Спасибо за отзыв.

Бизнес Книги Кратко

Дуглас Стоун, Шейла Хин  -  Спасибо за отзыв. Как правильно реагировать на обратную связь.

О чем эта книга

Мы живем в мире обратной связи. Нас постоянно оценивают, критикуют, дают советы и рекомендации. Будучи школьниками и студентами, мы выполняли тысячи заданий и проверочных работ на оценку, сдавали бесконечные тесты. Во взрослом возрасте нам приходится участвовать в собеседованиях, где оценивается каждое наше слово, слушать критику руководства и проходить аттестации на рабочем месте. Да и как расшифровать «Ты все время кричишь» или «Ты никогда меня не понимаешь», с которыми мы встречаемся в личной жизни?

Быть получателем обратной связи — серьезное испытание. Как и ее источником. Даже высказанная из самых благих побуждений, критика воспринимается агрессивно, замечания кажутся пристрастными, неуместными, оценки — ошибочными. Мы не хотим транслировать негатив и не хотим получать его в свой адрес — поэтому боимся обратной связи и избегаем ее. Наша потребность в любви и принятии вступает в противоречие с желанием учиться и совершенствоваться.

Но практика показывает, что люди, открытые обратной связи, более эффективны, легче адаптируются к новым ролям и получают больше удовлетворения от работы, в то время как неумение принимать критику в свой адрес ведет к бессмысленным конфликтам и напряжению.

Обратная связь повышает уровень тревожности. Учиться конструктивно воспринимать фидбек приходится вопреки страху, но результат делает нас более спокойными и успешными.

Даже несправедливые оценки и непрошенные советы могут быть полезны — если мы умеем на них конструктивно реагировать. Даже очень критические замечания можно сформулировать так, что получатель воспримет их конструктивно.

Эта книга — о том, почему так трудно принимать чужие оценки, что стоит за нашими реакциями на критику и как сделать обратную связь эффективной и полезной для себя и своего визави.

Что мешает обратной связи

Существует три вида триггеров, которые мешают нам адекватно воспринимать обратную связь.

Триггеры истины. Замечания кажутся нам несправедливыми, неуместными. («Что значит “я веду себя высокомерно”? Да я само дружелюбие!»)

Триггеры отношений. Акцент переносится с содержания обратной связи на человека, ее предоставляющего, или на наши отношения с ним. («Кто он такой, чтобы меня судить? Что он вообще об этом знает? Это он просто мне назло!»).

Триггеры идентичности. Нам кажется, что критика ставит под угрозу нашу систему представлений о себе. Пытаясь сохранить собственное «я», мы отказываемся обсуждать свои слабости. («Ну, конечно, я всегда все порчу»).

Все эти реакции естественны, но мешают конструктивной обратной связи. Далее речь пойдет о том, как им противодействовать и как вести разговоры, касающиеся обратной связи.

Триггеры истины

Когда срабатывают триггеры истины, нашей первой реакцией на обратную связь становится возмущение: «Это неправда!». Замечания кажутся нам несправедливыми, обидными и неуместными. («Что значит “я веду себя высокомерно”? Да я само дружелюбие!»). Чтобы не попадаться в эту ловушку, надо научиться различать типы обратной связи.

Триггеры истины срабатывают, потому что:

Типы обратной связи смешиваются. Все типы обратной связи необходимы, но каждый из них работает по отдельности. Если вы решили выразить кому-то благодарность, не стоит сразу давать советы — это обесценит вашу признательность. Если в вашей организации приняты формальные аттестации, не проводите их одновременно с коучингом, оценка должна идти первой. Нам важно знать, каково наше положение, только после этого мы готовы принимать наставления.

Когда студент получает оцененную преподавателем работу, он прежде всего смотрит на выставленные баллы и только потом читает комментарии преподавателя.

Люди получают совсем не тот фидбек, которого ожидали. От того, совпадают ли намерения того, кто дает обратную связь, и ее получателя, зависит, будет ли фидбек работать.

Отец учит сестер-близняшек играть в бейсбол. Он показывает, как держать биту, как контролировать полет мяча. Одна из девочек в восторге и старается делать, как показывает папа. Другая злится, что отец ее поправляет. Проблема в том, что одна воспринимает происходящее как коучинг и учится, а для второй это — оценивание: раз отец показывает, как сделать лучше, значит, у нее получается плохо.

Одни и те же факты интерпретируются по-разному. Когда мы говорим о чем-то, мы точно знаем, что имеем в виду, у нас в голове есть яркий образ. Но собеседник слышит только слова, а образа он не видит.

Начальник говорит работнику, что тот второй год подряд получил на аттестации четыре балла из пяти. Он знает, что пять не получает никто, четверка редкость, две четверки подряд — прекрасное достижение! Работник слышит: «Опять только четыре. Никакого прогресса».

Обратная связь сформулирована общими словами. Слишком туманные или расплывчатые замечания раздражают и не дают понимания, в чем собственно проблема.

Ирвинг, адвокат в коллегии общественных защитников, говорит недавно принятой на работу Холли, что та принимает слишком живое эмоциональное участие в делах подзащитных. Холли не согласна: ее клиентам нужно именно человеческое отношение. Однако Ирвинг вовсе не просил ее быть холодной или отстраненной. Он заметил, что она слишком потакает клиентам, например, дает им деньги взаймы. Он сам прошел через это и знает, что такие отношения могут быть вредны для обеих сторон.

Если бы Холли получила более конкретный совет, она приняла бы его к сведению. Ей также стоило бы уточнить, что именно имеет в виду Ирвинг, тогда она могла бы получить ценный урок из его опыта.

Смешиваются факты и выводы. Руководитель говорит: «Ваш отчет сделан поверхностно», но на самом деле он думает о том, что вы не разделили продажи через интернет и через торговую сеть. Первое утверждение — ярлык, обобщение коммуникатора, которое выражает его точку зрения. Если получатель сможет выяснить факт, который стоит за обобщением, обратная связь будет воспринята конструктивно.

В восприятии людьми самих себя есть «слепые пятна». Другие могут знать о нас то, чего мы сами не видим. «Слепые пятна» — это разрыв между тем, как мы сами себя воспринимаем, и тем, как видят нас другие. У нас могут быть самые добрые намерения, но под ними скрываются более глубокие чувства, которые обязательно проявляются и позволяют окружающим понять наши истинные мотивы. Нас выдает мимика, тон голоса, привычки и модели поведения. Мы списываем свои действия на ситуацию, а окружающие различают за ними привычки и черты характера.

Разве вы накричали на коллегу, когда она предложила переделать всю презентацию в последний момент? Вы такого не помните. Это ситуация была напряженная, а не вы. Но для нее угрозу представляет ваше поведение, и именно его она запомнит.

Что делать?

Триггеры отношений

Восприятие критики может быть затруднено, если мы слышим ее не от того человека, не вовремя, в неприемлемой форме. Обстоятельства получения обратной связи затмевают и обесценивают для нас ее содержание. («Он-то что об этом знает? На себя бы лучше посмотрел! Да еще прямо перед отпуском: понимает же, что все равно не успею переделать».) Однако даже если обратная связь доставляется из рук вон плохо и ее источник вызывает у вас неприязнь, из нее можно и нужно извлекать полезную информацию.

Триггеры отношений срабатывают, потому что:

Две главные проблемы с триггерами отношений

Проблема 1. «Разговор слепого с глухим». Получатель не слышит фидбек, поскольку сосредоточен на другом аспекте.

Луи приносит жене букет красных роз. Она недовольна, потому что не любит розы и уже много раз говорила ему об этом. Луи обижен: букет заслуживает благодарности, а не упрека. Вместо романтического вечера происходит семейная ссора.

Проблема в том, что супруги говорят о разных вещах: жена жалуется на недостаток внимания («Ты меня не слышишь»), а Луи огорчает отсутствие благодарности («Ты меня не ценишь»). При этом они даже не понимают, что говорят о разных вещах: каждый фильтрует информацию, игнорируя то, что не относится к его видению. Такой диалог может быть и односторонним, когда мы молча выслушиваем критику, находя про себя множество возражений.

Как построить разговор. Выделите в разговоре несколько тем и обсудите их по очереди («Я вижу здесь две связанные темы. Обе важны. Давайте обсудим одну и вернемся ко второй»). Очередность обсуждения тем не имеет значения.

Проблема 2. «Это они виноваты». Мы часто видим то, чего не замечают другие, но не способны оценить свою долю ответственности за возникновение конфликта или напряженности в отношениях.

Партнер настаивает, что вы должны измениться, и проблема исчезнет («Перестань меня постоянно контролировать»). Но вы-то знаете, что источником проблемы является он сам («…если бы он был способен сделать хоть что-нибудь самостоятельно!») Изнутри трудно увидеть полную картину: мы воспринимаем только поведение другого человека и то, как оно отражается на нас.

Джил считает Сэнди транжирой, а Сэнди Джила — скрягой. В семье финансовые трудности, потому что муж без работы. Джил считает все расходы жены и ограничивает ее даже в покупке чашки кофе. Но Сэнди любит покупать небольшие предметы роскоши: это ее успокаивает. С течением времени проблема углубляется. Сэнди начинает прятать от Джила купленные вещи, а он еще больше ужесточает контроль за ее тратами. Оба уверены, что в их проблеме виновато только «безумие» партнера.

Как построить разговор. Обратите внимание на следующие моменты.

1) Социальные роли. В организациях, например, часто конфликтуют работники отдела персонала и производства. («Это кадровики консервативны, назойливы и лезут не в свое дело!» — «Нет, это начальники подразделений безответственны, забывают об аттестации и повышении квалификации сотрудников!») Если люди доставляют друг другу немало хлопот, они часто начинают видеть друг в друге врагов, и конфликт порождается самой системой отношений и структурой ролей. На самом деле у служб и их сотрудников просто разные цели, и это надо учитывать.

2) Общую картину происходящего. Часто именно поведение людей определяют:

Триггеры идентичности

Негативные отзывы трудно принять, потому что они угрожают нашим самым важным представлениям — о себе самом. («Если то, что мне говорят — правда, значит, я не так хорош, как мне казалось. Мое поведение обижает людей. Как с этим жить?»)

Триггеры идентичности срабатывают, потому что:

1) Люди по-разному реагируют на критику. Есть оптимисты, которые ничего не принимают близко к сердцу. Но есть и пессимисты, которых даже незначительная жалоба выбивает из колеи, надолго лишает уверенности в себе. Такая разница в восприятии в большой степени определяется тем, как работают нейронные связи, определяющие характер и склонности.

2) У людей разный базовый уровень удовлетворенности. То, насколько счастливыми мы себя ощущаем, зависит не столько от обстоятельств, сколько от привычки и генетики. Конечно, все радуются, выиграв в лотерею, и огорчаются, потеряв работу. Но, когда чувство радости или неудовольствия проходит, люди возвращаются к своему базовому уровню удовлетворенности. Чем выше этот уровень, тем спокойнее люди относятся к негативному фидбеку в свой адрес.

3) Плохое вызывает более сильные эмоции. Сотня комплиментов часто не может смягчить одного критического замечания. Мы склонны все видеть в черном цвете, гиперболизировать проблемы и впадать в крайности в интерпретациях. Искажения проецируются в прошлое («У меня никогда ничего не получалось, я неудачник»), настоящее («Меня никто не любит. Я вечно все порчу») и будущее («Я умру в одиночестве»).

Как исправить искажения триггеров идентичности

Генетическая природа темперамента не означает, что мы бессильны контролировать свою реакцию. Наша способность быть счастливыми на 50% зависит от генетических параметров, на 40% — от нашей собственной интерпретации происходящего и на 10% — от условий жизни: здоровья, работы, семейного положения и пр. Изменить 40% — в наших силах. Кроме того, концепция нейропластичности утверждает, что под воздействием опыта и условий меняются даже врожденные установки и характеристики.

Когда стоит отказаться от обратной связи

Совсем не обязательно принимать любую обратную связь. Для собственного душевного спокойствия и здоровых отношений необходимо установить допустимые границы. Нужно научиться говорить «нет» людям, которые:

• оценивают не ваши поступки, а вашу личность;

• не уважают вашу автономию, ваши чувства и точку зрения;

• только повышают уровень требований, когда вы уступаете;

• угрожают выдуманными последствиями;

• всегда обвиняют во всем только вас.

Как отвергнуть ненужную обратную связь:

1) Объясните свою позицию уважительно, но твердо. Откровенно говорите о своих мыслях и чувствах — не думайте, что собеседнику они и так понятны.

2) Перенаправьте внимание инициатора обратной связи на то, что действительно могло бы помочь. Так можно отвергнуть ненужный совет, но укрепить отношения.

Мать всегда придирается к тому, как вы ведете хозяйство. Попросите ее научить вас печь ее знаменитые булочки. Она почувствует, что важна для вас.

3) Замените союз «но» союзом «и». (Не «Я рада тебя видеть, но ты все время меня критикуешь», а «Я хочу сделать то-то, и мне необходима твоя поддержка»).

Как принимать обратную связь: до, во время, после разговора

Перед беседой 

Продумать цель разговора. Спросите себя, какой вид обратной связи вас интересует. Помните, что ваша роль не сводится к пассивному восприятию. Предложите собеседнику обсудить и ваше видение проблемы.

Во время беседы

1)  Слушать собеседника. Ваша цель — понять, увидеть проблему так, как ее видит собеседник. После этого вы сможете решить, насколько это видение укладывается в вашу систему взглядов.

2) Слушать свой «внутренний голос». В любом разговоре участвуют и «внутренние голоса» собеседников — их мысли, чувства, внутренние реакции.

Босс ругает вас за то, что запоздали со сдачей проекта. Внутренний голос немедленно выдает десяток доводов, почему в задержке виноват сам босс. Что он там еще говорит, вы не слышите, но в этом он тоже неправ!

Не пытайтесь заглушить свой внутренний голос, прислушайтесь к нему, осознайте, какие триггеры мешают вам воспринимать смысл сказанного. Покажите собеседнику, что вы хотите его понять. Задавайте уточняющие вопросы («Что вы имеете в виду под непрофессионализмом?», «Правильно ли понимаю, что…»). Не допускайте слишком эмоциональных, риторических вопросов или сарказма, но скажите то, что считаете нужным («Мне ваша критика кажется несправедливой. Но, возможно, я что-то упускаю»).

3)  Отстаивать свою точку зрения. Ни один из собеседников не владеет монополией на истину. Вы вместе должны собрать паззл и выяснить, что и почему вы видите по-разному.

4)  Управлять разговором. Люди с развитыми коммуникативными навыками умеют вести дискуссию и одновременно как бы наблюдать ее со стороны, вовремя замечать проблемы и возвращать беседу в конструктивное русло. Эти замечания не касаются сути дискуссии, только процесса («Мы не до конца понимаем друг друга. Объясни, почему это так важно для тебя», «Давай успокоимся и продолжим потом»). Такие реплики звучат несколько искусственно, но, как ни странно, именно это помогает противостоять эмоциям.

5)  Придумывать решения. Варианты решения зависят от целей инициатора обратной связи: хочет ли он помочь вам, преследует собственные цели, желает исправить что-то в ваших отношениях или его беспокоят интересы группы, организации. В зависимости от этого можно предложить варианты решения проблемы с учетом и ваших потребностей.

У Эрла нестандартная внешность, и семьям детей-инвалидов, с которыми он работает, трудно его принять. Его начальник много раз просил его постричься и одеваться более традиционно, но он игнорировал эти просьбы. Однако, когда он понял, что начальник действует в интересах детей, он нашел другое решение: до прихода Эрла в семью рассказать им не только о его профессиональных качествах, но и о том, что он играет блюграсс на банджо. Его внешность стала восприниматься в другом свете и больше не вызывала возражений.

После беседы

1) Сказать, с чем вы согласны или не согласны. Скажите хотя бы: «Я подумаю об этом».

2) Действовать. Если вы согласны с информатором и хотите измениться, начинайте что-то менять.

3) Экспериментировать. Иногда мы не уверены, стоит ли принимать совет, боимся выйти из зоны комфорта. Попробуйте: риск невелик, а польза может быть существенной. Решиться, например, на один урок танцев или йоги куда проще, чем пообещать заниматься этим постоянно.

4) Не сдаваться раньше времени. Когда мы пытаемся научиться чему-то новому, процесс обучения развивается по кривой, которая сначала идет вниз (ситуация ухудшается), и только затем поднимается. Это так называемая кривая обретения навыка. Задача состоит в том, чтобы не бросить, прежде чем появятся положительные результаты.

5) Обучать своего «наставника». Объясните инициатору обратной связи, что помогает вам учиться, как можно ускорить процесс. Опишите свои реакции на обратную связь («Намеков я не понимаю. Говори прямо», «Я сначала ухожу в оборону. Не обращайте внимания»). Обсуждайте сильные и слабые стороны самого наставника.

5 способов максимизировать пользу фидбека в компании

1. Не пропагандировать принятую систему оценки персонала. Ни одна система не идеальна. Лучше честно обсудить недостатки выбранной системы и объяснить, почему она все же подходит лучше других. Так работники из жертв системы превращаются в участников процесса принятия решений.

2. Разделять признание, коучинг и оценку. Убедитесь, что критерии оценки понятны аттестуемым. Создайте многоканальную систему обратной связи: беседы, обсуждение удачных решений и неработающих практик, историй успеха и неудач. Рассказывайте об опыте, приобретенном благодаря ошибкам. Формируйте установку на рост, поделитесь концепцией «второй оценки».

3. Поддерживать правильное поведение. Вместо того чтобы в сотый раз объявлять, кто запаздывает со сдачей отчета, отметьте и поблагодарите тех, кто сделал все вовремя.

4. Подавать пример правильного отношения к фидбеку. Учитесь, просите людей помочь вам выявить ваши «слепые пятна».

5. Учитывать темперамент работника. Но все же не бойтесь обидеть тех, кто слишком эмоционально воспринимает критику: в долгосрочной перспективе она все равно принесет пользу.

Cамые важные мысли книги

Мы живем в мире обратной связи. Быть получателем обратной связи, равно как и ее источником, — серьезное испытание.

Обратная связь полезна. Люди, открытые обратной связи, более эффективны. Даже несправедливые оценки помогают нам меняться к лучшему. Только от нас зависит, пойдет ли фидбек нам на пользу.

Фидбек вызывает стресс. Но, научившись его правильно принимать, мы становимся спокойнее и увереннее.

Обратную связь мешают воспринимать конструктивно три вида триггеров.

Триггеры истины срабатывают, когда фидбек кажется нам несправедливым.

Что делать: научиться отличать признание от коучинга и оценки. Запрашивать тот фидбек, который нам нужен. Не транслировать одновременно разные виды фидбека.

Триггеры отношений срабатывают, когда мы не доверяем источнику обратной связи и сомневаемся в его мотивах.

Что делать: не ждать любви, помнить, что со стороны часто виднее, отделять форму критики от содержания.

Триггеры идентичности срабатывают, когда фидбек угрожает нашим представлениям о себе самом.

Что делать: разделять факты, их интерпретации и эмоции, которые они вызывают. Перестать мыслить ярлыками. Вспомнить, что мы — не такие уж совершенства. Использовать критику как стимул для изменений.

Бывает вредный фидбек, от которого можно и нужно отказаться. Стоит вежливо, но твердо отвергать обратную связь от людей, которые оценивают не ваши поступки, а вашу личность, угрожают, всегда обвиняют только вас или требуют невозможного.

Чтобы сделать фидбек полезным, нужно правильно строить разговор.

Перед разговором — продумать его цель.

Во время разговора — слушать собеседника; слушать свой «внутренний голос» и осознавать, какие триггеры мешают воспринимать смысл сказанного; объяснять свою точку зрения; придумывать решения; не давать беседе переходить в перепалку.

После разговора — действовать; экспериментировать; не сдаваться раньше времени; объяснять наставнику, что вам помогает.

Пользу от фидбека в масштабах компании можно значительно увеличить. Для этого нужно объяснить сотрудникам, почему в компании именно такая система оценки персонала. Разделять признание, коучинг и оценку. Поощрять правильное поведение. Подавать пример конструктивного отношения к обратной связи. Учитывать темперамент сотрудников.

Канал "Бизнес Книги Кратко" - самое важное из лучших книг по бизнесу и саморазвитию, всего за пять минут в день.

Канал "Бизнес Аудиокниги" - лучшие книги по бизнесу и саморазвитию в аудиоформате.

Реклама на каналах