Бизнес Книги Кратко

Кеннет Бланшар, Спенсер Джонсон  -  Одноминутный менеджер.

Введение

Книга «Одноминутный менеджер» Кеннета Бланшара и Спенсера Джонсона необычна. Это, безусловно, руководство по эффективному менеджменту. Но это еще и притча-сказка. Добрая и умная сказка со счастливым концом. Сказка, героем которой может стать любой, кто этого пожелает — и начнет использовать три главных секрета Одноминутного управления.

А сделать это стоит. Потому что все мы хотим:

• иметь в своем распоряжении много свободного времени, притом не в ущерб результату своей деятельности;

• работать в коллективе, где все — и начальство, и подчиненные — ценят и уважают друг друга;

• работать продуктивно и качественно и при этом избегать лишней работы;

• профессионально расти. 

Всему этому может научить «Одноминутный менеджер» — история про мудрого старика-менеджера и человека, пришедшего к нему учиться. Более того, таким чудо-менеджером можете стать вы. 

Итак: «Однажды на свете жил смышленый молодой человек...»

1. Поиски и встреча

Однажды на свете жил смышленый молодой человек. Он везде искал такого менеджера, с которым хотел бы работать и которым сам хотел бы стать. Однако все обладали теми или иными существенными недостатками. 

«Суровые» менеджеры работали в интересах организаций. «Нацеленные на результат, думающие о прибылях, твердые, реалистичные» — так оценивали они сами себя. Их нередко ценило начальство, но не любили подчиненные.

«Приятные» менеджеры работали в интересах своих подчиненных. «Демократичные, чуткие, гуманные» — так оценивали они сами себя. Их любили подчиненные, но финансовые дела в их фирмах шли не особо хорошо.

Очевидно, что и те, и другие менеджеры были успешны лишь наполовину. Но как соединить две половины успеха, молодой человек не понимал.

Однажды он узнал о некоем пожилом чудо-менеджере и захотел с ним познакомиться. На просьбу уделить время чудо-менеджер охотно откликнулся: «Пожалуйста, когда вам удобно, кроме утра пятницы». Такая доступность и свобода в распоряжении временем удивила молодого человека. 

Подразделение этого менеджера было самым продуктивным и эффективным в стране, хотя использовалось отнюдь не самое лучшее оборудование. В этом подразделении была довольно большая текучка кадров: многие его подчиненные уходили потом в менеджеры и в этом качестве были весьма востребованы. Все это еще более подогревало интерес молодого человека.

Во время встречи молодой человек стал спрашивать менеджера, как тот управляет людьми, — при том что совещания проводятся только раз в неделю в течение двух часов пятничного утра. Выяснилось, что на этом совещании работники анализируют свои успехи, проблемы и цели, а далее и подчиненные, и начальник разрабатывают общий недельный план действий. Однако ответ старика смутил молодого человека. Было похоже, что этот менеджер не относился ни к «суровым», ни к «приятным». Но было также и непонятно, как работает его методика и почему именно она повышает продуктивность. 

Менеджер начал объяснять. Сначала он показал карточку на своем столе, которая гласила: «Люди, которые хорошо себя чувствуют, добиваются хороших результатов». Потом напомнил, что продуктивность — это и количество, и качество сделанной работы. А путь и к тому, и к другому проходит через самих работников.

Когда молодой человек попросил менеджера описать самого себя, старик сказал, что он — Одноминутный менеджер. И в качестве главного своего качества назвал умение быстро добиваться хороших результатов. 

После этого менеджер предложил молодому человеку поговорить со своими подчиненными — чтобы тот увидел со стороны, что такое Одноминутный менеджер, как происходит работа в его коллективе и в чем три секрета его успешного Одноминутного управления.

2. Первый секрет Одноминутного управления. Одноминутная целеустановка 

Первый подчиненный рассказал молодому человеку об Одноминутной целеустановке.

Чаще всего у подчиненных одни представления о своей работе, а у их начальства — другие. Естественно, такая путаница не способствует эффективности. Вместо этого Одноминутный менеджер использует Одноминутную целеустановку:

• вначале согласовываются цели и действия, которые должны к ним привести;

• затем менеджер лично и точно определяет обязанности и ответственность своего подчиненного;

• потом цель и план ее достижения записываются, причем на это нужно потратить не более одной страницы (или 250 слов): все записанное должно читаться максимум за минуту;

• один экземпляр записанного остается у менеджера, второй у подчиненного. В итоге у обоих есть возможность контролировать процесс достижения цели. Для этого нужно уделять каждой цели как минимум минуту в день. 

Одноминутная целеустановка нужна не для всех целей. Нужно использовать правило 80\20: «Для 80% результата достаточно выполнения 20% заданий». Соответственно, и к ней достаточно прибегать лишь в 20% самых важных целей.

Одноминутная целеустановка точно определяет обязанности работников. После этого менеджер задает стандарты выполнения задачи, то есть определяет, какое исполнение обязанностей считается достаточно хорошим. 

Проблема возникает тогда, когда желаемое и то, что происходит фактически, не совпадают. Чтобы решить проблему, надо:

• определить, чего именно хочется в качестве результата;

• проверить, какое решение приводит к желаемому;

• если ни одно не приводит — проверить, какая комбинация решений может привести к желаемому. 

Задача Одноминутного менеджера — научить работников самим задавать себе вопросы, приводящие к решению проблемы.

3. Второй секрет Одноминутного управления. Одноминутные похвалы

Чтобы узнать второй секрет, молодой человек пошел к другому подчиненному, и тот рассказал ему об Одноминутных похвалах. Их основной принцип: «Надо ловить людей на правильных действиях, хвалить и помогать реализовывать себя».

Чтобы подчиненные точно понимали, чего от них хотят, они должны получать обратную связь от менеджера. Она достигается тесным контактом: во-первых, менеджер отслеживает, что делает работник, а во-вторых, работник составляет и присылает менеджеру отчеты о своей деятельности. Задача менеджера — поймать человека на хорошем и обязательно похвалить за это.

Хвалить надо:

• глядя в лицо;

• сразу же после того, как человек сделал что-то хорошее;

• точно и подробно говоря, за что именно вы хвалите;

• говоря, что вам приятно хорошо сделанное, что это поможет коллегам работника и всей фирме;

• делая небольшую паузу после сказанного, чтобы человек прочувствовал похвалу;

• после хорошо, например, пожать руку. Таким образом прикосновение закрепляет похвалу. 

Сами похвалы занимают примерно минуту. Они обязательны, когда работник приступает к новому проекту или переходит к новым обязанностям. В дальнейшем у работника должны появиться другие способы отслеживать свою успешность (графики продаж, доходы фирмы и т. п.). Кроме того, после некоторого количества Одноминутных похвал работник начинает хвалить себя сам. Все это повышает производительность его труда.

4. Третий Секрет Одноминутного управления. Одноминутные выговоры

Третья подчиненная была уже весьма опытным работником, умеющим сама хвалить себя, а также получать энергию от похвалы Одноминутного менеджера.

Она рассказала молодому человеку о последнем главном секрете. 

В случае ошибки подчиненных — даже если прочие дела идут хорошо! — они получают Одноминутные выговоры. Об этом их предупреждают с самого начала работы.

Когда менеджер узнает об ошибке подчиненного, ему нужно использовать Одн��минутный выговор:

• проверить факты — была ли на самом деле ошибка и чья именно, и если да, то начать строгую часть выговора: 

• сразу же после этого указать человеку на ошибку, глядя ему в глаза;

• разъяснить, что именно он сделал неправильно;

• сказать, что именно менеджер ощущает по поводу ошибки (разочарованность, раздражение и т. п.);

• сделать паузу — подчиненному нужно прочувствовать сказанное. 

После этого начать похвальную часть выговора: 

• дать понять, что на самом деле менеджер и подчиненный находятся на одной стороне;

• сказать, что подчиненный на самом деле уважаемый и ценимый компетентный человек;

• сказать, что к самому подчиненному (как к человеку) менеджер относится хорошо, и выговор касался ошибки в работе;

• закончить выговор и более к нему не возвращаться. 

Выговор должен быть справедливым и ни в коем случае не унижающим!

5. Одноминутный Менеджер объясняет

После бесед с подчиненными Одноминутного менеджера молодой человек опять пришел к нему самому. Как работает система этого менеджера, он понял — и теперь хотел узнать, почему она работает. Менеджер порадовался, что молодой человек интересуется этим, и начал рассказывать.

Для начала он показал ему табличку со своего стола: «Самая лучшая минута, потраченная мною, — это минута, потраченная на людей». И поделился своим удивлением насчет того, что обычно компании затрачивают 50–70% денег на зарплату и только 1% на обучение персонала; что компании расходуют больше денег на оборудование и здания, чем на повышение квалификации сотрудников.

Одноминутные цели хорошо работают потому, что людей мотивирует в первую очередь обратная связь. Они должны понимать, каковы результаты их деятельности.

Одноминутный менеджер сравнивает работу с кегельбаном. Идеально, если между игроком и кеглями ничего нет — тогда он, бросая шар, видит, сколько кеглей смог сбить, и радуется, если бросок удачен. В большинстве же фирм работа выглядит как кегельбан, где между игроком и кеглями занавеска, так что результат броска непонятен. Более того: по другую сторону занавески стоит менеджер, и он видит результат. Но чаще всего вместо того чтобы сказать:  «Вы сумели сбить две кегли» он говорит работнику: «Вы не сумели сбить восемь». Это, конечно же, демотивирует.

Менеджеры поступают так из-за ложной убежденности, что: 

• человек, хвалящий всех, не умеет опознать хорошую работу. Соответственно, он компрометирует себя в глазах вышестоящих;

• в мире должна царить конкуренция — а значит, существует единственно возможная схема распределения: мало победителей, некоторое количество аутсайдеров и большинство посередине.  

Сказав это, Одноминутный менеджер продемонстрировал молодому человеку еще одну свою табличку: «Каждый человек — потенциальный победитель. Некоторые люди маскируются под неудачников, не дайте их внешности обмануть вас». 

Когда перед менеджером встает необходимость набрать людей, он может:

• набрать профессионалов-победителей. Эта тактика приносит хорошие результаты, но не факт, что таких удастся найти в достаточном количестве, и их работа всегда стоит дорого. Зато работать с ними легче: достаточно регулярно давать Одноминутную целеустановку;

• набрать не-победителей и обучить их быть победителями. Эта тактика также приносит хорошие результаты, но требует системной работы;

• надеяться на слепую удачу — «Авось справятся». Это наихудшая тактика.

Еще одна причина, благодаря которой хорошо работают Одноминутные цели, — это регулярный самоконтроль. Цель записана на бумаге, от нее труднее отклониться. Она кратко сформулирована, ее можно быстро прочесть, а значит, намного удобнее проверять свою работу на соответствие ей.

Одноминутный менеджер показал еще одну табличку: «Уделите минуту: рассмотрите свои цели, рассмотрите свои показатели, проверьте, соответствует ли ваше поведение вашим целям». Такие таблички есть у каждого из его подчиненных.

Одноминутные похвалы хорошо работают потому, что все стараются делать хорошее и не делать плохое. Однако людей надо подводить к желаемому результату постепенно, ловя небольшие подвижки в желаемую сторону. 

Не надо ждать абсолютно правильного результата, чтобы похвалить работника — приблизительно правильного результата для похвалы достаточно, тем более поначалу.

Иллюстрируя эту мысль, Одноминутный менеджер привел такой пример: допустим, нам надо обучить голубя входить в клетку, проходить до ее дальнего угла и дергать рычажок. Если мы будем поощрять его кормом всякий раз, когда он движется в правильном направлении, и при этом регулярно сдвигать поощрение в желаемую сторону (сначала кормить за то, что подходит к клетке, потом за то, что входит в нее, идет к рычажку и т. п.), то через некоторое время голубь будет выполнять то, что мы от него хотим. Если ждать, что он сам поймет нужную последовательность действий, а до того не кормить, голубь умрет с голоду. Если же с ним поступить, как обычно поступают с новыми сотрудниками в фирмах, — не только ожидать, что он сам поймет требуемое, но еще и «штрафовать» (допустим, наказывая ударами тока) за неправильные действия, то голубь быстро впадет в апатию и попросту перестанет шевелиться.

Одноминутные выговоры хорошо работают потому, что:

• сразу обеспечивается обратная связь. Никто не накапливает отрицательные эмоции, и они не выливаются потом все скопом. В случае Одноминутных выговоров претензии воспринимаются как более справедливые;

• во время Одноминутных выговоров претензии касаются не человека, а только его ошибки в работе. Выговоры не унижают достоинство работника.

В Одноминутных выговорах важны все их составляющие: 

• сказать, что работник сделал неправильно;

• сказать, что по этому поводу чувствует менеджер;

• сказать, что работник ценный и уважаемый человек. 

Важно также, что сначала идет строгая часть выговора, а потом похвальная. Не наоборот.

Сказав это, Одноминутный менеджер показал еще одну свою памятку: «Мы — не только наше поведение. Мы — люди, управляющие своим поведением».

Физический контакт (например, хлопнуть по плечу или пожать руку) — серьезное средство психологического воздействия, и оно требует осторожности. Прикасаться к человеку (как во время Одноминутной похвалы, так и во время Одноминутного выговора) можно, только если:

• менеджер хорошо знает своего подчиненного;

• менеджер искренне желает ему хорошего и на самом деле находится на его стороне;

• менеджер дает подчиненному почувствовать что-то — поддержку, сочувствие и т. п.; 

• подчиненный не сомневается в добрых намерениях менеджера. 

Чрезвычайно важно для Одноминутного управления то, что:

• все подчиненные заранее знают, что и почему делает менеджер;

• менеджер честен и искренен. Честность со временем окупается сторицей, нечестность же всегда ведет к полному провалу;

• менеджер действительно заботится о своих подчиненных. 

Заключение

Одноминутное управление дает ключ к крайне эффективному управлению как другими людьми, так и своим собственным временем. Оно базируется на трех основных секретах.

Первый — Одноминутная целеустановка. Выглядит она так:

• менеджер согласовывает с подчиненным Одноминутные цели и способы их достижения;

• менеджер точно определяет обязанности и ответственность подчиненного;

• цель и план ее достижения записываются не более чем 250 словами;

• записи остаются у менеджера и подчиненного, и у обоих есть возможность регулярно контролировать достижение цели. 

Одноминутная целеустановка нужна для 20% самых важных целей. Она хорошо работает потому, что людей мотивирует в первую очередь обратная связь — когда они понимают, каков результат их действий. 

Второй — Одноминутные похвалы. Это способ поймать человека на хорошем и обязательно вознаградить за это. Хвалить надо:

• глядя в лицо;

• сразу же после того, как человек сделал что-то хорошее;

• точно и подробно объясняя, за что именно вы хвалите;

• говоря, как приятно хорошо сделанное, как это поможет коллегам и фирме;

• делая небольшую паузу после сказанного, чтобы человек прочувствовал похвалу. 

Одноминутные похвалы хорошо работают потому, что все стараются делать хорошее и не делать плохое. 

Не надо ждать абсолютно правильного результата, чтобы похвалить работника, — приблизительно правильного результата достаточно.

Третий — Одноминутные выговоры. Это способ указать человеку на ошибки в работе, не унижая его. Чтобы правильно сделать Одноминутный выговор, нужно:

• проверить факты — была ли на самом деле ошибка, и если да, то начать строгую часть выговора: 

• сразу указать человеку на ошибку, глядя ему в глаза;

• разъяснить, что именно он сделал неправильно;

• сказать, что именно менеджер ощущает по поводу ошибки;

• сделать паузу — подчиненному нужно прочувствовать сказанное. 

После этого начать похвальную часть выговора: 

• дать понять, что менеджер и подчиненный находятся на одной стороне;

• сказать, что подчиненный — уважаемый и ценимый компетентный человек;

• сказать, что к самому подчиненному менеджер относится хорошо, и выговор касался ошибки в работе;

• закончить выговор и более к нему не возвращаться.

Одноминутные выговоры хорошо работают потому, что сразу обеспечивается обратная связь и претензии воспринимаются как более справедливые. Кроме того, они касаются не человека, а только его ошибки в работе.

Есть еще одно важное правило. В Одноминутном управлении:

• все подчиненные должны быть заранее проинформированы, что и почему делает менеджер;

• менеджер должен быть честным и искренним;

• менеджер должен действительно заботиться о своих подчиненных. 

* * *

Да, молодой человек, пришедший к Одноминутному менеджеру, вскоре и сам стал Одноминутным менеджером. Чего мы желаем и вам!

Канал "Бизнес Книги Кратко" - самое важное из лучших книг по бизнесу и саморазвитию, всего за пять минут в день.               

Канал "Бизнес Аудиокниги" - лучшие книги по бизнесу и саморазвитию в аудиоформате.

Реклама на каналах

Бизнес Книги Кратко

Дуглас Стоун, Шейла Хин  -  Спасибо за отзыв. Как правильно реагировать на обратную связь.

О чем эта книга

Мы живем в мире обратной связи. Нас постоянно оценивают, критикуют, дают советы и рекомендации. Будучи школьниками и студентами, мы выполняли тысячи заданий и проверочных работ на оценку, сдавали бесконечные тесты. Во взрослом возрасте нам приходится участвовать в собеседованиях, где оценивается каждое наше слово, слушать критику руководства и проходить аттестации на рабочем месте. Да и как расшифровать «Ты все время кричишь» или «Ты никогда меня не понимаешь», с которыми мы встречаемся в личной жизни?

Быть получателем обратной связи — серьезное испытание. Как и ее источником. Даже высказанная из самых благих побуждений, критика воспринимается агрессивно, замечания кажутся пристрастными, неуместными, оценки — ошибочными. Мы не хотим транслировать негатив и не хотим получать его в свой адрес — поэтому боимся обратной связи и избегаем ее. Наша потребность в любви и принятии вступает в противоречие с желанием учиться и совершенствоваться.

Но практика показывает, что люди, открытые обратной связи, более эффективны, легче адаптируются к новым ролям и получают больше удовлетворения от работы, в то время как неумение принимать критику в свой адрес ведет к бессмысленным конфликтам и напряжению. 

Обратная связь повышает уровень тревожности. Учиться конструктивно воспринимать фидбек приходится вопреки страху, но результат делает нас более спокойными и успешными. 

Даже несправедливые оценки и непрошенные советы могут быть полезны — если мы умеем на них конструктивно реагировать. Даже очень критические замечания можно сформулировать так, что получатель воспримет их конструктивно. 

Эта книга — о том, почему так трудно принимать чужие оценки, что стоит за нашими реакциями на критику и как сделать обратную связь эффективной и полезной для себя и своего визави. 

Что мешает обратной связи

Существует три вида триггеров, которые мешают нам адекватно воспринимать обратную связь.

Триггеры истины. Замечания кажутся нам несправедливыми, неуместными. («Что значит “я веду себя высокомерно”? Да я само дружелюбие!»)

Триггеры отношений. Акцент переносится с содержания обратной связи на человека, ее предоставляющего, или на наши отношения с ним. («Кто он такой, чтобы меня судить? Что он вообще об этом знает? Это он просто мне назло!»). 

Триггеры идентичности. Нам кажется, что критика ставит под угрозу нашу систему представлений о себе. Пытаясь сохранить собственное «я», мы отказываемся обсуждать свои слабости. («Ну, конечно, я всегда все порчу»).

Все эти реакции естественны, но мешают конструктивной обратной связи. Далее речь пойдет о том, как им противодействовать и как вести разговоры, касающиеся обратной связи. 

Триггеры истины

Когда срабатывают триггеры истины, нашей первой реакцией на обратную связь становится возмущение: «Это неправда!». Замечания кажутся нам несправедливыми, обидными и неуместными. («Что значит “я веду себя высокомерно”? Да я само дружелюбие!»). Чтобы не попадаться в эту ловушку, надо научиться различать типы обратной связи. 

Триггеры истины срабатывают, потому что:

Типы обратной связи смешиваются. Все типы обратной связи необходимы, но каждый из них работает по отдельности. Если вы решили выразить кому-то благодарность, не стоит сразу давать советы — это обесценит вашу признательность. Если в вашей организации приняты формальные аттестации, не проводите их одновременно с коучингом, оценка должна идти первой. Нам важно знать, каково наше положение, только после этого мы готовы принимать наставления.

Когда студент получает оцененную преподавателем работу, он прежде всего смотрит на выставленные баллы и только потом читает комментарии преподавателя. 

Люди получают совсем не тот фидбек, которого ожидали. От того, совпадают ли намерения того, кто дает обратную связь, и ее получателя, зависит, будет ли фидбек работать. 

Отец учит сестер-близняшек играть в бейсбол. Он показывает, как держать биту, как контролировать полет мяча. Одна из девочек в восторге и старается делать, как показывает папа. Другая злится, что отец ее поправляет. Проблема в том, что одна воспринимает происходящее как коучинг и учится, а для второй это — оценивание: раз отец показывает, как сделать лучше, значит, у нее получается плохо.

Одни и те же факты интерпретируются по-разному. Когда мы говорим о чем-то, мы точно знаем, что имеем в виду, у нас в голове есть яркий образ. Но собеседник слышит только слова, а образа он не видит. 

Начальник говорит работнику, что тот второй год подряд получил на аттестации четыре балла из пяти. Он знает, что пять не получает никто, четверка редкость, две четверки подряд — прекрасное достижение! Работник слышит: «Опять только четыре. Никакого прогресса».

Обратная связь сформулирована общими словами. Слишком туманные или расплывчатые замечания раздражают и не дают понимания, в чем собственно проблема. 

Ирвинг, адвокат в коллегии общественных защитников, говорит недавно принятой на работу Холли, что та принимает слишком живое эмоциональное участие в делах подзащитных. Холли не согласна: ее клиентам нужно именно человеческое отношение. Однако Ирвинг вовсе не просил ее быть холодной или отстраненной. Он заметил, что она слишком потакает клиентам, например, дает им деньги взаймы. Он сам прошел через это и знает, что такие отношения могут быть вредны для обеих сторон. 

Если бы Холли получила более конкретный совет, она приняла бы его к сведению. Ей также стоило бы уточнить, что именно имеет в виду Ирвинг, тогда она могла бы получить ценный урок из его опыта. 

Смешиваются факты и выводы. Руководитель говорит: «Ваш отчет сделан поверхностно», но на самом деле он думает о том, что вы не разделили продажи через интернет и через торговую сеть. Первое утверждение — ярлык, обобщение коммуникатора, которое выражает его точку зрения. Если получатель сможет выяснить факт, который стоит за обобщением, обратная связь будет воспринята конструктивно. 

В восприятии людьми самих себя есть «слепые пятна». Другие могут знать о нас то, чего мы сами не видим. «Слепые пятна» — это разрыв между тем, как мы сами себя воспринимаем, и тем, как видят нас другие. У нас могут быть самые добрые намерения, но под ними скрываются более глубокие чувства, которые обязательно проявляются и позволяют окружающим понять наши истинные мотивы. Нас выдает мимика, тон голоса, привычки и модели поведения. Мы списываем свои действия на ситуацию, а окружающие различают за ними привычки и черты характера. 

Разве вы накричали на коллегу, когда она предложила переделать всю презентацию в последний момент? Вы такого не помните. Это ситуация была напряженная, а не вы. Но для нее угрозу представляет ваше поведение, и именно его она запомнит. 

Что делать?

Триггеры отношений

Восприятие критики может быть затруднено, если мы слышим ее не от того человека, не вовремя, в неприемлемой форме. Обстоятельства получения обратной связи затмевают и обесценивают для нас ее содержание. («Он-то что об этом знает? На себя бы лучше посмотрел! Да еще прямо перед отпуском: понимает же, что все равно не успею переделать».) Однако даже если обратная связь доставляется из рук вон плохо и ее источник вызывает у вас неприязнь, из нее можно и нужно извлекать полезную информацию. 

Триггеры отношений срабатывают, потому что:

Две главные проблемы с триггерами отношений

Проблема 1. «Разговор слепого с глухим». Получатель не слышит фидбек, поскольку сосредоточен на другом аспекте. 

Луи приносит жене букет красных роз. Она недовольна, потому что не любит розы и уже много раз говорила ему об этом. Луи обижен: букет заслуживает благодарности, а не упрека. Вместо романтического вечера происходит семейная ссора. 

Проблема в том, что супруги говорят о разных вещах: жена жалуется на недостаток внимания («Ты меня не слышишь»), а Луи огорчает отсутствие благодарности («Ты меня не ценишь»). При этом они даже не понимают, что говорят о разных вещах: каждый фильтрует информацию, игнорируя то, что не относится к его видению. Такой диалог может быть и односторонним, когда мы молча выслушиваем критику, находя про себя множество возражений.

Как построить разговор. Выделите в разговоре несколько тем и обсудите их по очереди («Я вижу здесь две связанные темы. Обе важны. Давайте обсудим одну и вернемся ко второй»). Очередность обсуждения тем не имеет значения.

Проблема 2. «Это они виноваты». Мы часто видим то, чего не замечают другие, но не способны оценить свою долю ответственности за возникновение конфликта или напряженности в отношениях. 

Партнер настаивает, что вы должны измениться, и проблема исчезнет («Перестань меня постоянно контролировать»). Но вы-то знаете, что источником проблемы является он сам («…если бы он был способен сделать хоть что-нибудь самостоятельно!») Изнутри трудно увидеть полную картину: мы воспринимаем только поведение другого человека и то, как оно отражается на нас. 

Джил считает Сэнди транжирой, а Сэнди Джила — скрягой. В семье финансовые трудности, потому что муж без работы. Джил считает все расходы жены и ограничивает ее даже в покупке чашки кофе. Но Сэнди любит покупать небольшие предметы роскоши: это ее успокаивает. С течением времени проблема углубляется. Сэнди начинает прятать от Джила купленные вещи, а он еще больше ужесточает контроль за ее тратами. Оба уверены, что в их проблеме виновато только «безумие» партнера.

Как построить разговор. Обратите внимание на следующие моменты. 

1) Социальные роли. В организациях, например, часто конфликтуют работники отдела персонала и производства. («Это кадровики консервативны, назойливы и лезут не в свое дело!» — «Нет, это начальники подразделений безответственны, забывают об аттестации и повышении квалификации сотрудников!») Если люди доставляют друг другу немало хлопот, они часто начинают видеть друг в друге врагов, и конфликт порождается самой системой отношений и структурой ролей. На самом деле у служб и их сотрудников просто разные цели, и это надо учитывать. 

2) Общую картину происходящего. Часто именно поведение людей определяют: 

Триггеры идентичности

Негативные отзывы трудно принять, потому что они угрожают нашим самым важным представлениям — о себе самом. («Если то, что мне говорят — правда, значит, я не так хорош, как мне казалось. Мое поведение обижает людей. Как с этим жить?») 

Триггеры идентичности срабатывают, потому что:

1) Люди по-разному реагируют на критику. Есть оптимисты, которые ничего не принимают близко к сердцу. Но есть и пессимисты, которых даже незначительная жалоба выбивает из колеи, надолго лишает уверенности в себе. Такая разница в восприятии в большой степени определяется тем, как работают нейронные связи, определяющие характер и склонности. 

2) У людей разный базовый уровень удовлетворенности. То, насколько счастливыми мы себя ощущаем, зависит не столько от обстоятельств, сколько от привычки и генетики. Конечно, все радуются, выиграв в лотерею, и огорчаются, потеряв работу. Но, когда чувство радости или неудовольствия проходит, люди возвращаются к своему базовому уровню удовлетворенности. Чем выше этот уровень, тем спокойнее люди относятся к негативному фидбеку в свой адрес. 

3) Плохое вызывает более сильные эмоции. Сотня комплиментов часто не может смягчить одного критического замечания. Мы склонны все видеть в черном цвете, гиперболизировать проблемы и впадать в крайности в интерпретациях. Искажения проецируются в прошлое («У меня никогда ничего не получалось, я неудачник»), настоящее («Меня никто не любит. Я вечно все порчу») и будущее («Я умру в одиночестве»). 

Как исправить искажения триггеров идентичности

Генетическая природа темперамента не означает, что мы бессильны контролировать свою реакцию. Наша способность быть счастливыми на 50% зависит от генетических параметров, на 40% — от нашей собственной интерпретации происходящего и на 10% — от условий жизни: здоровья, работы, семейного положения и пр. Изменить 40% — в наших силах. Кроме того, концепция нейропластичности утверждает, что под воздействием опыта и условий меняются даже врожденные установки и характеристики.

Когда стоит отказаться от обратной связи

Совсем не обязательно принимать любую обратную связь. Для собственного душевного спокойствия и здоровых отношений необходимо установить допустимые границы. Нужно научиться говорить «нет» людям, которые:

• оценивают не ваши поступки, а вашу личность;

• не уважают вашу автономию, ваши чувства и точку зрения;

• только повышают уровень требований, когда вы уступаете;

• угрожают выдуманными последствиями;

• всегда обвиняют во всем только вас.

Как отвергнуть ненужную обратную связь:

1) Объясните свою позицию уважительно, но твердо. Откровенно говорите о своих мыслях и чувствах — не думайте, что собеседнику они и так понятны. 

2) Перенаправьте внимание инициатора обратной связи на то, что действительно могло бы помочь. Так можно отвергнуть ненужный совет, но укрепить отношения. 

Мать всегда придирается к тому, как вы ведете хозяйство. Попросите ее научить вас печь ее знаменитые булочки. Она почувствует, что важна для вас. 

3) Замените союз «но» союзом «и». (Не «Я рада тебя видеть, но ты все время меня критикуешь», а «Я хочу сделать то-то, и мне необходима твоя поддержка»).

Как принимать обратную связь: до, во время, после разговора

Перед беседой 

Продумать цель разговора. Спросите себя, какой вид обратной связи вас интересует. Помните, что ваша роль не сводится к пассивному восприятию. Предложите собеседнику обсудить и ваше видение проблемы.

Во время беседы

1)  Слушать собеседника. Ваша цель — понять, увидеть проблему так, как ее видит собеседник. После этого вы сможете решить, насколько это видение укладывается в вашу систему взглядов. 

2) Слушать свой «внутренний голос». В любом разговоре участвуют и «внутренние голоса» собеседников — их мысли, чувства, внутренние реакции. 

Босс ругает вас за то, что запоздали со сдачей проекта. Внутренний голос немедленно выдает десяток доводов, почему в задержке виноват сам босс. Что он там еще говорит, вы не слышите, но в этом он тоже неправ!

Не пытайтесь заглушить свой внутренний голос, прислушайтесь к нему, осознайте, какие триггеры мешают вам воспринимать смысл сказанного. Покажите собеседнику, что вы хотите его понять. Задавайте уточняющие вопросы («Что вы имеете в виду под непрофессионализмом?», «Правильно ли понимаю, что…»). Не допускайте слишком эмоциональных, риторических вопросов или сарказма, но скажите то, что считаете нужным («Мне ваша критика кажется несправедливой. Но, возможно, я что-то упускаю»).

3)  Отстаивать свою точку зрения. Ни один из собеседников не владеет монополией на истину. Вы вместе должны собрать паззл и выяснить, что и почему вы видите по-разному. 

4)  Управлять разговором. Люди с развитыми коммуникативными навыками умеют вести дискуссию и одновременно как бы наблюдать ее со стороны, вовремя замечать проблемы и возвращать беседу в конструктивное русло. Эти замечания не касаются сути дискуссии, только процесса («Мы не до конца понимаем друг друга. Объясни, почему это так важно для тебя», «Давай успокоимся и продолжим потом»). Такие реплики звучат несколько искусственно, но, как ни странно, именно это помогает противостоять эмоциям. 

5)  Придумывать решения. Варианты решения зависят от целей инициатора обратной связи: хочет ли он помочь вам, преследует собственные цели, желает исправить что-то в ваших отношениях или его беспокоят интересы группы, организации. В зависимости от этого можно предложить варианты решения проблемы с учетом и ваших потребностей. 

У Эрла нестандартная внешность, и семьям детей-инвалидов, с которыми он работает, трудно его принять. Его начальник много раз просил его постричься и одеваться более традиционно, но он игнорировал эти просьбы. Однако, когда он понял, что начальник действует в интересах детей, он нашел другое решение: до прихода Эрла в семью рассказать им не только о его профессиональных качествах, но и о том, что он играет блюграсс на банджо. Его внешность стала восприниматься в другом свете и больше не вызывала возражений.

После беседы

1) Сказать, с чем вы согласны или не согласны. Скажите хотя бы: «Я подумаю об этом». 

2) Действовать. Если вы согласны с информатором и хотите измениться, начинайте что-то менять. 

3) Экспериментировать. Иногда мы не уверены, стоит ли принимать совет, боимся выйти из зоны комфорта. Попробуйте: риск невелик, а польза может быть существенной. Решиться, например, на один урок танцев или йоги куда проще, чем пообещать заниматься этим постоянно. 

4) Не сдаваться раньше времени. Когда мы пытаемся научиться чему-то новому, процесс обучения развивается по кривой, которая сначала идет вниз (ситуация ухудшается), и только затем поднимается. Это так называемая кривая обретения навыка. Задача состоит в том, чтобы не бросить, прежде чем появятся положительные результаты. 

5) Обучать своего «наставника». Объясните инициатору обратной связи, что помогает вам учиться, как можно ускорить процесс. Опишите свои реакции на обратную связь («Намеков я не понимаю. Говори прямо», «Я сначала ухожу в оборону. Не обращайте внимания»). Обсуждайте сильные и слабые стороны самого наставника. 

5 способов максимизировать пользу фидбека в компании

1. Не пропагандировать принятую систему оценки персонала. Ни одна система не идеальна. Лучше честно обсудить недостатки выбранной системы и объяснить, почему она все же подходит лучше других. Так работники из жертв системы превращаются в участников процесса принятия решений.

2. Разделять признание, коучинг и оценку. Убедитесь, что критерии оценки понятны аттестуемым. Создайте многоканальную систему обратной связи: беседы, обсуждение удачных решений и неработающих практик, историй успеха и неудач. Рассказывайте об опыте, приобретенном благодаря ошибкам. Формируйте установку на рост, поделитесь концепцией «второй оценки».

3. Поддерживать правильное поведение. Вместо того чтобы в сотый раз объявлять, кто запаздывает со сдачей отчета, отметьте и поблагодарите тех, кто сделал все вовремя. 

4. Подавать пример правильного отношения к фидбеку. Учитесь, просите людей помочь вам выявить ваши «слепые пятна».

5. Учитывать темперамент работника. Но все же не бойтесь обидеть тех, кто слишком эмоционально воспринимает критику: в долгосрочной перспективе она все равно принесет пользу. 

Cамые важные мысли книги

Мы живем в мире обратной связи. Быть получателем обратной связи, равно как и ее источником, — серьезное испытание. 

Обратная связь полезна. Люди, открытые обратной связи, более эффективны. Даже несправедливые оценки помогают нам меняться к лучшему. Только от нас зависит, пойдет ли фидбек нам на пользу. 

Фидбек вызывает стресс. Но, научившись его правильно принимать, мы становимся спокойнее и увереннее. 

Обратную связь мешают воспринимать конструктивно три вида триггеров. 

Триггеры истины срабатывают, когда фидбек кажется нам несправедливым.

Что делать: научиться отличать признание от коучинга и оценки. Запрашивать тот фидбек, который нам нужен. Не транслировать одновременно разные виды фидбека. 

Триггеры отношений срабатывают, когда мы не доверяем источнику обратной связи и сомневаемся в его мотивах. 

Что делать: не ждать любви, помнить, что со стороны часто виднее, отделять форму критики от содержания. 

Триггеры идентичности срабатывают, когда фидбек угрожает нашим представлениям о себе самом. 

Что делать: разделять факты, их интерпретации и эмоции, которые они вызывают. Перестать мыслить ярлыками. Вспомнить, что мы — не такие уж совершенства. Использовать критику как стимул для изменений. 

Бывает вредный фидбек, от которого можно и нужно отказаться. Стоит вежливо, но твердо отвергать обратную связь от людей, которые оценивают не ваши поступки, а вашу личность, угрожают, всегда обвиняют только вас или требуют невозможного. 

Чтобы сделать фидбек полезным, нужно правильно строить разговор. 

Перед разговором — продумать его цель. 

Во время разговора — слушать собеседника; слушать свой «внутренний голос» и осознавать, какие триггеры мешают воспринимать смысл сказанного; объяснять свою точку зрения; придумывать решения; не давать беседе переходить в перепалку. 

После разговора — действовать; экспериментировать; не сдаваться раньше времени; объяснять наставнику, что вам помогает. 

Пользу от фидбека в масштабах компании можно значительно увеличить. Для этого нужно объяснить сотрудникам, почему в компании именно такая система оценки персонала. Разделять признание, коучинг и оценку. Поощрять правильное поведение. Подавать пример конструктивного отношения к обратной связи. Учитывать темперамент сотрудников. 

Канал "Бизнес Книги Кратко" - самое важное из лучших книг по бизнесу и саморазвитию, всего за пять минут в день.               

Канал "Бизнес Аудиокниги" - лучшие книги по бизнесу и саморазвитию в аудиоформате.

Реклама на каналах

Бизнес Книги Кратко

Адриан Сливотски  -  Миграция ценности. Что будет с вашим бизнесом послезавтра?

Введение

Адриан Сливотски и его команда проделали огромную работу по сбору и анализу информации об изменениях в различных отраслях (компьютеры, автомобилестроение, сталелитейная и фармацевтическая промышленность и др.) на протяжении XX века для того, чтобы выявить основные тенденции в бизнесе и проиллюстрировать такое явление, как миграция ценности.

Миграция ценности — явление далеко не новое. Так, в 20-х годах прошлого века ценность утекла из компании Форд, ориентированной на единственную модель автомобиля, в Дженерал Моторс, предлагающую модели разных ценовых категорий, а в 1930-х годах ценность мигрировала от гастрономов к супермаркетам. Однако если в начале прошлого века фазы миграции ценности длились десятилетиями, то во второй половине столетия этот процесс значительно ускорился. Автор сравнивает бизнес со спортом:

- на протяжении 60-х и 70-х годов он напоминал американский футбол: короткая напряженная схватка приносила прибыль и длительный период стабильности, а залогом рентабельности служили масштаб и доля рынка;

- в 80-х годах бизнес стал похож на баскетбол: масштаб и доля рынка все еще были важны, но уже не гарантировали успех: приоритетными стали такие качества, как гибкость и быстрота;

- к концу 80-х правила вновь изменились: теперь успех зависел от определения и получения в собственность стратегических пунктов отрасли. Таким образом, менеджмент превратился в шахматы, и отрасли стали терять прежних лидеров.

Изменения в бизнесе конца 80-х — начала 90-х были обусловлены следующими факторами:

- Потребители становились более искушенными и уже не хотели платить за известный бренд при наличии недорогой и не менее качественной альтернативы.

- Расширился круг конкурентов.

- Было налажено производство недорогих заменителей некоторых товаров и комплектующих и созданы условия для роста межкатегориальной конкуренции (например, сталь — пластик — алюминий в автомобилестроении).

- Широкая доступность информации для потребителей дала возможность выбора между продуктами разных производителей.

- У новых конкурентов появилось больше возможностей, не связанных с устойчивой рыночной позицией. Недорогие источники информации и использование аутсорсинга облегчили процесс вхождения в бизнес.

Таким образом, ценность перемещается к новым бизнес-моделям, которые могут удовлетворять потребителей и приносить большую прибыль. Несмотря на то, что процесс миграции ценности создает предпосылки для значительной экономической уязвимости, он открывает новые возможности.

В своей книге Адриан Сливотски раскрывает секреты бизнес-шахмат, овладев которыми менеджер может стать настоящим гроссмейстером.

1. Миграция ценности – неизбежная реальность 

Цикличность развития продукта является общепризнанным явлением, аналогичным образом эффективные бизнес-модели приходят к экономическому устареванию: приоритеты потребителей начинают меняться, в то время как бизнес-модели остаются прежними. Когда механизм, связывающий бизнес-модель компании и структуру приоритетов потребителей, ломается, начинается миграция ценности.

Для того чтобы понять направление и масштаб миграции ценности, нужно использовать ключевые измеряемые параметры: рыночную стоимость и оборот компании. Их соотношение является показателем доходности и оптимальности бизнес модели.

Успех бизнес модели в создании стоимости не зависит от размера компании. Зачастую новые небольшие фирмы создают наиболее передовые и мощные бизнес модели и получают большую часть возросшей стоимости в своей отрасли. 

1.1. Три фазы миграции ценности

Бизнес-модель может существовать в одной из трех фаз: приток ценности, стабильное состояние или отток ценности. 

Приток ценности. Как правило, компания, запустившая процесс миграции, является обладателем новой бизнес-модели, потенциал которой не разглядели либо игнорировали другие компании, давно утвердившиеся на рынке. Ценность мигрирует к таким моделям вследствие их более высокой экономичности и способности удовлетворять потребности клиентов. 

Стабильное состояние. Второе состояние типично для ситуации, при которой бизнес-модели в целом отвечают приоритетам потребителей, и среди конкурирующих компаний наблюдается относительное равновесие. Продолжительность данной фазы зависит от скорости изменения приоритетов потребителей и возникновения новых, более эффективных бизнес-моделей. На стадии стабильности бизнес-модель сохраняет ценность, но ожидание умеренного будущего роста мешает притоку в компанию новой ценности. 

Отток ценности. В этот период ценность начинает утекать от традиционного направления деятельности компании к бизнес-моделям, которые более оперативно и эффективно реагируют на появляющиеся новые приоритеты потребителей. Случается, что отток ценности начинается незаметно, набирая скорость по мере того, как устаревает прежняя бизнес-модель. 

Чтобы определить, в какой фазе находится ваша компания в данный период времени, вычислите упомянутое выше соотношение рыночной стоимости к обороту. Если показатель больше 2,0, компания находится в стадии притока ценности; в период стабильности это соотношение обычно составляет от 0,8 до 2,0; а на этапе оттока ценности показатель падает ниже 0,8, что означает снижение способности бизнес модели приносить прибыль. 

1.2. Анализ приоритетов потребителей 

Первостепенная задача руководства компании — определить направление и скорость миграции ценности в своей отрасли. В противном случае все усилия работников будут напрасными, а рабочие места и рыночная стоимость окажутся под угрозой. Чтобы правильно действовать в условиях миграции ценности, менеджеры должны задать себе следующие вопросы: «Где та ниша в отрасли, в которой я смогу получать прибыль? Какие грядут перемены? Что является движущей силой этих перемен? Что в этих условиях может сделать моя компания?»

Далее возникают более фундаментальные вопросы: как изменились потребности клиентов и какие бизнес-модели наиболее эффективно реагируют на эти изменяющиеся приоритеты? 

Один из наиболее ярких примеров миграции ценности наблюдался в компьютерной отрасли, когда ценность мигрировала от бизнес-моделей, основанных на универсальных компьютерах и мини-системах, к производителям рабочих станций и персональных компьютеров, а в итоге — в компании, сфокусированные на компьютерной функциональности, больше всего ценимой потребителями, — процессорах, операционных системах, низкозатратной дистрибуции и системной интеграции. Выбор потребителей перераспределил ценность, уведя ее от устаревших бизнес-моделей IBM и DEC к более выгодным для клиентов моделям компаний Intel, Microsoft, Novell и EDS.

Дальновидный менеджер должен не только знать сегодняшние потребности потребителей, но и пытаться предугадать их приоритеты, которые будут иметь влияние на рынок в перспективе. Анализ потребностей дает представление о том, какие продукты хочет получить клиент, в то время как анализ приоритетов определяет, какая бизнес-модель принесет наибольшую пользу потребителям и прибыль компании. 

Например, на рынке бланков деловых бумаг потребители заявляют, что им нужен продукт высокого качества, быстрая доставка и низкая цена. Тщательный анализ рынка показывает, насколько успешно различные поставщики удовлетворяют эти потребности. Однако анализ приоритетов даст совсем другие результаты: он покажет, что главным приоритетом для крупных потребителей является переход от бумажных бланков к электронным формам, что, несомненно, повлечет за собой изменения бизнес-моделей поставщиков бланков.

1.3. Технологии VS Бизнес-модель

В течение многих лет главной движущей силой роста стоимости были технологии: считалось, что если вы изобрели и произвели нечто, необходимое потребителю, он сам найдет вас. Однако технология сама по себе больше не может оставаться основной движущей силой роста стоимости. Одна из причин — снижение инновационных технологических прорывов во многих отраслях. 

Проведенное Массачусетским технологическим институтом исследование, касающееся инноваций в мировой химической промышленности, выявило феномен истощения потока технологических новинок: за 20 лет, с 1930 по 1949 год, количество крупных инноваций превысило 40, в период с 1950 по 1969 год их стало уже 20, а с 1970-го по 1980 й — только 3. В таких отраслях, как производство красителей, стали, текстильных изделий и товаров народного потребления сложилась аналогичная ситуация.

Другая причина в том, что новая технология может создать и удержать стоимость только до тех пор, пока она остается редкостью, но сегодня глобализация бизнеса и значительно увеличившиеся потоки капитала и информации не позволяют практически ни одному технологическому прорыву надолго оставаться уникальной собственностью его создателей. 

Несмотря на то, что технологические инновации приносят значительную ценность потребителям, они редко окупают вложенные в их разработку инвестиции. Компании со сходными по технологическим параметрам продуктами и услугами могут значительно различаться по эффективности создания стоимости. Так, американские авиакомпании Southwest Air и United Airlines пользуются похожим оборудованием для предоставления транспортных услуг, но соотношение рыночной стоимости компании Southwest к обороту составляет 1,1, что в 3 раза больше, чем у United Airlines (0,3). И Nucor, и Bethlehem производят сталь, но капитализация Nucor с 1989 года увеличилась более чем вдвое, в то время как у Bethlehem она снизилась. Даже если с точки зрения технологии продукты и услуги компаний схожи, разница в бизнес-моделях может породить значительное отличие в росте стоимости.

Поразительная эффективность технически невыдающихся компаний и удручающие показатели некоторых лидеров в области технологий дают возможность сделать вывод: чистая технология, не подкрепленная эффективной бизнес-моделью, больше не способна обеспечивать стабильный рост стоимости.

1.4. Конкурентная среда 

Когда большинство потребителей выбирают из конкурирующих бизнес моделей одну, начинается миграция. Как правило, новая волна миграции ценности инициируется новыми компаниями, не стесняемыми коллективной памятью, более чувствительными к изменяющимся приоритетам потребителей и способными быстро создать соответствующую бизнес модель. Удержание лидерства зависит от способности увидеть конкурирующие модели, определить их ценность для потребителей и эффективно отреагировать. Это непростая задача: если в прошлом большинству компаний достаточно было отслеживать информацию лишь о нескольких конкурентах, то сегодня число потенциальных соперников может исчисляться десятками. 

Конкурентами могут быть:

— новые компании, которые создаются для удовлетворения определенного приоритета потребителей и превосходят в этом всех старых игроков;

— фирмы, ориентированные на обслуживание потребителей, чьи интересы не в полной мере охвачены существующими бизнес моделями;

— компании, которые прежде являлись поставщиками или клиентами;

— традиционные игроки, создавшие новую модель для более эффективного удовлетворения приоритетов потребителей. 

В любом случае, концентрация внимания только на конкурентах, которые похожи на вас, не позволяет увидеть появляющиеся новые бизнес модели. 

Издательский бизнес в США — яркий пример расширения конкурентной среды за счет эволюции потребителя. На протяжении длительного периода читатели узнавали о новостях делового мира из Forbes, Fortune, Business Week и The Wall Street Journal. Эти конкурирующие компании имели свой штат журналистов, реализовывали продукцию через газетные киоски и по подписке и удерживали созданную ценность, получая плату от подписчиков и рекламодателей.

В 1980 х читателей уже не удовлетворял краткий обзор основных событий деловой жизни, их интересовал развернутый анализ, глубина и содержательность. Единственным изданием, которое удовлетворяло всем этим требованиям, был The Economist, который позиционировал себя как журнал для элитных читателей. Целевой аудиторией издания были влиятельные лица в бизнесе, политике и финансовой сфере. Розничная цена и подписка на The Economist значительно превышала цену на другие деловые журналы, что способствовало формированию имиджа журнала для интеллектуалов и позволяло окупать расходы за счет одних только тиражных доходов. Новый подход и значительный доход от рекламы в сумме обеспечили журналу завидную прибыльность.

2. 7 эффективных комбинаций в бизнес-шахматах

Теоретических знаний о базовых элементах и параметрах миграции ценности недостаточно для того, чтобы профессионально играть в бизнес-шахматы. Как и в обычных шахматах, победа зависит от эффективности использования аналитических инструментов и от мастерства, которое приходит после изучения разнообразных комбинаций. Если вы научитесь просчитывать комбинацию на несколько ходов вперед и видеть, какие последствия может иметь то или иное положение, то сможете формировать свою стратегию. Одним из способов научиться видеть комбинации является изучение сыгранных партий, то есть примеров миграции ценности, имевших место ранее. Далее описаны семь типовых комбинаций, которые уже были разыграны в разных отраслях.

2.1. Разнонаправленная миграция

Данная комбинация неоднократно применялась во многих отраслях. В каждом случае появляются потребители с разнообразными приоритетами, и, соответственно, у лидеров отрасли появляются конкуренты, предлагающие различные возможности выбора. Они и определяют конкурентную среду, в то время как прежние лидеры не спешат воспользоваться имеющимися возможностями.

В 1960 году все детали американских автомобилей, холодильников и даже консервные банки были изготовлены из стали, которая производилась огромными сталелитейными комплексами, капитализация которых составляла примерно 55 миллиардов долларов. К 1993 году рыночная стоимость тех, кто сумел выжить, упала до 13 миллиардов. Количество занятых в отрасли рабочих, которое в 1970 х годах достигало 450 000 человек, в 1990-х составляло лишь 135 000. Миграция ценности происходила в двух направлениях: часть потребителей ушла к новым бизнес-моделям сталелитейной отрасли, другие потребители ушли к бизнес-моделям, делавшим ставку на материалы, превосходящие сталь по ряду характеристик. Ошибка сталелитейных магнатов заключалась в том, что они не принимали всерьез иностранных конкурентов, владевших более передовыми технологиями, и открывавшиеся в 1970-х мини-заводы (наибольшего успеха добилась компания Nucor). Они не верили, что более легкие и экономичные материалы, такие как алюминий и пластик, могут заменить сталь. 

2.2. Миграция в неприбыльной отрасли

В разных сферах бизнеса наблюдается общая тенденция ухода от дорогих товаров и услуг к массовым и общедоступным. В связи с этим старые игроки, которые не успевают или не желают перестраиваться, продолжая инвестировать в дорогие, негибкие фиксированные активы, рискуют обанкротиться. Значительное внешнее потрясение, например отмена государственного регулирования, может способствовать появлению нового потребительского сегмента и широких возможностей для инновационных бизнес моделей. Старые игроки должны развить гибкость, сформировав бизнес портфель с несколькими альтернативами, что повысит их шансы на противостояние новым конкурентам.

Американская индустрия пассажирских авиаперевозок потеряла в начале 1990 х годов больше денег, чем заработала за всю историю. Пострадали как крупные, так и мелкие авиакомпании, и лишь один крупный авиаперевозчик, Southwest Airlines, получил прибыль. Миграция ценности началась в связи с внешним событием, произошедшим в 1978 году, — отменой государственного регулирования. Приоритетом потребителей стало максимальное снижение цен. Бизнес модель, которую использовали крупнейшие авиакомпании США, в полной мере удовлетворяла потребителей, но не приносила прибыль самим компаниям. Модель компании Southwest Airlines, осуществлявшей сообщение между Далласом и Хьюстоном, стала неоспоримым лидером среди экономичных бизнес моделей. После 1978 года авиакомпания начала летать и в другие города Техаса. Ее предложение, заключавшееся в низкой цене и отсутствии излишнего сервиса, имело невероятный успех. Самолеты летали при полной загрузке, поднимаясь в воздух каждые 20 минут, в отличие от крупных перевозчиков, которые могли вылетать из перегруженных центральных аэропортов только раз в час. К середине 80 х годов большинство авиакомпаний либо прогорело, либо пошло на слияние с более крупными игроками. Крупным авиакомпаниям удалось выстоять в борьбе с новичками, но победа досталась дорогой ценой: конкурентные войны сделали отрасль неприбыльной.

2.3. Эпоха блокбастеров

В конце XX века многие отрасли столкнулись с тем, что наличие технических достижений не является гарантией получения прибыли. Только гибкая инновационная бизнес модель дает возможность стабильного удержания ценности. Во многих отраслях гораздо легче идет процесс усовершенствования уже имеющихся технологий, чем открытия новых. Таким образом, эффективнее будет сосредоточить усилия на создании ограниченного числа наиболее ценных продуктов (блокбастеров). 

По мере роста числа потребителей американской фармацевтической отрасли менялись приоритеты клиентов. Ценность мигрировала от бизнес модели, основанной на чистой науке (до 1975 год а), к модели, ориентированной на создание блокбастеров (1975–1990 годы), а затем — к модели, опирающейся на низкозатратные системы сбыта и доступ к потребителю (в 1990 х). Лидерам фармацевтической компании Merck удалось блестяще разыграть данную комбинацию: к 1978 году стало ясно, что затраты на разработку новых препаратов постоянно растут (с 1 млн долларов в 1962 г. до 50 млн долларов в 1975 г.), однако новинки уже не вызывают столь восторженную реакцию. Проанализировав ситуацию, руководство компании реорганизовало существующую бизнес-модель, сконцентрировав усилия на оперативной разработке продуктов с наибольшим потенциалом. Бизнес модель, основанная на блокбастерах, позволила Merck выпустить на рынок восемь новых препаратов (вдвое больше, чем у конкурентов), что обеспечило рост стоимости компании на следующие десять лет.

2.4. Миграция ценности внутри категорий

На рынках и промышленных, и потребительских товаров нужно постоянно исследовать возможность «оживления» товаров массовой категории. Простая борьба за снижение затрат для увеличения доли рынка может разрушить ценность компании. Вместо этого нужно создать новую бизнес модель для обеспечения роста ценности за счет создания высококачественного предложения потребителям, которое принесет вам прибыль. Следует помнить, что, с одной стороны, потребитель тяготеет к более дешевому товару, но с другой — стремится к потреблению качественных продуктов. 

В 1987 году три крупнейшие марки фирмы Nestle — Maxwell House, Folgers и Nescafe — контролировали более 90 % розничного рынка кофе общей стоимостью в 8 миллиардов долларов. Внешне их едва можно было различить. Они продавали молотый кофе недорогого сорта «робуста» в жестяных банках и практически ничем не отличались друг от друга. К 1987 году потребление кофе в США, составлявшее в 1962 году 3,1 чашки в день на человека, упало до 1,67 чашки. В этот период возникли 2 направления миграции ценности — к элитному кофе в зернах и кофейням. Когда обычные офисные служащие покупали пенящийся кофе латте или превосходный натуральный кофе в зернах, они чувствовали себя причастными к миру успешных людей. Наиболее успешной оказалась бизнес-модель Starbucks, основанная на качестве, выдающейся системе управления персоналом и исключительно эффективной системе операций. 

2.5. От интеграции к специализации

Появление большого числа новых потребителей может породить новые приоритеты. Пользователи становятся более искушенными: они требуют индивидуализированного подхода, и их уже не устраивают дорогие негибкие продукты. По мере того как отрасль растет и развивается, интегрированные производители, предлагающие продукты среднего качества по высокой цене, вытесняются новыми игроками, которые специализируются на выпуске определенных продуктов высокого качества. Во времена перемен старым игрокам необходимо быстро перебросить ресурсы с бизнес-моделей, которые были успешными в прошлом, на те, которые имеют наибольший потенциал для будущего (для этого нужно научиться смотреть на эволюцию отрасли не с точки зрения укоренившихся традиций, а через призму мыслей и кошельков потребителей).

К началу 1980-х годов, когда стал очевиден отток ценности от мейнфреймов к персональным компьютерам, лидер компьютерного рынка — компания IBM — в рекордный срок (11 месяцев) выпустила на рынок ультрасовременный компьютер, процессор к которому создала компания Intel, а программное обеспечение — никому не известная фирма Microsoft. На протяжении трех лет продажи компьютеров IBM стремительно росли, и к 1984 году компания уже занимала 37 % рынка. Ослепленное успехом руководство IBM совершило стратегическую ошибку: не оформило право эксклюзивного сотрудничества с Microsoft и Intel. В результате компания Microsoft обеспечила себе такой небывалый рост прибыли, что ее СЕО Билл Гейтс стал самым богатым человеком в мире. Неустанно разрабатывая все более функциональные операционные системы и приложения, Microsoft наглядно демонстрировала всем, что будущее отрасли зависит не от оборудования, а от программного обеспечения.

2.6. От традиционных продаж к дистрибуции с низкими издержками

На протяжении почти всего XX века бизнес находился в руках производителей. В это время классическим механизмом реализации были прямые продажи, основными функциями которых были информационное обеспечение и осуществление контакта с производителем. Традиционный механизм прямых продаж не отличается экономичностью и не обеспечивает пользователей качественной поддержкой и комплексными решениями. В конце 70 х годов приоритеты начали меняться: индивидуальные и корпоративные клиенты были уже достаточно информированы и не нуждались в услугах и информации, которые предоставляли торговые агенты. Потребителям нужен был качественный продукт по низкой цене, и пока традиционные производители игнорировали эти немаловажные тенденции, дистрибьюторы активно экспериментировали с новыми экономичными бизнес моделями.

Бизнес модель Wal Mart создавалась с учетом следующих тенденций: снижения покупательной способности семьи со средним заработком (социальные страховые выплаты в 1990 году составляли 34 % семейного бюджета против 25 % в 1970 году) и значительного изменения образа жизни (увеличение пенсионного возраста и удвоение числа работающих женщин). Торговая сеть Wal Mart обеспечила людям доступ к недорогим товарам базового ассортимента, производимым известными в стране компаниями: построила гигантские магазины площадью 10 000 квадратных метров и за счет этих огромных размеров потеснила небольшие магазины старых компаний. Низкие цены в магазинах Wal Mart позволили покупателям значительно сэкономить семейный бюджет. Кроме того, собрав множество товарных категорий под одной крышей, Wal Mart сократила продолжительность шоппинга в среднем на 2 часа в неделю.

2.7. От традиционных продаж к высокоэффективным решениям

В наше время потребители все чаще недовольны уровнем обслуживания, консультаций и поддержки, которые получают при покупке нового продукта. Кроме того, во многих случаях им нужен не столько продукт, сколько новое средство для оптимизации бизнеса. Данная тенденция открывает массу возможностей, но создать прибыльную бизнес модель, специализирующуюся на решениях, — непростая задача.

Несмотря на то, что доходное направление деятельности HP, основанное на производстве принтеров, сыграло свою роль в истории успеха компании, основной рост капитализации был обеспечен инновационной системой высокоэффективных решений, нашедшей отражение в модели обслуживания глобальных клиентов (Global Account Management). Конкуренты HP до сих пор тщетно пытаются скопировать ее. Проследив траекторию приоритетов потребителей, в 90 е годы HP первым делом ограничила клиентскую базу самыми крупными компаниями (разрабатывая решения для лидеров, HP могла обеспечивать себе регулярную прибыль, предлагая сходные решения в различных сегментах рынка). В основе бизнес-модели лежала идея перехода от продажи товаров к предоставлению интеллектуальных услуг — то есть теперь решения, а не продукты стали факторами добавленной стоимости. Например, при разработке компьютерной системы HP советовала заказчику купить компьютерное оборудование у третьей компании. Кроме того, в сфере продаж фирма переключилась с уровня отдела снабжения на уровень руководства. Подняв взаимоотношения с клиентами на более высокий уровень, HP могла называть себя стратегическим партнером, который вносил свой вклад в успех клиента. Чтобы развивать и поддерживать эти взаимоотношения, HP назначает менеджера по работе с глобальными клиентами в каждом городе, где есть клиентская база, а менеджеры по работе с международными клиентами могут всегда обратиться в офис компании в любой точке земного шара, чтобы воспользоваться ресурсами, необходимыми для удовлетворения нужд потребителей. 

3. Как предугадать миграцию ценности и извлечь из нее выгоду

Миграцию ценности сложно распознать: в фазе притока ценности спрос настолько велик, что компания не может даже предположить необходимость перемен; в то время как фирмам, находящимся в фазе стабильности, обзор заслоняет прежний успех; а во время оттока ценности борьба с потерями становится первостепенной задачей, отодвигая на задний план все остальное. Ранние стадии миграции ценности, как правило, проходят тихо, незаметно и практически никак себя не проявляют. Не менее трудно предугадать и появление новых конкурентов, особенно если новая бизнес-модель появляется из среды, не относящейся к традиционному полю деятельности компании. Длительные периоды стабильности в отрасли только усложняют ситуацию: традиционные игроки привыкают замечать только друг друга. Отраслевое мышление (мы занимаемся сталью — они пластиком) мешает выявлять новых или нетрадиционных игроков, появляющихся на периферии рынка.

3.1. «Система раннего оповещения»

Несмотря на то что ранние этапы миграции ценности определить крайне сложно, существует «система раннего оповещения», которая может значительно улучшить вашу способность предугадывать будущее развитие отрасли: первым элементом этой системы является стратегическое понимание потребителей, вторым — верная оценка конкурентной среды, и последним — знание различных сценариев миграции ценности в других отраслях. 

Стратегическое понимание потребителей. Чтобы понять, в каком направлении начнут смещаться их приоритеты, необходимо проанализировать три показателя: финансовое благополучие клиентов, их влияние и зрелость потребностей.

Финансовое благополучие потребителей. Изменения в финансовом благополучии клиентов создают новые приоритеты и новые возможности для роста капитализации. 

Влияние потребителей. Потребители набирают силу, когда их концентрация увеличивается по отношению к количеству поставщиков, которых трудно отличить друг от друга. Если поставщики не сумеют предложить клиентам нечто ценное, например новый цикл инноваций или переход от продукта к услугам и решениям, отток ценности может стать необратимым.

Зрелость потребностей клиентов. Эффективным средством определения возможного развития миграции ценности является составление карты потребностей клиентов, которая подскажет, какой тип бизнес-модели сможет удовлетворить потребителя и как получить на этом прибыль.

Потребитель говорит: «Мне не важно, что вы всегда занимались (впишите любую устаревшую компетенцию). Мой бизнес изменился, изменились и мои потребности. Что мне действительно важно, так это ___. А дополнительные деньги я готов платить за ___».

Оценка конкурентной среды. Расширение обзора конкурентной среды остается наиболее эффективным средством распознавания сигналов о появлении новых возможностей миграции ценности в отрасли: регулярно обозревать конкурентную среду нужно как в целях самозащиты, так и для выхода на лидерские позиции. 

Сливотски предлагает следующее упражнение: возьмите лист бумаги и нарисуйте четыре концентрических круга. Поставьте в центр свою бизнес модель, заполните следующий круг своими прямыми конкурентами, затем перечислите своих непрямых конкурентов. В следующий круг впишите «удаленных» конкурентов (тех, которые «вроде бы» тоже конкурируют с вами). Для заполнения внешнего круга пофантазируйте: впишите туда действительно очень далеких от вас, совершенно незначительных конкурентов. Можете быть уверены: некоторые ваши клиенты — или ценные потенциальные потребители — уже решили уйти к компаниям, находящимся в этом круге. Закончив с этим, нарисуйте пятый круг. Туда впишите компании, которые не являются вашими конкурентами, но могут вскоре ими стать.

Чтобы выполнить это сложное упражнение, необходимо в корне изменить образ мышления.

Преодолейте желание все отрицать (это не наши конкуренты), а стремитесь включить в круг как можно больше компаний (если для потребителя это вариант, то это наш конкурент). Заполняйте экран радара вместе с человеком из другой компании или отрасли. Выполните вначале это упражнение на примере другой компании и другой отрасли. 

Переход от узкого взгляда к круговому обзору и удержание в поле зрения всей конкурентной среды — важнейшие шаги для овладения мастерством игры в бизнес шахматы. 

3.2. Разработка новых бизнес-моделей

Предвосхищение миграции ценности позволяет увидеть потенциальные угрозы, осознать необходимость адаптации бизнеса в соответствии с изменяющимися приоритетами потребителей и новыми конкурирующими бизнес-моделями, а также помогает увидеть новые возможности, которые могут стать источником будущего роста ценности для новой бизнес-модели. Получить выгоду от миграции ценности возможно путем создания новых бизнес-моделей и продления экономической жизнеспособности старых.

Разработка стратегических бизнес-моделей — это важное корпоративное умение. Учитывая постоянное сокращение жизненного цикла бизнес-модели, очень важно уже сегодня инвестировать время в создание бизнес-модели завтрашнего дня. Автор рекомендует вовлекать потребителей в процесс создания бизнес-модели, пользоваться моделями и прецедентами из других отраслей, приобретать новые компетенции и ни в коем случае не смешивать новую бизнес-модель с традиционной.

3.3. Максимизация ценности старой бизнес-модели

Наряду с созданием инновационных бизнес-моделей в задачу руководства крупных компаний входит также максимизация ценности уже существующей бизнес-модели, и первый шаг для ее решения — самоанализ: взгляните критически на существующую бизнес-модель. Единственный способ удержать лидирующие позиции — это атаковать свои собственные продукты до того, как это сделают конкуренты. Если ее основные положения все еще актуальны, значит, модель обладает потенциалом для создания ценности. В таком случае задача руководства — защитить ценность путем оптимизации (упрощение, перестройка, укрепление отношений с клиентами). Если положения устарели или утратили жизнеспособность, то в будущем доходы компании будут снижаться. В данной ситуации главное — эффективно управлять процессом снижения доходов. 

Заключение

Для успеха бизнеса необходимо, чтобы руководство компании понимало и признавало такое естественное явление, как миграция ценности, ведь именно от реакции менеджмента компании на изменение тенденций в отрасли зависит дальнейшее положение на рынке. Процесс миграции ценности находится в прямой зависимости от изменяющихся приоритетов потребителей и предложений новых бизнес-моделей.

Бизнес-модель может находиться в одной из следующих фаз: приток ценности, стабильное состояние или отток ценности. Определить фазу, в которой в данный момент находится ваша компания, можно, рассчитав отношение рыночной стоимости к обороту. 

Для того чтобы успешно играть в «бизнес-шахматы», необходимо изучать примеры миграции ценности, которые уже имели место в различных отраслях. Автор выделяет семь основных комбинаций. 

Эффективный руководитель должен предвидеть приоритеты потребителей, которые будут иметь влияние на рынок в перспективе, уметь «вычислять» конкурентов, а также обладать способностью к созданию эффективных бизнес-моделей и продлению экономической жизнеспособности старых, вопреки «коллективной памяти» и отраслевому мышлению. 

Канал "Бизнес Книги Кратко" - самое важное из лучших книг по бизнесу и саморазвитию, всего за пять минут в день.               

Канал "Бизнес Аудиокниги" - лучшие книги по бизнесу и саморазвитию в аудиоформате.

Реклама на каналах

Бизнес Книги Кратко

Джанелл Барлоу, Клаус Меллер  -  Жалоба - это подарок. Как сохранить лояльность клиентов в сложных ситуациях.

Говорит клиент 

Неудивительно, что никто не любит получать жалобы. А ведь для клиента это способ сообщить нам, как нужно работать! 

Жалобы оказываются механизмом обратной связи, помогающей организации быстро и дешево изменять качество продукции, стиль обслуживания и направление работы, чтобы отвечать потребностям клиентов. 

Без клиентов нет бизнеса. Клиент — это не только тот, кто просто платит, но и любой человек, который получает пользу от обслуживания или продукции, включая пациентов в больницах, студентов и школьников, пассажиров общественного транспорта и пр. Кроме того, существует понятие внутреннего клиента — это коллеги и руководство организации. 

Наша философия — жалоба как подарок 

Недовольные клиенты — это люди, предоставляющие вам возможность узнать об их проблемах, а значит — помочь им их решить. В результате у таких клиентов будет возможность еще раз воспользоваться вашими услугами или приобрести ваши товары. Для этого вам нужно научиться относиться к жалобам как к подарку. 

Проще всего определить жалобу как заявление о неоправдавшихся ожиданиях. Жалоба оказывается возможностью для организации вернуть расположение недовольного клиента, устранив недостатки услуги или товара. Таким образом, жалоба оказывается подарком, который клиент делает организации. Компания только выиграет, если бережно раскроет «упаковку» и посмотрит, что там внутри. 

К несчастью, практически никто не любит вникать в суть претензий. Но, что еще хуже, большая часть клиентов даже не удостаивает нас жалобами. Они предпочитают просто обратиться в другую организацию. 

С психологической точки зрения, жалоба представляет собой негативную информацию. С точки зрения обывателя, это обвинение. Приятные события люди склонны относить на свой счет и считать своей заслугой. Но, когда что-то идет не так, большинство склонны винить других людей или ту или иную систему. 

Чтобы рассматривать жалобы как подарок, мы должны прежде всего принять следующее утверждение: клиенты всегда имеют право на недовольство, даже если мы считаем их жалобы нелепыми, необоснованными или доставляющими неудобства. 

Чтобы считать жалобы подарками, необходимо полностью пересмотреть их роль в современных деловых отношениях. Для этого необходимо: 1) умение войти в положение разочарованных людей и 2) понимание значения жалобы для достижения поставленных целей в бизнесе. 

Потребители, не жалеющие своего времени на жалобы, тем самым показывают, что продолжают доверять организации. 

Спросите в компании Quick Park, компании, которая управляет огромным количеством автостоянок в США, является ли претензия подарком. Прислушавшись к жалобам клиентов, недовольных тем, что выезд из бокса занимает слишком много времени, компания провела некоторые изменения, обеспечившие беспрепятственное движение автомобилей. Внедрение новых технологий позволило компании удовлетворить требования автолюбителей и экономить почти 500 000 долларов ежегодно. 

Посмотрите на жалобы глазами клиента, и у вас появится шанс отнестись к ним как к подарку. Представьте себе, что сами попали в ситуацию, побуждающую клиента обратиться с жалобой. Каковы будут ваши мысли и чувства? А ваша реакция? Чего вы станете ждать от организации? Что она может сделать, чтобы вы остались довольны? Как ответить на вашу претензию, чтобы вы не разочаровались в компании и не пожалели о своем обращении? 

Некоторым людям не хватает элементарной вежливости: предъявляя претензии, они ведут себя неподобающим образом. Они начинают нервничать и могут показаться грубыми, агрессивными и даже глупыми. Обслуживающий персонал должен научиться фокусировать внимание на содержании жалобы, а не на ее форме. Это не просто, но если служащие начнут считать жалобу подарком, им будет не важно, как этот подарок упакован. 

Самый выгодный способ маркетинговых исследований 

Жалобы клиентов сообщают организации, как совершенствовать сервис и товары, а следовательно, помогают сохранить бизнес. 

Если компания способна определить желания и потребности клиента, последний, как правило, готов заплатить больше за ее товары. Компания же, в свою очередь, сможет потратить эти деньги на разработку продуктов, нужных потребителю. Клиенты, обращающиеся в компанию повторно, снижают затраты этой компании. 

Во многих случаях информацию, извлекаемую из жалоб клиентов, невозможно получить никаким другим способом. Жалобы клиентов являются самым эффективным и дешевым способом получения информации об оценке клиентами продуктов компании. 

Другие, более дорогостоящие и менее прямые способы коммуникации с клиентами включают: 

• изучение претензий потребителей в параллельных отраслях; 

• проведение скрытых опросов (например, с привлечением «тайных покупателей»); 

• обширный анализ потребностей клиентов. 

Крупные компании могут позволить себе проведение подобных серьезных маркетинговых исследований. Но небольшие фирмы должны рассчитывать на то, что клиенты сами сообщат им свое мнение. 

В большинстве случаев клиенты не расположены генерировать для компании новые идеи. Это задача исследовательского отдела любой компании. Но обратная связь с клиентами позволяет лучше приспособить продукт для конкретной группы потребителей. Более того, бизнес может так никогда и не понять потребностей клиента, пока какой-то вид продукции или услуги не окажется неудачным. 

В 1985 году компанию Coca-Cola завалили жалобами на серию 1-800-Get-Coke — покупатели были недовольны вкусом нового напитка и требовали вернуть традиционный привычный вкус Coca-Cola. Тогда он был заменен на New Coke, сегодня известный как Coke Classic. Этим шагом компания мгновенно отреагировала на негативное общественное мнение, успокоив своих взволнованных потребителей и предотвратив потенциально огромные финансовые потери. 

Уделяя внимание маркетинговым исследованиям, компания узнаёт только часть правды. 

Кроме того, жалобы потребителей могут предупреждать руководство о наличии актуальных проблем в работе персонала. Клиенты первыми сталкиваются с плохо подобранным персоналом компании. Фактически руководство может никогда не узнать о плохом обслуживании, если будет просто наблюдать за работой своих сотрудников — зная, что их контролируют, последние ведут себя лучше. 

Преданного клиента нелегко приобрести, зато просто потерять. Статистика свидетельствует: если клиенты верят, что их жалобы будут приняты доброжелательно и возымеют действие, они, скорее всего, снова обратятся в компанию. К тому же долгосрочным клиентам не просто легче продавать товары, их легче обслуживать: они знают, чего хотят, и им известна ваша продукция, ваши сотрудники и ваша система ведения бизнеса. 

Статистика жалоб должна учитывать и тех, кто не жалуется. 

Несмотря на то что жалобы могут сообщать организации о ее работе и положении на рынке, многие компании прячутся от плохих новостей и претензий потребителей. Они не учитывают при расчетах тех, кто не жалуется. По статистике, 26 из 27 клиентов, которых обслужили неудовлетворительно, не жалуются. Значит, для получения точных сведений о недовольных клиентах компания должна умножить имеющееся у нее количество жалоб на 27. Таким образом, 100 имеющихся официальных претензий подразумевает наличие 2700 недовольных клиентов. 

Не ставьте себе цель снизить количество жалоб — это опасно. В некоторых случаях снижение количества жалоб может быть действительно подтверждением позитивных изменений в компании. Но иногда это может быть свидетельством сокрытия жалоб сотрудниками. 

Компании, чутко реагирующие на потребности клиентов, создают им условия для выражения претензий, поскольку люди неохотно выражают свое недовольство. Например, компания Motorola организует ежемесячные собрания с участием клиентов для обсуждения всевозможных проблем в компании. 

Некоторые компании организуют опросы клиентов, чтобы узнать больше о скрытых претензиях. Это только на первый взгляд является хорошей идеей, поскольку в таких опросах участвуют только текущие клиенты — у компании нет возможности опросить потребителей, которые пользовались продуктами компании ранее или собираются воспользоваться в будущем. 

Например, First Chicago Bank буквально гоняется за жалобами клиентов, отказавшихся от его услуг. Этому банку удалось получить подробные интервью примерно у 100 из 300 своих бывших клиентов. Их ответы оказались неожиданными для руководства банка. Бывшие клиенты хотели чувствовать собственную значимость для банка, не добившись ее — они отказались от его услуг. 

На основе полученной информации First Chicago разработал систему показателей менеджмента и тренингов, чтобы выполнять пожелания клиентов. Если постоять на выходе из банка и поспрашивать клиентов, какие сегодня процентные ставки, большинство не смогут ответить. Зато они наверняка расскажут вам об отношении служащих, стоящих за стойкой. Вице-президент банка отмечает: «Банкиры привыкли думать, что клиенты уходят от них из-за ставок. Однако я был поражен, узнав, что не ставки определяют чувство удовлетворенности». Это кажется очевидным, но лишь банку First Chicago удалось докопаться до истины путем опроса потерянных для него клиентов. 

Каждый недовольный потребитель, отказывающийся от продуктов компании, представляет для нее потенциальную угрозу. Жалобы работают на вашу компанию или против нее по следующим причинам: 

• люди скорее поверят дружеским рекомендациям, чем зазывным обещаниям рекламных агентов; 

• эффективное разрешение жалобы может стать мощным источником положительных отзывов; 

• чем сильнее клиент раздражен, тем охотнее он сообщает о своем негативном опыте окружающим. 

Возможно, вы наблюдали, как продажу может остановить один человек, стоящий рядом с потенциальным покупателем и вполголоса сообщающий: «Я бы на вашем месте не брал. Однажды купил — так он тут же сломался (полинял; сел после стирки; работает не так, как они обещают; видел такой же дешевле). Зато торговля может пойти значительно успешнее, если потенциальный покупатель услышит: «У меня есть такая штука — работает отлично. Я очень доволен. Обязательно берите — это будет одно из лучших ваших приобретений». 

Плохое отношение организации к жалобам запускает цепную реакцию негативных последствий, которые создают для компании рискованное положение на рынке. Вот эта последовательность.

1. Клиенты уходят, разочарованные работой организации. Они превращаются в «послов злой воли» для этих компаний и охотно делятся недовольством со своими знакомыми. 

2. Общественность понимает, что в этой организации жаловаться бесполезно. 

3. Клиенты перестают выражать претензии, и компания теряет возможность узнать, как улучшить обслуживание в соответствии с потребностями клиентов. 

4. Качество продуктов и обслуживания не улучшается, что приводит к большему количеству недовольных клиентов. 

5. Потребители, по-прежнему пользующиеся продуктами компании, делают это исключительно из-за сниженных цен, которые последняя вынуждена устанавливать, чтобы выдержать конкуренцию. 

6. Персоналу компании также не нравится обслуживать враждебно настроенных клиентов. Порой работники даже начинают их оскорблять (автор слышал, как сотрудники одной умирающей авиакомпании говорили о пассажирах, проходящих на посадку: «Вон опять табун повалил»). 

7. Служащие компании все больше чувствуют, что они «просто отсиживают положенное время». Ценные сотрудники уходят, а оставшиеся имеют слабую мотивацию и не способны добиться доверия и расположения клиентов. 

8. Это, в свою очередь, приводит к дальнейшему уменьшению количества клиентов. Разочарованные, они отказываются от услуг компании, сообщая всем и каждому, какая она плохая. И порочный круг начинается снова. 

Многие компании не понимают настоящей цены потери клиентов. Они точно скажут вам, что делают для привлечения клиентов и сколько денег им это стоит, но они ничего не знают ни о том, сколько клиентов теряют, ни почему так получается, ни в какие суммы им это обходится. 

Что говорит, как поступает и чего хочет недовольный клиент 

Люди по-разному говорят о своих покупках в своем внутреннем кругу (в семье, с близкими друзьями и коллегами по работе) и в своем внешнем кругу (с такими же покупателями в очереди, с соседями по столику в кафе, с незнакомыми людьми в транспорте и т. д.). 

Большинство расскажут любому, кто захочет слушать, о грубом обслуживании, с которым они столкнулись, или о низкокачественном товаре, который они приобрели. Слушатели легко принимают на веру такие свидетельства и делятся свои негативным опытом. Все они превращаются в «послов злой воли» для компании и снижают эффективность ее дорогостоящих маркетинговых стратегий. 

Своими удачными приобретениями люди делятся, как правило, только с близкими и друзьями. Довольные клиенты, скорее всего, не будут рассказывать о своем положительном опыте общения с компанией незнакомым людям. 

Люди, не предъявляющие претензий, оказываются наименее лояльны компании, а вот жалобщики могут стать ее самыми преданными клиентами. Они наверняка расскажут своему близкому окружению, как обрадовались, когда компания рассмотрела и удовлетворила их претензию. 

Причина положительных отзывов потребителей о компании после того, как последняя разрешает проблему в их пользу, лучше всего объясняется психологическим принципом взаимности. Человеку хочется ответить взаимностью, когда ему делают что-то приятное: у меня с вашей компанией были недоразумения, но если вы сделаете для меня что-нибудь хорошее (иногда достаточно бесплатного гамбургера) — я, скорее всего, стану предпочитать вашу закусочную другим и рассказывать знакомым, какая она замечательная. 

Уровни жалоб 

В одном исследовании поведения недовольных потребителей тысячам семей задавались вопросы об их негативном опыте в одной из четырех областей: покупка продуктов, ремонт автомобиля, медицинское обслуживание и банковский сервис. Исследователи хотели знать, что именно предпринимают люди в подобных обстоятельствах. В соответствии с их ответами участников разделили на категории по «уровню реакции».

Уровень 1: Потребители выражают свое недовольство продавцам или обслуживающему персоналу (жалоба компании). 

Уровень 2: Потребители ничего не говорят в компании, а рассказывают о своем негативном опыте знакомым и перестают обращаться в эту компанию (жалоба другим людям). 

Уровень 3: Потребители прибегают к помощи третьих лиц, например юристов, чтобы подать судебный иск, журналистов, чтобы их письмо напечатали в газете, или обращаются с официальной жалобой в общество по защите прав потребителей (жалоба третьей стороне). 

Опрошенные разделились на четыре типа: «заявители» — 37%, «тихони» — 14%, «разгневанные» — 21% и «активисты» — 28%. 

Самая перспективная категория — это «заявители», люди сообщающие компании о своем недовольстве. Они помогают организации, стремящейся улучшить свою работу. 

«Тихони» — лучшие клиенты для тех компаний, цель которых — снижение количества жалоб. Эта группа никогда не жалуется и не распространяет информацию о компании, ни негативную, ни позитивную. Также неизвестно, какое событие может стать для них последней каплей и заставит перейти в другую категорию клиентов. 

«Разгневанные» — наиболее опасная категория. Чаще всего они ничего не говорят сотрудникам организации. Зато рассказывают о своем негативном опыте всем и каждому. Компания теряет возможность исправить положение, так как «разгневанные» никогда не возвращаются обратно. Более того, компания никогда не узнает, что произошло на самом деле. Такие клиенты просто уходят, распространяя порочащие сведения везде, где появляются. 

«Активисты» могут быть даже опаснее, чем «разгневанные», если они не удовлетворены реакцией компании на их жалобу и намерены отомстить ей за понесенный ущерб. Они стремятся не только возместить свои потери, но и взять реванш, испортив репутацию компании. Они также никогда не возвращаются. 

Чего хотят клиенты, когда жалуются? 

Большинство потребителей желают только получить причитающееся им по праву и, возможно, извинения. Поэтому, если компания предоставит им более крупную компенсацию, чем они ожидали, они в ответ останутся ее клиентами и будут отзываться о ней положительно. 

Клиенты, получившие эффективное решение своих проблем, бывают даже более преданными, чем те, с которыми ничего плохого не происходило. Организация вызовет у клиентов ощущение обратимости (умения добиваться повторного обращения клиента), если отнесется к их жалобам серьезно и предложит следующие виды компенсации: 

• снижение цены или бесплатное обслуживание, если это возможно; 

• искренние извинения; 

• бесплатный продукт или подарок; 

• купон на скидку при следующем обращении; 

• гарантию того, что компания приняла меры по изменению ситуации и случившееся больше не повторится. 

Людям не всегда нужен возврат денег. Например, только 10% посетителей закусочных хотят снижения по счету или бесплатной еды, если заказанное блюдо приготовлено неудовлетворительно. Они предпочитают, чтобы им принесли другое блюдо или «довели до готовности» имеющееся. В этом случае денежная компенсация или предоставление бесплатного купона на следующее посещение не имеют смысла. 

Клиенты хотят разных вещей в зависимости от ситуации. Жалобы рекомендуется разбивать на две категории: 

1) обстоятельства, которые можно и нужно исправить; 

2) ситуация, которую уже нельзя исправить, но клиенты тем не менее хотят выразить свои чувства и быть услышанными. 

Почему большинство людей не жалуются

Если покупатели приобретают дорогостоящие товары или услуги, они будут жаловаться — ведь расходы стоят того, чтобы потратить время на претензии. Если же продукты недорогие, потребители сопоставляют свои расходы с неприятностями и затратами на попытки возмещения ущерба. 

Сколько людей не жалуется в ресторане, если еда не оправдывает их ожиданий? Сколько из них скажут: «Лучше выпьем кофе дома вместо того, чтобы устраивать скандал. А сюда мы больше не придем». Если есть такая возможность, люди просто меняют поставщиков. 

Зачастую служащие компаний отбивают у клиентов желание предъявлять претензии. Они используют все или некоторые из следующих приемов: только извинения; отказ; невыполняемые обещания; вовсе никакого ответа; грубость; отсылки к другому сотруднику; отрицание личной ответственности; невербальный отказ; допрос клиента. 

Иногда организации сами дают понять клиентам, что жаловаться не следует. Они могут делать это несколькими способами: потребители не получают информации о том, кому и как жаловаться; реакция на жалобы — оскорбительное обращение; нет никакого контроля исполнения, и/или гарантии не всегда действуют. 

Зависимое положение клиентов усложняет возможность жаловаться. 

Некоторые сферы создают реальную или иллюзорную зависимость клиентов. Могут ли, например, пациенты жаловаться на людей, отвечающих за их жизнь и здоровье? Могут ли родители жаловаться школьной администрации на учителя, если этот учитель может потом наказать их ребенка? Может ли постоялец гостиницы жаловаться на персонал в середине своего пребывания, не опасаясь за последствия в оставшееся время? Много ли людей станут жаловаться в финансовые органы, не опасаясь, что это может обернуться визитом налоговой полиции к ним самим? 

Организации, создающие такого рода отношения, должны быть особенно внимательны к жалобам, если они вообще их получают. Исследования показывают, что в подобных ситуациях потребители предпочитают вовсе ничего не говорить, чем портить отношения с людьми, от которых они зависят. 

«Жалоба как подарок» — стратегия на практике 

Восемь шагов формулы «жалоба = подарок» 

Формула «жалоба = подарок» является поступательным процессом, подразумевающим определенную последовательность. Вот что рекомендуется сделать в ответ на жалобу.

1. Скажите «спасибо». 

Не думайте о том, насколько обоснована жалоба клиента. Просто считайте ее ценной информацией — подарком. Мы должны быстро добиваться взаимопонимания с клиентами, поэтому нам нужно прислушиваться к ним. Нет лучшего способа показать человеку свое радушие, чем сказать «спасибо». 

2. Объясните, почему вы приветствуете жалобу. 

Вам нужно дополнить «спасибо», сказав несколько слов о том, как данная жалоба поможет вам лучше разобраться в проблеме: «Спасибо, что вы сообщили мне о…», или «Спасибо, что рассказали мне об этом, теперь я смогу помочь вам (или исправить наши неполадки)», или: «Спасибо, я очень благодарна вам, что поставили меня в известность. Теперь у меня есть возможность улучшить качество наших продуктов. И я непременно это сделаю». Или просто: «Спасибо, что дали мне знать о случившемся». 

3. Извинитесь за ошибку. 

Очень важно извиниться перед клиентом, но извинение не должно быть первым шагом. Мы сможем добиться лучшего взаимопонимания, если скажем: «Спасибо, я так благодарен вам за то, что вы рассказали». А затем уже произнесем: «Позвольте мне извиниться перед вами. Мне очень жаль, что так случилось». 

4. Обещайте незамедлительно принять меры для решения проблемы. 

После принесения извинений не надо сразу задавать вопросы — не начинайте брать у клиента интервью. Восстановление доверия клиента имеет два аспекта: психологический и реальный. Психологический аспект помогает каждому чувствовать себя лучше в связи с ситуацией, вызвавшей неудовольствие. Реальный аспект — это конкретные шаги по улаживанию ситуации. Такой ответ требует действий, которые стоят денег или времени. Первые четыре шага данной формулы являются частью психологической реакции; они ничего не стоят и легко выполнимы. Компании часто недооценивают их значимость. 

5. Выясните необходимую информацию. 

«Чтобы я могла незамедлительно уладить ситуацию, пожалуйста, не будете ли вы столь любезны сообщить мне некоторые сведения?» Не говорите: «Мне нужна определенная информация, иначе я не смогу вам помочь». Наоборот, вы просите помощи у клиентов. А они принесли вам подарок. Задавайте только самые необходимые вопросы. Вам требуется заранее знать, какие сведения вам понадобятся. Это должно быть частью системы отношения к жалобам вашей компании. Убедитесь, что собрали всю необходимую информацию, иначе вам придется обращаться к клиенту еще раз. 

6. Быстро исправьте ошибку. 

Обязательно выполните обещание. Клиент останется доволен, если его проблему сочтут неотложным делом. Быстрая реакция говорит о вашем серьезном отношении к обслуживанию потребителей. Ощущение срочности позволит вам найти решение. Формула «жалоба = подарок» не будет адекватно выполненной, если вы не сможете решить проблему к удовольствию клиента. 

7. Убедитесь, что клиент доволен. 

Созванивайтесь с клиентами, чтобы узнать о произошедшем. Спрашивайте их напрямую, довольны ли они вашими действиями. Если вы поступите таким образом, клиенты наверняка продолжат пользоваться вашими услугами. Возможно, уместно будет рассказать им о ваших действиях во избежание подобных ситуаций в дальнейшем — пусть порадуются, что их жалоба действительно помогла компании. Снова поблагодарите их. Вот теперь вы настоящие деловые партнеры. 

8. Предотвращайте ошибки в будущем. 

Проинформируйте сотрудников компании о жалобе — тогда подобную проблему можно будет предотвратить в будущем. Укрепляйте систему, не обвиняя работников. Наказывайте процесс, а не людей. Сотрудники компании будут охотнее сообщать руководству о жалобах, зная, что такова политика компании в отношении последних. 

Чтобы жалоба действительно стала подарком для организации, необходимо выявлять ее коренные причины. 

Как внедрить в вашу организацию положительное отношение к жалобам 

Единственной важной причиной, которой руководствуются намеренные жаловаться потребители, является их вера в то, что в результате ситуация изменится. Значит, следует видеть разницу между недовольством клиента и его решением выразить жалобу в реальности. Порой и крайне расстроенные клиенты не говорят ни слова, а иногда человек, чувствующий небольшое разочарование, высказывается вслух, если считает, что компания разрешит проблему. Для совмещения этих двух процессов — недовольства и выражения жалобы — компании могут использовать перечисленные ниже методы: 

• организуйте бесплатные телефонные линии для потребителей; 

• обучайте своих сотрудников относиться к жалобам как к подарку; 

• распространяйте информацию о том, что вам необходимы жалобы; 

• проанализируйте эффективность структур вашей компании, работающих с жалобами; 

• заведите для клиентов анкеты для отзывов; 

• создайте специальные анкеты для записи жалоб со слов клиентов; 

• предоставьте клиентам возможность жаловаться конфиденциально; 

• заведите доверенных лиц из числа своих клиентов, которым вы можете регулярно звонить и узнавать мнение о работе вашей компании; 

• не останавливайтесь на первой реакции клиента, задавайте более глубокие вопросы, чтобы прояснить ситуацию; 

• разыскивайте тех клиентов, которые не отзываются на проводимые вами опросы, и интересуйтесь их мнением; 

• будьте ближе к клиентам, выясняйте их мнение о качестве и уровне обслуживания в вашей компании. 

Политика дружелюбного отношения к жалобам 

Есть слова, особенно ненавистные клиентам, но, к сожалению, они слышат их слишком часто: «Простите, но ничего не поделаешь. Такова политика нашей компании». Во многих компаниях политика дружелюбного отношения к жалобам не в ходу. Многие организации вообще не работают с жалобами. Если же предписания на эту тему и существуют, они зачастую составлены не столько для удовлетворения клиентов и поощрения их жалоб, сколько с целью облегчить хлопоты для компании. Подобная политика скорее ориентирует служащих навязывать клиентам правила, а не следить за тем, чтобы все были довольны. 

Разработайте политику отношения к жалобам, которая принесет пользу клиентам. Вот формулировки четырех принципов политики дружелюбного отношения к жалобам, которые рекомендуется взять на вооружение компаниям: 

1) во главу угла всегда ставьте недовольного клиента; 

2) убедитесь, что ваша политика согласуется со всеми подразделениями организации; 

3) не забывайте награждать служащих, успешно разрешающих проблемы недовольных клиентов; 

4) формируйте структуру, благодаря которой все жалобы клиентов могут легко и бесперебойно поступать от персонала к вышестоящему начальству. 

Рассмотрим пример политики компании, ориентированной не на клиента, а на организацию: 

• отделы по работе с клиентами открыты в неудобные для клиентов часы; 

• при возврате товаров от покупателей требуют приносить изделие в оригинальной упаковке; 

• гарантийное обслуживание осуществляется только при предъявлении квитанции на купленный товар; 

• клиентам, у которых ломаются крупные бытовые приборы или мебель, приходится ждать доставки или мастеров по ремонту в неудобные и длинные промежутки времени; 

• нелепые порядки сохраняются, даже если клиенты выражают недовольство. 

Семь ступеней внедрения политики дружелюбного отношения к жалобам в организации 

Процесс создания организации, доброжелательно относящейся к жалобам, порой требует перестройки внутренних структур. Ниже предлагаются шаги, которые необходимо предпринять для создания подобной организации.

1. Готовьтесь заранее. 

Компания формирует «команду внедрения», состоящую из представителей высшего руководства разных подразделений, участники которой тщательно подбираются по своим личностным качествам. «Команда внедрения» разрабатывает план, который включает следующие подготовительные шаги: 

• внутренний аудит качества обслуживания; 

• проверка работы персонала, занимающегося рассмотрением претензий; 

• распространение программы внутри организации; 

• разработка системы оценки жалоб. 

2. Обеспечьте участие руководства. 

Высшее руководство продолжает процесс внедрения программы, участвуя в работе «команды реализации». К процессу подключаются руководители среднего звена и линейные менеджеры — они работают непосредственно с персоналом по работе с клиентами. 

3. Выработайте принципы политики принятия жалоб. 

• Вырабатывается официальная политика отношения к жалобам; 

• выявляются организационные препятствия хорошему отношению к жалобам — необходимо найти системы, которые не работают на клиентов. 

4. Обрабатывайте данные на уровнях отделов организации. 

• Отделы составляют списки наиболее распространенных жалоб и отдают их «команде внедрения» для изучения; 

• «команда внедрения» анализирует эти списки на предмет смежных проблем в разных подразделениях; 

• «команда внедрения» подготавливает план действий, поощряющий обращения клиентов с жалобами, устраняет барьеры на пути поступления жалоб, создает благоприятную для клиентов атмосферу и разрабатывает методики быстрого и эффективного разрешения сложных ситуаций; 

• сотрудников обучают правильному приему жалоб; 

• все новые члены коллектива информируются об этой стороне ведения бизнеса; 

• процесс обработки жалоб контролируется на постоянной основе. 

5. Обучайте персонал. 

• Все сотрудники организации проходят обучение эффективной работе с жалобами клиентов; 

• сотрудники разрабатывают план действий для максимально эффективного разрешения претензий потребителей. 

6. Заведите «набор инструментов». 

Набор инструментов для сотрудников содержит следующее: 

• контрольные листы по эффективному приему жалоб; 

• процедуры наблюдения за работой с жалобами клиентов; 

• предложения по способам поощрения жалоб и облегчения процедуры их подачи; 

• методы отслеживания жалоб; 

• систему использования жалоб для улучшения качества работы. 

7. Не сбавляйте темп. 

• Регулярно обсуждайте жалобы клиентов на собраниях сотрудников; 

• обновляйте статистические данные о сохранении клиентов и доводите их до сведения персонала на всех уровнях; 

• «команда внедрения» отвечает за регулярный обмен информацией между различными подразделениями; 

• сообщайте сотрудникам о достигнутых успехах; 

• поощряйте успешную работу с жалобами, выдавайте премии за эффективное улаживание жалоб, но не за снижение их количества; 

• убедитесь в том, что все перечисленное применимо также и к внутренним жалобам. 

Канал "Бизнес Книги Кратко" - самое важное из лучших книг по бизнесу и саморазвитию, всего за пять минут в день.               

Канал "Бизнес Аудиокниги" - лучшие книги по бизнесу и саморазвитию в аудиоформате.

Реклама на каналах

Бизнес Книги Кратко

Мередит Белбин -  Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач

Введение

Успех работы любой компании в конечном счете определяется руководящей командой. Самую удачную идею можно загубить, богатые ресурсы растратить, если неэффективно ими распорядиться. И наоборот, даже со скудными ресурсами на конкурентном рынке команда менеджеров может добиться успеха, но только если это правильно подобранная команда.

Для оценки кандидата на должность недостаточно знать его квалификацию и послужной список. Тесты IQ и эмоциональные тесты для таких целей тоже ограничены. Распространенная ошибка при подборе людей: брать самых умных, самых общительных или же соответствующих установившейся в компании культуре. В результате дисбаланс только усиливается, и похожие друг на друга менеджеры не дополняют, а подавляют друг друга.

Классический эксперимент Белбина, сочетавший личностные тесты, командную игру и тренинг топ-менеджера, позволил выявить и ключевые фигуры, необходимые в каждой команде, и важнейший принцип баланса. К каждому кандидату на должность следует присматриваться не только с объективной точки зрения — что он собой представляет, — но и с точки зрения командной формулы: кем он будет в команде и вакантно ли это место. 

Более того, и самого себя нужно оценивать не только в объективных параметрах интеллекта и типа личности, но и как командного игрока. Чем точнее менеджер подбирает себе роль, тем больше пользы он принесет. И для личности, как и для команды, главное — сбалансированность, об этом нужно помнить и вовремя проводить коррекцию.

Ознакомившись с саммари, вы сможете разобраться в причинах неудач многообещающих с виду команд и впредь применять более сбалансированные методы подбора кандидатов. Вы также внимательнее отнесетесь к собственным способностям и особенностям личности и поймете, с кем и на каких ролях вы удачнее всего могли бы играть.

1. Подбираем на глазок: по уму и характеру

1.1. Традиционный метод отбора менеджеров — по уму. Диплом престижного университета, подтвержденная способность решать определенного вида задачи — достаточное основание для приема на работу. Компании перехватывают друг у друга лучших выпускников бизнес-школ. Но способны ли «умники» работать в команде и учиться на собственных ошибках?

1.1.1. В эксперименте Белбина команда «Аполлон» показала наихудший результат из-за неспособности сыграться. Все блестящие идеи осуществить невозможно, а отказаться от собственной никто не хотел. Общее решение принять не удавалось.

1.1.2. Как правило, острому уму сопутствует способность к критическому суждению. «Аполлоны» хорошо видели изъяны в чужих предложениях и больше времени тратили на критику, чем на поиск конструктивного решения.

Выяснилось, что в реальной жизни эта проблема существует в тех областях, где превалирует экспертное знание. Например, много времени теряют в спорах и во взаимных обличениях медицинские консультанты и финансовые эксперты.

1.1.3. Еще одна проблема «слишком умной команды» — игроки не учатся на своих ошибках. Все пеняют друг на друга или на внешние обстоятельства. Не проводится анализ личных или командных ошибок, не корректируется ни стратегия, ни поведение. Кто не видит своих ошибок, обречен их повторить.

В этом смысле весьма характерно, что руководители компаний охотно посылают соискателей и сотрудников на тесты и эксперименты, но не участвуют в них сами. 

1.2. Обычно наряду с дипломом и послужным списком при приеме на работу учитывается характер (а в тех сферах, где специальные навыки менее важны, в первую очередь характер). Даже на глазок специалист по кадрам оценит открытость и уверенность — то, что в тестах определяется как экстраверсия и эмоциональная устойчивость. Большинство компаний инстинктивно подбирает себе однотипных сотрудников. Насколько они эффективны в команде?

1.2.1. Выделяется четыре основных типа личности: эмоционально устойчивые экстраверты, эмоционально неустойчивые экстраверты, эмоционально устойчивые интроверты, эмоционально неустойчивые интроверты. 

•  Эмоционально устойчивые экстраверты прекрасно работают во взаимодействии. Это лучшие коммерческие представители и менеджеры по персоналу. 

•  Эмоционально неустойчивые экстраверты способны работать в высоком темпе и подгонять других. Это менеджеры по продажам, руководители производства, редактора.

•  Эмоционально устойчивые интроверты могут строить прочные деловые отношения с небольшим кругом людей. Это удачные администраторы, адвокаты, чиновники, работники планового отдела. 

•  Эмоционально неустойчивые интроверты лучше всего чувствуют себя в самостоятельной работе. Как правило, творческие люди относятся именно к этой категории. Они способны к осуществлению долгосрочных программ.

1.2.2. Команде с похожим типом личностей легче найти общий язык. Зачастую весь ключевой состав компании подбирается из похожих типов личностей, и это называется корпоративной культурой. Хорошо чувствуют себя в командной работе эмоционально устойчивые экстраверты. Их основная проблема — отсутствие самокритики и недостаток глубоких специалистов в команде: они великолепно решают задачи, но не способны к осуществлению масштабных проектов. Эмоционально неустойчивые экстраверты нацелены на выигрыш, среди них оказалось много генеральных и административных директоров, но в спокойных обстоятельствах они начинают скучать. Эмоционально устойчивые интроверты (функциональные специалисты) редко встречались среди топ-менеджеров в 1970-е годы, вероятно, потому что такие люди самодостаточны и пассивны и не делали карьеру. Если же команду удавалось собрать, она тоже оказывалась слабой. Эмоционально неустойчивые интроверты склонны закапываться каждый в свое направление. Это может быть полезно в пору поиска, однако опять-таки не позволяет разглядеть общую цель и осуществить ее. Это заведомо проигрышная команда.

Стилю работы эмоционально неустойчивого интроверта присвоено особое обозначение: «синдром Конкорда» — великий замысел, увязший в деталях. Такова была попытка Великобритании воспарить над повседневностью к небывалым свершениям: несбалансированность факторов риска и неверное управление сгубили проект в зародыше.

1.3. «Чистую» команду — умников, напористых экстравертов или глубоких специалистов (эмоционально неустойчивых интровертов) — имеет смысл собирать для решения конкретной задачи, под которую заточены эти личности. В таком случае понадобится особый тип руководства и система подстраховок. Для долговременной же работы предпочтительно отбирать командных игроков по ролям с использованием личностных тестов, командных игр и обучения.

2. Восемь типов командных игроков

2.1. Вместо общих характеристик личности и ума применяемые Белбином тесты и экспериментальные игры позволяют оценить роль человека в команде. Всего таких ролей было выявлено восемь: пять основных и три дополнительных.

2.1.1. Рабочая пчела (Company worker/Implementer) — необходимый член любой команды. Основные качества: самоконтроль и бесконфликтность. Это прекрасный работник, но «чистая» команда Рабочих пчел окажется бедновата идеями. Дисциплинированность — основное качество, более существенное, чем конкретные способности или уровень интеллекта. Но не следует видеть в Пчеле всего лишь «винтик» — такие люди самореализуются и растут, служа общему делу, которое для них превыше личных амбиций.

2.1.2. Генератора идей (Plant) нетрудно выявить с помощью тестов. Белбин использовал формулу Кеттела для оценки креативного поведения (CD) и его же шестнадцатифакторный опросник (16PF). Поскольку Генератор — «умник» и интроверт, польза от его присутствия в команде скажется при трех условиях:

• В команде только один Генератор, не возникает соперничества идей.

• Роль Генератора идей признана, его идеи услышаны.

• Другие игроки способны развить и воплотить эти идеи.

В реальном мире Генераторы идей могут создавать преуспевающий бизнес, но когда этот бизнес столкнется с трудностями, на помощь нужно звать не Генератора, а организатора. 

2.1.3 Снабженец (Resource Investigator ) тоже воспринимается как творческая личность, он столь же активен, как Генератор идей, но ближе к типу эмоционально устойчивого экстраверта. Интеллектуально он уступает Генератору, зато не столь критически настроен и даже склонен к энтузиазму. Он предлагает меньше новых идей, но способен распознать удачную идею и развить ее. В команде эти два типа успешно дополняют друг друга. Главный дар Снабженца — общительность, он всегда найдет, к кому обратиться за помощью, ответом, дополнительными ресурсами.

Лучшим Снабженцем за всю историю эксперимента оказался бывший комедийный актер.

2.1.4. Руководитель (Сhairman/Co-ordinator) — для этой ключевой фигуры важен набор личностных качеств:

•  Позитивное мышление; экстраверсия в сочетании с правильной дистанцией. 

•  Умение эффективно использовать ресурсы.

•  Благожелательное отношение к людям, умение выслушать мнение каждого.

•  Высокий уровень личной ответственности, умение контролировать ситуацию и принимать единоличные решения.

Баллы интеллекта для Руководителя имеют не абсолютное значение, а относительное: желательно, чтобы они не слишком отличались от средних по группе. «Глупый» администратор либо проявляет нерешительность, либо, не умея проработать в тонкостях все предложенные идеи, упрощает их и спешит от обсуждения перейти к выводам. Опасен и «умник»: он берет все на себя, и возможности команды не реализуются. Идеальный руководитель говорит с командой на одном языке. Особый случай — лидер команды «Аполлон». Здесь требуется безграничное доминирование: интеллектом руководитель «умников» не должен уступать никому из своих подчиненных.

2.1.5 Мотиватор (Shaper) — лидер иного рода, напористый экстраверт, конфликтный, «некомандный». Он всецело устремлен к победе, а в поражении винит других. Такой тип нередко встречается среди высокопоставленных чиновников и топ-менеджеров. 

На тренинге был проведен эксперимент с командой мотиваторов. Аукцион они с треском провалили, но захватили аукциониста в заложники (использовав при этом настоящий пистолет), предложили добавить к правилам игры ограбление банка, а под конец сожгли записи с отчетом о результатах.

Этот крайне выраженный тип эмоционально неустойчивых экстравертов разрушителен для устоявшейся группы, особенно если у группы уже есть руководитель. Но встряхнуть застоявшуюся команду, начать новое дело, обойти на повороте конкурентов — тут Мотиватор очень кстати.

2.2. Без перечисленных выше пяти ролей команда малоэффективна. Без трех дополнительных команда может обойтись или же они распределяются «в нагрузку» к основным, но в определенных ситуациях дополнительные роли приобретают особое значение: 

2.2.1. Аналитик (Monitor-Evaluator) остается в тени до момента принятия решения. Зачастую эту роль берет на себя руководитель, но от Аналитика требуется более высокая способность к критическому суждению и, в отличие от Снабженца, меньше энтузиазма. Аналитик необходим в сферах высокого риска, где нужно проиграть все мыслимые сценарии.

2.2.2. Вдохновитель (Team Worker) сходен с Рабочей пчелой в том, что на первое место ставит командные, а не личные интересы. Есть у него сходство и с руководителем — он тоже организатор команды. Но этот человек с общительностью экстраверта сочетает слабое влияние интроверта, то есть он — неформальный лидер. «Дипломат» Вдохновитель — самый распространенный тип топ-менеджеров.

2.2.3 Контролер (Completer Finisher) обладает редчайшим свойством скрупулезно доводить до конца начатое. Он сходен с добросовестной Рабочей пчелой и с внимательным к деталям Аналитиком, но в отличие от пчелки Контролер именно контролирует, а не исполняет, и в отличие от Аналитика не теряет интереса даже тогда, когда все сценарии уже просчитаны. Контролер ближе к интроверсии, он ищет личной гармонии — не избегая стресса, а преодолевая стресс. Контролеру также требуется высокий уровень интеллекта. 

Британская компания, производившая резиновую нить, разорилась из-за отсутствия в ее руководстве Контролера. Компания приобрела у американской фирмы лицензию на производство новой синтетической нити, но не сочла нужным проводить дополнительные проверки. В результате клиенты с негодованием вернули быстро вышедший из строя товар, и компания понесла несовместимые с жизнью убытки.

3. Формула идеальной команды

3.1. Формула успешной команды начинается с правильного выбора Руководителя по личностным характеристикам (см. пункт 2.1.4). Далее:

3.1.1. Большинство членов команды должны быть примерно равны по интеллектуальным способностям. 

3.1.2. Нужен один (но ни в коем случае не более) топ-менеджер, выделяющийся уровнем интеллекта. Обычно это Генератор идей, уровень и направленность его таланта должны соответствовать задачам. Реже, когда трезвый расчет нужнее «фонтана идей», самым умным оказывается Аналитик.

3.1.3. В команде должен быть представлен максимально широкий спектр ролей.

3.1.4. Важно соответствие личностных качеств и роли в команде.

3.1.5. Наиболее успешны команды, в которых игроки готовы слушать друг друга и гибко менять свои роли (в пределах личностных возможностей).

3.1.6. В группе может быть несколько Рабочих Пчел, допустимо дублирование Аналитика, Контролера и Снабженца. Роль Вдохновителя часто переходит от одного игрока к другому. Но несовместимы несколько Генераторов идей, Мотиваторов, и, конечно же, Руководитель может быть только один.

3.2. Далеко не каждый человек способен сыграть какую-либо ценную роль в команде. Из протестированных Белбином менеджеров треть оказались «пассивом»: ни для одной роли у них не имелось полного набора качеств. Примеры «пассивов»:

•  Высокий нетворческий интеллект без самодисциплины и навыков общения.

•  Низкий интеллект, напор и самонадеянность.

• Средний интеллект, эмоциональная неустойчивость, низкий балл контроля. 

Следует также учесть опасную роль разрушителей: людей с высоким интеллектом, без принципов, с острым желанием выделиться за счет других. 

4. Реальные команды: ожидания и возможности коррекции

4.1. Найденная Белбином формула смешанных команд была настолько нова, что с трудом приживалась в бизнесе. В настоящее время более развитый инструментарий психологического тестирования и вошедшие в практику многих компаний командные игры, тренинги или кратковременные стажировки-проверки позволяют более точно подбирать недостающих командных игроков. Но целиком создать команду по формуле удается редко, ведь, как правило, часть сотрудников уже имеется и их можно только перегруппировать, а не заменить; продвижение по карьерной лестнице в основном обуславливается заслугами, а не тестами; в реальном мире едва ли существует настолько широкий выбор специалистов нужного профиля и с опытом работы, чтобы из них можно было выделить «игрока», в точности подходящего на командную роль. 

Однако работа Белбина дает три важные подсказки: как создавать работающие команды; чего ждать от команды с учетом типов личности и распределения ролей; в чем искать причины неудач и как их корректировать.

4.2. Команда умников («Аполлон») сможет работать при следующих условиях: 

•  Единственной сверхдоминирующей личностью в команде должен стать капитан (руководитель). Он может быть менее творческой личностью, чем его подчиненные: важнее навыки управления и умение строить отношения. Иногда достаточно заменить Руководителя, и команда «сыграется». 

•  Полезно присутствие не столь умного человека, обладающего иными качествами: решать проблемы, примирять конфликты. 

•  В команде желательно сочетание людей с высоким уровнем критического мышления и способных уступать другим. Принципиально важно не включать в группу умников (или исключить из нее, если такие уже есть) людей с неадекватном характером и неумеренными амбициями.

4.3. Хорошо взаимодействуют эмоционально устойчивые экстраверты. В основном это Вдохновители, Снабженцы и Рабочие Пчелы, они прекрасно понимают друг друга и при достаточно высоком интеллектуальном потенциале могут обойтись без Генератора: его заменит коллективный разум. 

Основной изъян — излишек оптимизма. В эксперименте Белбина в команду был добавлен эмоционально неустойчивый интроверт (Мотиватор), и он помог команде восстановить контакт с реальностью. 

Другой вариант успешно работающей (но «подозрительной») команды эмоционально устойчивых экстравертов — команда во главе с «суперзвездой». Талантливый и волевой руководитель может привести верящих в успех и активно работающих экстравертов на вершину успеха. Так строятся многие великие корпорации — но далеко не все удерживаются на вершине. Яркий руководитель, тем более создатель компании, редко терпит рядом с собой Аналитика и не выращивает преемников. 

Пример того, как компания начинает бороться против своего же создателя, избавляется от него, а потом его же зовет на помощь, потому что компания и есть он — почерпнем не из книги, а из классики нашего времени: именно это произошло со Стивом Джобсом.

Заключение

Для создания успешной команды не нужно перехватывать у других компаний самых успешных топ-менеджеров. Прежде всего, нужно осознать основы корпоративной культуры, понять, какому типу личности здесь отдается предпочтение и какого недостает. 

Психологические тесты и тесты интеллекта — важное подспорье при подборе людей. Но ни в коем случае нельзя полагаться исключительно на тесты, хотя бы потому, что реальность всегда сложнее. Тест подсказывает, на какую роль следует ввести нового игрока — затем его следует ввести на эту роль в командной игре, тренинге или на стажировке и убедиться, что он приживется именно в этой команде. 

При подборе и пополнении команды помните:

•  Лучше всего работает смешанная команда, но ее труднее всего подобрать. Она дает возможность раскрыться людям разных психологических типов, в том числе интровертам.

•  Из «традиционных» команд шансы на успех имеют «умники» и экстраверты (эмоционально устойчивые). В обоих типах «чистых» команд следует избегать крайних, слишком резко выраженных типов. Требуется время, чтобы убедиться, смогут ли эти яркие игроки притереться друг к другу. Обычно приходится делать некоторые перестановки и замены, прежде чем такая команда начнет работать.

•  Команда молодых умников во главе с суперзвездой особенно перспективна для нового дела. Если держать эту команду в тонусе, проводя частые ротации («выживают сильнейшие»), «Аполлон» может и впрямь полететь на Луну.

•  Эмоционально устойчивые экстраверты — самый распространенный тип менеджера. Они легко сходятся друг с другом, охотно работают, их существенное преимущество для компании любого типа — возможность свободно перемещать «игроков» из команды в команду и с одной роли на другую.

•  Команду чистого типа полезно разбавить — добавить к умникам человека не столь яркого, но способного выслушать, к экстравертам — не столь оптимистичного, который заставит их работать. Роли неформальных лидеров — Мотиватора и Вдохновителя — особенно важны в таких командах.

•  Во всех типах команд ключевую роль играет руководитель, человек с позитивным мышлением, высоким уровнем самоконтроля, ответственной готовностью принимать решения. Его уровень интеллекта должен быть чуть выше, чем у остальных членов команды (кроме Генератора), а в команде «Аполлон» руководитель должен быть либо самым умным, либо доминантной личностью («диктатором»). Также и команда эмоционально устойчивых экстравертов приходит к успеху либо во главе с «первым между равными» руководителем, либо во главе со «звездой».

• «Диктаторы» и «звезды» в роли руководителя обычно добиваются экстраординарных успехов. Но нужно вовремя приготовить им «заурядную» и дисциплинированную смену.

Канал "Бизнес Книги Кратко" - самое важное из лучших книг по бизнесу и саморазвитию, всего за пять минут в день.               

Канал "Бизнес Аудиокниги" - лучшие книги по бизнесу и саморазвитию в аудиоформате.

Реклама на каналах