых возможностей (к примеру, для работы с потребительскими сегментами или технологиями, находящимися вне основного бизнеса). В частности, такой подход используют Google, Microsoft и GE. Согласно данным Board of Innovation, дивидендный доход, создаваемый игроками, которые осуществляют диверсификацию такого рода, на 54% превышает соответствующий показатель иных организаций.

Преимущества

Крупные корпорации обладают разнообразными активами и ресурсами, что в сочетании с присущей стартапам гибкостью может открыть возможности для мощного роста бизнеса. Внутреннее предприятие находится вне поля корпоративной иерархии, а его команда обладает полномочиями, позволяющими оперативно принимать решения. Задачи, выполняемые внутренними предприятиями (к примеру, это может быть тестирование кардинально новой идеи или бизнес-модели), как правило, полностью гармонизированы со средне- и долгосрочными целями организации. Нет и проблемы культурной несовместимости. А создав на основе новшества бренд, компания может привлечь новые сегменты клиентов.

Практика показывает, что к созданию внутреннего предприятия более готовы организации, обладающие высоким уровнем «инновационной зрелости», что, среди иного, проявляется в использовании принципа — «быстрое тестирование — быстрый провал». Для таких компаний неудача — возможность извлечь полезные выводы, что еще на один шаг приближает их к созданию прорывных инноваций.

➥ Инновации и Оптимизация в бизнес-процессах

Что следует учесть

Результаты деятельности внутреннего предприятия не всегда проявляются в краткосрочной перспективе; более того, они не всегда очевидны. Поэтому чтобы начинание могло полноценно функционировать, нужна поддержка как высшего руководства, так и иных стейкхолдеров.

В некоторых культурах дистанция между менеджментом и рядовыми сотрудниками довольно велика. В таких организациях принято безоговорочно выполнять распоряжения руководителей; также предполагается, что сотрудники не должны выходить за рамки определенных для них ролей. В результате люди мало склонны обсуждать деятельность внутреннего предприятия с руководителем и даже если отзывы клиентов плохи, никто не спешит доносить такую информацию до топов. Однако главенствовать должна искренность, а не иерархия. Тогда управленцы и сотрудники смогут, прибегая к конструктивной критике, совместно совершенствовать инновационные идеи.

Вместо совершенствования одной разработки, следует по очереди выводить на рынок несколько минимально жизнеспособных продуктов, с тем чтобы выявить, какой из них в наибольшей степени отвечает запросам потребителей. Такой подход может диссонировать с культурой основного бизнеса, где главным является надежность. Поэтому критически важно создать на внутреннем предприятии климат психологической безопасности, что также поможет сотрудникам преодолеть страх перед провалом. Если же неудача рассматривается исключительно как плохой результат, люди будут воздерживаться и от экспериментов, и от любых, сопряженных с риском действий.

Для успеха предприятия необходимо, чтобы его основой стала межфункциональная команда. Одинаково важно присутствие в ней индивидов — как обладающих разноплановыми навыками, так и придерживающихся различных взглядов. Но следует учесть, что слишком большое количество стейкхолдеров и мнений — это фактор, тормозящий процесс принятия решений.

Главным инициатором создания предприятия должно быть руководство — тогда с большей вероятностью будут гармонизированы отдельные элементы проекта (стратегия, направленная на освоение новых направлений; отношение к провалу как к возможности приобрести новые знания и коммерциализация разработки через существующие каналы).

И еще один момент. По данным глобального исследования Startup Genome, из 12-ти стартапов проваливаются 11-ть. Поэтому чтобы сбалансировать риски и увеличить шансы на успех инноваций, желательно создать несколько внутренних предприятий.

Компания Sappi как пример

Глобальная компания Sappi — мировой лидер в сфере производства мелованных бумаг разработала стратегию роста, основанную на инкубировании инноваций и создании новых бизнесов. В итоге было основано пять внутренних предприятий. Деятельность одного — основывается на технологии интернета вещей; два других — стали создателями инновационных решений, кардинально повлиявших на ход развития отраслей упаковочных материалов и производства пластмасс. (Информация о деятельности еще двух пока не разглашается.)

Эти и иные инновационные проекты служат реализации стратегического видения Sappi, один из элементов которого — стать создателем решений по устойчивому развитию отрасли.

Strategic Insights — telegram-канал с ежедневным обзором глобальных трендов и актуальных бизнес-инсайтов от бизнес-девелоперской компании Strategic