BPM-концепция: готовый гайд к запуску
"Совершенство достигается не в тот момент,
когда нечего добавить,
а только тогда, когда нечего убрать"
Материал ниже - результат личных наработок автора, структурированных и сведенных воедино из личного профессионального опыта, а также знаний, полученных из пройденных автором курсов по бизнес-аналитике и управлению организацией в "Академии Ростеха".
BPM (Би-Пи-Эм) - сокращение от английского Business Process Management, а по-русски – всем известное нам "процессное управление" или "процессный менеджмент".
Процессный менеджмент принято просто относить как к одной из отраслей/разновидности управления в целом и ставить в один ряд с (а точнее между) проектным и стратегическим менеджментом. Но на взгляд автора BPM - это не просто одно из (формирующих длинных список) направлений управления, а гораздо больше - целая концепция, или даже в некотором смысле - отдельный философский взгляд на то, как должен быть выстроен бизнес или вообще любая организация (в том числе государственная или некоммерческая). И ниже автор изложит свои причины такого мнения.
В российский управленческой культуре (этот феномен особенно ярко проявляется в государственных структурах и госкорпорациях) организационные блоки и входящие в них структурные подразделения, как правило, не функционируют длительно в своем первозданном виде, а чаще всего, каждые полгода или год (или даже несколько раз за год) подвергаются реорганизации.
На взгляд стороннего наблюдателя может показаться, что сущностная причина таких реорганизаций заключается в гибкости модели/структуры предприятия, которое за счет этих самых реорганизаций своевременно подстраивается под нескончаемые изменения внешней и внутренней среды. Но это не так.
Опыт работы на госслужбе и в госсекторе приоткрыл автору реалистичный взгляд на глубинные причины бесконечных оргштатных мероприятий. И первопричина их - это пересмотр баланса между отдельными субъектами (конкретными лицами и сформированными вокруг них командами) по вопросу разграничения сфер влияния и контроля ресурсов.
Принято считать, что система русской власти устроена по принципу "башен Кремля", где сферы влияния и ресурсы поделены между разными "башнями" (то есть группировками/кланами), а в центре (и по сути во главе) этой системы пребывает "медиатор", за которым закреплено право принимать финальные решения, но в тоже время на плечи которого взвалена и обязанность обеспечивать/защищать баланс внутри самой системы и между самими её субъектами.
По сути, та модель управления, которая сложилась в верхних эшелонах государства, воспроизводит и копирует себя на всех уровнях ниже, но уже в меньшем масштабе.
Поскольку баланс между "башнями" в любой организации постоянно пребывает в движении (одни группы влияния постоянно что-то приобретают, расширяя свою сферу контроля, а другие что-то теряют), то те самые бесконечные оргштатные мероприятия и реорганизации и являют собой зримое отображение соответствующих изменений в "аппаратных" позициях тех самых "башен".
Для нас в контексте разговора о процессном управлении важно лишь то, что данная система неизбежно приводит к тому, что любые организационные блоки и входящие в них структурные подразделения формируются/создаются (за немногими исключениями) не под конкретные задачи (процессы), а под конкретных людей (то есть субъектов). Поэтому в реалиях современной российской госкомпании нередки случаи, когда в один и тот же департамент/дирекцию/управление могут одновременно входить, условно, и "отдел по продвижению цифровизации", и какая-нибудь "группа по обеспечению корпоративного кейтеринга". А "у руля" всего этого организационного "винегрета" может вполне стоять бывший военный/МЧСник, служивший ранее завхозом в своей части или человек, который до этого работал строительным бригадиром.
Иными словами, в госучреждениях и госкомпаниях при изменении организационной структуры или формировании новых подразделений на первый план выдвигается задача по обеспечению, прежде всего, баланса интересов внутренних и внешних субъектов. В такой ситуации даже неловко упоминать, что вопросы будущей эффективности таких организационных единиц наделяются второсортной приоритетностью, а нередко - даже не обсуждаются и вовсе.
Небольшим исключением из этого правила служат подразделения, отвечающие за безопасность, IT-, правовое, и финансовое обеспечение. Всё же постановка во главе таких структур непрофильных руководителей несёт существенные риски для системы, что хорошо понимают адекватные руководители любой крупной организации.
Потенциал преодолеть несовершенство "башенной системы", но при этом не поломать баланс внутри неё, способна, на взгляд автора, именно BPM-концепция, смысл которой заключается в управлении организацией через выделение, описание, анализ и регулярное совершенствование организационных или бизнес-процессов.
Поскольку в соответствии с этой концепцией бизнес-процесс считается только тогда полноценным и завершенным, когда он на выходе создаёт конкретный продукт или услугу, и самое главное эти продукт или услуга должны иметь своего конечного потребителя, то есть быть востребованными, то уже на самом концептуальном уровне внедрение в организацию такого подхода к управлению позволяет сразу же "отсечь" все лишние процессы, которые либо не создают никаких продуктов и услуг, либо же создают невостребованные никем продукты и услуги.
Но самое главное - внедрение BPM-концепции полностью переворачивает "доску" и позволяет создавать структурные подразделения в организации не под какие-то важные "персоны", а под совершенно конкретные процессы, которые приносят организации совершенно конкретную и осязаемую экономическую или хозяйственную выгоду, и делать это с учётом (!!!) интересов, ожиданий и требований всех субъектов без необходимости разрушать между ними баланс.
BPM-концепция разделяет два уровня управления:
Управление организацией и её процессами (1-й уровень управления)
Первым шагом к внедрению BPM-концепции в систему управления организацией является выделение ключевых бизнес-процессов, которые формируются вокруг основных объектов управления любой организации (список ниже).
Объекты управления:
- цели организации
- организационная структура
- собственники
- клиенты/потребители
- внешние регуляторы
- продукты
- ресурсы
- данные
- информационные системы
- поставщики
- оборудование
- инфраструктура
- кадры/персонал: топ-менеджмент, руководители, ОПП и АУП
- капитал
- бизнес-процессы
Управление объектом означает перевод состояния объекта из начального в целевое (таким образом управление каждым из вышеперечисленных объектов уже по сути является отдельным независимым бизнес-процессом).
BPM-концепция рекомендует отображать все объекты управления в формате бизнес-архитектуры, то есть в формате цифровой модели, где графически показаны всею ключевые объекты управления, а также их взаимосвязи.
Управление каждым из процессов в отдельности (2-й уровень управления)
После того, как мы выделили ключевые в организации бизнес-процессы, следующим шагом нам необходимо эти процессы описать, и для этого нам пригодится типовой профиль бизнес-процесса.
Типовой профиль бизнес-процесса:
6. ограничения (предельно допустимые значения характеристик) процесса по:
8. команда процесса (исполнители):
10. показатели удовлетворенности потребителей
12. ресурсы, поставщики ресурсов, а также критерии/требования к ним:
- внешняя нормативная документация
- внутренняя нормативная документация
По итогу заполнения профиля бизнес-процесса все вышеперечисленные атрибуты предлагается зафиксировать в специализированном документе - паспорте бизнес-процесса.
Алгоритм анализа и оптимизации бизнес-процесса:
1. собрать информацию о бизнес-процессе
2. смоделировать бизнес-процесс в его текущем состоянии “As Is” (от английского "как есть [сейчас]") и проверить корректность работы полученной модели в профессиональной среде моделирования Business Studio
3. сопоставить модель “As Is” с соответствующей референтной моделью (Business Studio, APQC) или аналогичной моделью в образцовой организации (бенчмаркинг)
4. провести визуальный анализ модели “As Is”
5. провести статистический анализ бизнес-процесса
6. провести имитационное моделирование и функционально-стоимостной анализ модели “As Is” в профессиональной среде моделирования Business Studio
7. провести анализ стейкхолдеров
От английского - a stakeholder, то есть "держатель" (a holder) "доли" (a stake), иначе говоря, слово "стейкхолдер" - это изящный способ корректно обозначить ту самую "башню" условного "Кремля" или его руководителя, то есть субъекта (физического или институционального), интересы которого BPM-концепция рекомендует нам учитывать при формировании и оптимизации бизнес-процессов.
8. провести анализ рисков модели бизнес-процесса “As Is”
9. на основе проведенных анализов выработать единый перечень гипотез по улучшению бизнес-процесса
10. протестировать гипотезы на имитационной модели процесса
11. смоделировать бизнес-процесс в его целевом состоянии “To Be” (от английского "[как] должно быть")
12. разработать план конкретных мероприятий (проект управленческих решений) по переводу бизнес-процесса из текущего состояния в целевое (из “As Is” в ‘To Be”)
Вот на этом шаге процессный менеджмент вступает на территорию менеджмента проектного, поскольку перевод бизнес-процесса из одного состояния в другое уже сам по себе является полноценным проектом, реализация которого также проводится по специальной технологии, которую автор также в скором времени изложит отдельной публикацией.
13. оценить экономическую привлекательность предлагаемого плана мероприятий
На этом шаге также происходит пересечение с инвестиционным менеджментом, в рамках которого существуют целый набор инструментов того, как мы можем корректно оценить экономической привлекательность; подробный обзор таких инструментов будет также изложен автором в дополнительной публикации.
14. запустить оптимизацию бизнес-процесса на основе предложенного плана с контролем его исполнения
Источники информации по бизнес-процессам:
Инструменты описания бизнес-процессов:
1. BFC (basic flow chart)/CFFC (cross-functional flowchart) для регламентации
2. EPC (event-driven process chain или "событийная цепочка процессов") для анализа и оптимизации
3. BPMN 2.0. (business process model notation) для автоматизации
- Для того, чтобы все бизнес-процессы в организации были смоделированы в единообразном формате, рекомендуется утвердить «соглашение о моделировании» (нормативный документ, определяющий правила моделирования бизнес-процессов в организации).
- Количество шагов процесса в цифровой модели не должно превышать девяти (если их больше, то рекомендуется их укрупнять и для каждого укрупненного шага сформировать свою отдельную модель).
- Для каждой модели должны быть указаны: версия, дата, автор модели и перечень экспертов, согласовавших модель.
Визуальный анализ модели бизнес-процесса (состоит всего из двух простых шагов)
1. проанализировать модель бизнес-процесса на предмет:
- зон безответственности
- зон коллективной ответственности
- безрезультатных действий
- бесполезных действий (непонятно: кому нужен результат шага процесса)
- лишних действий
- циклов
- избыточного контроля
- простоя в ожидании
2. разработать гипотезы по улучшению бизнес-процесса по критериям:
Статистический анализ бизнес-процесса
цель – стабилизировать результат бизнес-процесса
объекты статистического анализа:
1. выбрать показатель/показатели для анализа
2. определить способ сбора данных по выбранным показателям
4. обработать и визуализировать данные
5. сделать выводы о статистической управляемости процесса:
- если на процесс воздействую случайные факторы, то он признаётся статистически управляемым;
- если на процесс воздействую неслучайные факторы, то он признаётся статистически неуправляемым.
6. идентифицировать особые факторы, которые влияют на процесс:
- устранить этот фактор (если особый фактор оказывает отрицательное воздействие на процесс);
- стандартизировать этот фактор (если особый фактор оказывает положительное воздействие на процесс).
7. провести качественный анализ негативных факторов:
1. составить перечень негативных факторов
2. посчитать количество нарушений в работе каждого фактора за отчетный период
3. построить матрицу качественного анализа негативных факторов по следующим критериями: степень влияния фактора на процесс и ресурсоёмкость проработки фактора
4. распределить факторы по сегментам матрицы
5. расставить приоритеты по проработке факторов
8. разработать гипотезы по улучшению бизнес-процесса по критериям длительности, пропускной способности и стоимости
Имитационное моделирование и функционально-стоимостной анализ бизнес-процесса
цель - определить реальную стоимость производства продукта процесса, а также провести точечную работу с пооперационной себестоимостью процесса с целью снижения временных и денежных затрат
1. построить модель бизнес-процесса в нотации BPMN 2.0.
2. задать параметры (частоту) запуска процесса (через стартовые события)
3. задать время выполнения (чистая трудоемкость выполнения операции) и время ожидания (непроизводительное время) для каждой операции (шага процесса)
время выполнения + время ожидания = совокупное время выполнения операции
4. задать условия движение процесса по альтернативным веткам
5. задать режим работы и количество временных и постоянных ресурсов
6. задать количество материальных ресурсов
7. задать стоимостные параметры ресурсов
8. провести имитационное моделирование в профессиональной среде моделирования Business Studio
9. выявить самые дорогие шаги процесса
10. выявить самые длительные шаги процесса
11. сравнить полученные результаты с ограничениями по стоимости и длительности
12. разработать гипотезы по улучшению бизнес-процесса по критериям:
цель - сформировать стратегию взаимодействия со стейкхолдерами
алгоритм проведения анализа:
1. составить перечень стейкхолдеров
2. установить требования/ожидания каждого стейкхолдера
3. проранжировать стейкхолдеров по уровню их заинтересованности/вовлеченности в бизнес-процесс
4. проранжировать стейкхолдеров по уровню их влияния на бизнес-процесс
5. разместить стейкхолдеров в соответствующие ячейки на матрице:
- зелёная зона
- желтая зона
- серая зона
6. определить стратегию коммуникации с каждым из стейкхолдеров:
- зелёная зона (регулярные "жесткие" встречи, чат в мессенджерах для оперативных коммуникаций)
- желтая зона (регулярный отчёт по email, встречи по запросу)
- серая зона (отчёт email по запросу)
цель - сформировать стратегию работы с рисками
1. сформировать перечень актуальных рисков
2. оценить риски по степени влияния на процесс и его результаты, а также по вероятности их возникновения
3. разместить риски на матрице в соответствии с полученными оценками
4. определить стратегию работы с каждым из рисков:
5. разработать проекты управленческих решений (предупреждающих и компенсирующих мероприятий) по работе с рисками
6. произвести отсев проектов управленческих решений по работе с рисками через анализ затрат и выгод (cost-benefit analysis (CBA))
Технология BPM - сложный многоуровневый инструмент управления, но его освоение и дальнейшее внедрение в организацию способно потенциально полностью очистить её от всех лишних действий и элементов при этом обеспечив требуемый в российских реалиях баланс между всеми субъектами системы.
Благодарю того своего читателя, что прочел данную публикацию до конца. Эта стартовый пост автора из линейки "Бизнес аналитика", в котором далее предполагается выкладывать поэтапное изложение реальных производственных кейсов. Комментарий к этой публикации и ко всем остальным из той же категории автор оставит открытыми, чтобы можно было обмениваться опытом и делиться мыслями.