INSPIRED: How to Create Tech Products Customers Love
Основные идеи из книги «Вдохновленные. Все, что нужно знать продакт-менеджеру», Марти Каган
Генеральная задача менеджера продукта — решить реальные проблемы пользователей, соединив технологии и дизайн так, чтобы обеспечить потребности компании.
Наемники создают то, что от них требуют, миссионеры — верят в продукт, ищут и решают проблемы потребителей. Продуктовая команда работает сообща ради поиска эффективных решений настоящих проблем. Каждый член команды самостоятельный и независимый работник вносящий вклад в общее дело. Миссионеры не успокоятся пока создаваемый продукт не начнет решать проблему пользователей и работать на благо компании.
Оценка идеи
Хорошая идея решает фундаментальную проблему, ее [идею] будут покупать, смогут понять как она работает, для ее реализации у команды есть время, навыки и технологии, а воплощение этой идеи принесет пользу бизнесу.
Продукт должен решать конкретную бизнес-проблему, что измеряется по ключевым результатам.
Цель: Какой бизнес-цели мы хотим достичь сделав эту работу?
Ключевые результаты: Как поймем что добились успеха?
Проблема: Какая проблема будет решена?
Целевой рынок: Кто целевой пользователь?
Хороший пример формулировки бизнес-цели: «Существенно сократить время, уходящее на изучение продукта новым пользователем». Одним из измеримых ключевых результатов — «Среднее время адаптации нового клиента не должно превышать трех часов».
На старте нужно как можно быстрее и дешевле проверить правильность своих идей и собрать доказательства по каждому риску — ценности, юзабилити, реализуемости и бизнес-жизнеспособности.
Риски ценности: Будут ли это покупать? Будут ли это использовать?
Нужно ли пользователям решение именно этой проблемы? Достаточно ли хорош предлагаемый продукт, чтобы они отказались от того чем пользуются сейчас?
Риски юзабилити: Смогут ли пользователи понять как это работает?
Риски реализуемости: Смогут ли наши инженеры создать, то что нужно с учетом времени, навыков и технологий, имеющихся в их распоряжении? Риски бизнес-жизнеспособности: Принесет ли решение пользу бизнесу?
Каждый релиз должен фокусироваться на одном целевом рынке или профиле пользователей. Так увидим, что продукт окажется полезным еще кому-нибудь, но те, на кого вы ориентировались, его точно полюбят.
Референсные клиенты — реальные пользователи, которые пользуются готовым продуктом. Они сами заплатили за него и рекомендуют его другим. Стоит стремиться к тому, чтобы в каждом сегменте было таких шесть человек. Для этого изучать потребности каждого сегмента и искать общие решения, которые подходят для всех из сегмента.
Тест Шона Эллиса для измерения Product Market Fit
- Выбрать сегмент: пользователи, которые использовали продукт минимум дважды раза за последнее время и успели оценить основную ценность продукта.
- Задать им вопрос: «Как бы вы себя чувствовали, если бы больше не могли пользоваться этим продуктом?» и варианты ответов:
а) «Был бы очень разочарован»
б) «Мне все равно»
в) «Это больше неактуально, продуктом уже не пользуюсь» - Если больше 40% ответят «Был бы очень разочарован», то скорее всего соответствие Product Market Fit достигнуто.
Цель прототипа — проверить гипотезу, узнать что-то новое и полезное, потратив как можно меньше времени, сил и денег, чем потребуется для создания конечного продукта. Критерии прохождения: а) справился с задачей; б) помучился, но выполнил; в) не выполнил.
- Знаем ли мы как это создать? Обладает ли наша команда необходимыми для этого навыками?
- Достаточно ли у нас времени для создания продукта?
- Потребуются ли какие-либо изменения существующей архитектуры?
- Понимаем ли мы какие взаимосвязи и зависимости предполагает реализация идеи?
- Будет ли приемлемой производительность полученного результата?
- Будет ли полученный результат масштабироваться до необходимого уровня?
- Имеется ли у нас инфраструктура для его тестирования и запуска?
- Можем ли мы позволить себе все связанные с этим расходы?
Компетенции менеджера продукта
Менеджер продукта должен разбираться в тонкостях технологии, иметь деловую жилку, пользоваться доверием высшего руководства, иметь глубокие знания о потребителе, относиться к продукту с истинным энтузиазмом, пользоваться уважением членов всей своей продуктовой команды.
Менеджер продукта оценивает возможности и определяет то, что нужно создать и предложить потребителям, чтобы они это полюбили и это работало на пользу бизнесу. Имеет глубокое понимание как устроен бизнес и роль продукта в нем.
Менеджеру продукта важно владеть базовыми языками программирования, чтобы уметь реалистично оценивать требования и сложность инженерной работы.
Важно делиться с инженерами знаниями о проблемах потребителях и сведениями об ограничениях бизнеса, чтобы они чувстовали себя миссионерами, а не наемниками. Так люди будут чувствовать причастность к проблемам пользователей и задачам компании. Менеджер продукта делится всей необходимой информацией с командой и обсуждает с ней различные потенциальные решения имеющихся проблем.
Знать заинтересованных лиц и ограничения в которых они работают, чтобы учитывать их.
Компетенции дизайнера продукта
Дизайнер трудиться вместе с менеджером продукта. Его эффективность также оценивается по успеху продукта. В фокусе внимания у дизайнера и продакта — потребители и ценность, которую обеспечивает продукт.
Продуктовые дизайнеры рассматривают весь путь клиента в течение которого он взаимодействует с продуктом; постоянно тестируют свои идеи на реальных пользователях. Тестирование должно включено в еженедельный распорядок.
Дизайнер определяет функциональность продукта в той же мере в какой функциональность определяет дизайн.
Работа с аналитикой
Сначала определить, что хотим узнать об использовании продукта. Проверить есть ли возможность сбора этой информации сейчас, если нет дополнить ими продукт. Сгенерировать отчет для анализа этих данных.
Аналитика тенденций пользовательского поведения: отслеживание кликов, активность пользователей.
Бизнес-аналитика: активные пользователи, коэффициент конверсии, пожизненная ценность клиента, коэффициент удержания клиентов.
Финансовая аналитика: средняя продажная цена, обороты по счетам, время закрытия счетов.
Операционные расходы: хранение, хостинг.
Затраты, связанные с выходом на рынок: логистические затраты, себестоимость продаж, маркетинговые программы.
Структура поведения: индекс потребительской лояльности [Net Promoter Score, NPS], уровень удовлетворенности потребителей.
Дорожные карты
Дорожные карты должны быть нацелены на реальные бизнес-результаты и фокусировать на решении фундаментальной проблемы. Дорожные карты, базирующиеся на результате, можно считать эквивалентом систем, в основе которых лежат бизнес-цели, например системы OKR. При разработке продукта фокус на результате, а не на процессе.
Дорожные карты основанные на результатах — список приоритетных функций и проектов. По каждому пункту указаны сроки исполнения или ожидаемые временные рамки.
Каждый пункт должен формулироваться как бизнес-проблема, обязательно требующая решения, а не как конкретная функция или проект, которые, возможно, решает эту проблему, а может быть и нет.