Работает ли стратегия подрывных инноваций?
Идея о том, что подрывные инновации нужны чуть ли не всем, активно продвигается в корпоративном мире. Каждый хочет избежать участи таких компаний, как Blockbuster, Borders, BlackBerry, и воспользоваться преимуществами, которые получают «подрывники», изменившие расклад сил на рынке в свою пользу. Однако так считают не все. По мнению Сорена Каплана (Soren Kaplan), известного автора и бизнес-консультанта, стратегия подрывных инноваций, не работает.
В конце 1990-тых, когда Сорен Каплан возглавлял в HP группу, занимающуюся вопросами стратегии, в компанию был приглашен Клейтон Кристенсен (Clayton Christensen), автор книги «The Innovator's Dilemma» («Дилемма инноватора»), в которой он изложил концепцию подрывных инноваций. В ответ на вопрос: «Как осуществить подрывную инновацию?», Кристенсен сказал: «Я не знаю как — могу только описать ее суть». И он сделал это превосходно. Приводил убедительные примеры. Утверждал, что как компании, так и целые отрасли могут стать жертвами «подрывников»: невесть откуда явившихся новых игроков, которые предлагают альтернативные продукты за гораздо меньшую цену, чем утвердившиеся на рынке игроки. В итоге существующие лидеры уходят в небытие, а новые занимают их место. Так совершается «подрыв».
Подрывная инновация — доминирующая парадигма бизнеса
Каплан напоминает нам о том, что столь популярная сегодня концепция подрывных инноваций не нова. В 1942-м экономист Джозеф Шумпетер (Joseph Schumpeter) проанализировал динамику явления, которое назвал «созидательным разрушением» — по сути являющимся тем же, что и подрывная инновация. Затем, в 1994-м представитель MIT Джеймс Уттербек (James Utterback) опубликовал работу «Mastering the Dynamics of Innovation» («Управление инновационной динамикой»), где описал, как на смену «индустрии заготовки льда» пришли «боксы со льдом» (холодильники) и как мануальные пишущие машинки были вытеснены созданным IBM электрическим устройством Selectric. Все это случилось задолго до того, как мы узнали о подрывных инновациях.
В работах, посвященных исследованиям инновационной деятельности, часто используется термин «парадигма», обозначающий ментальные модели, которые основываются на допущениях, воспринимаемых как неоспоримая истина до момента, пока их не заменят иные предположения. Такие понятия, как «качество» и «реинжиниринг», были ментальными «линзами» мира бизнеса в 1980-1990-тых. Сегодня одной из главнейших парадигм является «подрывная инновация». И, как отмечает автор, эта теория создала для компаний огромные проблемы, поскольку «подрывная инновация становится очевидной только в ретроспективе, будучи описанной рассказчиками, — данная концепция не описывает, как механизм инноваций работает на самом деле».
Почему же, по мнению Каплана, эта теория не работает и какие альтернативы он предлагает?
Стоит ли стремиться к «подрывам»?
Реальность такова, что большинство «подрывов» не задумывались как собственно «подрывы». Стив Джобс сказал об этом так: «Мы создали iTunes Music Store, поскольку посчитали, что будет очень удобно покупать музыку в электронном формате, а не потому, что намеревались трансформировать музыкальную индустрию». Оглядываясь назад, наверное, можно сказать, что Apple совершила «подрыв» в индустрии музыки. Однако это не было частью стратегии Джобса — iTunes появился лишь потому, что в Apple решили: это то, что может создать ценность для клиентов и для мира.
Еще два известных «подрывника» Ларри Пейдж и Сергей Брин основывали Google вовсе не с целью трансформировать интернет, приобрести YouTube или запустить Android. На первых порах их задачей было создать алгоритм более действенного поиска научных статей в онлайне. Далее пришло осознание того, что найденные принципы могут использоваться для индексации веб-страниц.
Стремясь к создании подрывных новшеств, мы формируем нереалистичные ожидания относительно наших организаций, сотрудников и самих себя. Из поля зрения выпадают реалии, органично присущие инновационному процессу. Это все равно, что стремиться к славе ради славы. Если же вы сформируете коллектив из незаурядных специалистов, способных достичь вершин продуктивности, то в итоге можете снискать заслуженное признание.
Инструмент создания сильных управленческих решений
Инновации — это не только «подрывы»
Теория подрывных инноваций помогает понять — как, выполняя подрывную функцию, технологии могут влиять на бизнес и конкурентную среду. Однако «зацикленность» только на «подрывах» мешает распознать массу других возможностей.
В 2003-м, где-то за 10 лет до объявления банкротства Kodak, столкнувшись с резким падением объемов продаж фотокамер и пленок, наняла главу подразделения струйных принтеров HP, дабы он помог компании быстро войти на рынок этих устройств. Чтобы стать провайдером гораздо более дешевых принтеров и чернил в отрасли с миллиардными оборотами, достаточно было сделать всего один рывок. Классический пример подрывной инновации. Но такая стратегия не сработала и Kodak в ее тогдашней ипостаси исчезла.
В отличие от «подрывов», инкрементная (пошаговая) инновация представляет собой небольшие усовершенствования существующих продуктов (новшества могут касаться цвета, вкуса, функциональности, неких преимуществ или отдельных аспектов клиентского опыта). Все это можно реализовать достаточно быстро и не прикладывая больших усилий. Принцип, на котором основывается «инкрементность», гораздо более стратегический и глубокий, чем на это указывает его определение. Совокупность небольших улучшений плюс соответствующие способ мышления и подходы — вместе это часто приводит к прорывам.
Между инкрементной и «подрывной» инновациями находится инновация эволюционная. Тут дело ни в больших ставках, ни в постепенных усовершенствованиях. Суть такой инновации заключается в том, чтобы несколько «напрячься» — выйти за пределы того, чем вы занимаетесь в данный момент, и посмотреть, что из этого получится. Если такой подход срабатывает, бизнес может удерживаться на плаву еще очень долго (а в идеале еще и расти). Иногда случаются провалы, иногда из этого получается нечто грандиозное. Тогда «летописцы» оглядываясь назад, вещают нам о «подрывах».
Fujifilm не воспринимается как инноватор-«подрывник» и на самом деле таковым не является. Однако компании удалось пережить «штормы» и адаптироваться к цифровому миру, совершив выход в сферу трехмерной фотографии и продолжая осваивать новое для себя пространство. Спектр новых бизнесов Fujifilm впечатляюще широк: от телекамер и медицинского оборудования до сверхтонкой пленки для упаковки конфет. Идет ли речь о прорывных инновациях? Нет. Именно эволюционная инновация стала для компании спасительницей и генератором роста.
Теория подрывных инноваций фокусируется на технологиях и продуктах. Но реальный мир вознаграждает тех, кто создает новые бизнес-модели, расширяет спектр своих брендов, осваивает новые каналы поставок, трансформирует бизнес-процессы, делает иные вещи, которые, как известно опытным инноваторам, формируют будущее. «Мы должны увидеть то, что находится за пределами пространства, озаряемого внешним блеском подрывной инновации, — пишет Каплан в заключении, добавляя, что «истинных новаторов увлекают сложнейшие вызовы, они решают значимые проблемы и создают полезнейшие решения в момент, когда клиенты даже не подозревают о том, что они им нужны — это и есть семена настоящих возможностей; а если вам удастся сделать нечто выдающееся, то, возможно, спустя некоторое время кто-то скажет: Какой блестящий "подрыв"!».
Strategic Insights — telegram-канал с ежедневным обзором глобальных трендов и актуальных бизнес-инсайтов от бизнес-девелоперской компании Strategic