Найм скрам-мастера, agile коуча в соседний продукт
Привет. В этой статье расскажу про один из своих кейсовых вопросов. Цель - выявить способы решения задачи. Способов может быть много. В каждом кейсе есть искусственное ограничение. Оно нужно для того, чтобы сфокусировать кандидата на ключевых аспектах.
Я использую эти вопросы для собеседований, но их также можно использовать и в развитии уже работающих сотрудников.
Найм скрам-мастера, agile коуча в соседний продукт
Ты работаешь скрам-мастером/Agile коучем и т.д. в своём продукте. Твои СРО и СТО очень довольны тобой, везде рассказывают про тебя и всячески хвалят. Даже детей собираются назвать твоим именем, вне зависимости от пола - так сильно тебя ценят.
Слава о тебе распространилась на другие продукты компании. К тебе пришли СРО и СТО из соседнего продукта и просят помощи:
1️⃣ Первая часть кейса
Привет. Мы с соседнего продукта. Специфика продукта очень похожа на твой, стэк разработки - тоже. Команды - примерно такие же. Мы решили тоже нанять скрам-мастера/agile коуча, так как твоим СТО/СРО ты очень полезен (полезна). Но мы никогда не работали раньше с скрам-мастером/agile коучем и не знаем, что именно он делает.
какие вопросы нам задать на собеседовании, чтобы понять, что кандидат хороший?
тебя позвать на собеседование не можем
Какие вопросы предложишь задать?
В ответах кандидаты делятся на два лагеря:
🏃♂️ Сразу дают варианты вопросов
Часть из них - рассказать ценности agile/scrum, теорию и так далее. Вопросы на culture fit (хрен знает, как это на русском написать. Типа свой или чужой).Часть вопросов - рассказать про кейсы с прошлых мест, результаты. Часть вопросов - предложить кейс для решения с текущего продукта. Очень много кандидатов предлагают вопросы про ценности scrum/agile, теорию и так далее. Возможно, это связано с тем, что и им в свое время чаще задавали именно такие вопросы.
🕵️ Спросить у СРО/СТО ожидания от кандидата, для чего им нужна помощь
Во втором лагере очень мало кандидатов. Большинство сразу стремится советовать. Возможно, это связано с контекстном вопроса: СТО и СРО не шарят в работе агента изменений. Но как по мне - это не повод пропустить прояснение задач. Кандидаты, которые все же задают этот уточняющий вопрос - более осознанно подходят к кейсу. И легче отвечают на вторую часть.
Сами вопросы тоже многое могут сказать. Если основные вопросы по теории, не предлагается ничего про кейсы, метрики, сложные ситуации - это звоночек. Если вопрос от кандидата интересный или спорный - я предлагаю ему тоже самому ответить на этот вопрос
Например, кандидат предлагает вопрос: “спросите про опыт решения конфликтных ситуаций”. Ок, расскажи про такие кейсы в твоем опыте?
Польза кейса в том, что советовать всегда проще. Здесь кандидаты больше фантазируют и меньше осторожничают. Можно было бы спросить прямо - предложи сам, что у тебя спросить? Тогда кандидат выберет выигрышный для него вопрос. А метафора отвлекает и расслабляет.
Если кандидат предлагает абстрактные вопросы и про теорию скрама/аджайла - звоночек. Если предлагает кейсы и идёт запроса - хорошо.
Сначала я думал, что если у кандидата нет опыта найма - ему будет сложно. Но на этот вопрос хорошо отвечали с опытом найма и без.
После ответов на первую часть я предлагаю перейти ко второй.
2️⃣ Вторая часть
Прошло 3,5 месяца. За первый месяц те СРО и СТО нашли и даже успели вывести на работу человека (фантастика какая-то. Мне бы так быстро найм закрывать). Ещё 2,5 месяца новый агент изменений работал с продуктом.
СРО/СТО снова пришли к тебе за советом:
Привет. Нам снова нужна помощь. Сейчас продукт переживает не самые простые времена. Компания приняла решение немного урезать ФОТ (фонд оплаты труда), нам нужно попрощаться с 1-2 членами команды. А скрам-мастер/agile коуч как раз ещё на испытательном сроке.
Как нам понять, был ли он полезен за эти 2,5 месяца или нужно прощаться?
самому в команду идти нельзя, с скрам-мастером/ коучем самому говорить тоже нельзя.
Первое, что спрашивают - какие цели ставили перед ним? А никакие. CPO/СТО не шарят в работе агента изменений. Взяли, потому что у соседей тоже есть. И вот как раз тем, кто на первом этапе решил прояснить - дать ответ проще.
Разберём ещё несколько типовых ответов:
Ок. 50% нейтралы, 25% оценили позитивно, 25% оценили негативно. Какой вывод нам это может дать? На мой взгляд - никакой. Конечно можно пойти спросить у тех 25% негативщиков. Но как говорил один мой коллега: “Скрам-мастер не сто долларов, чтобы всем нравиться”. Изменения - больно и неприятно, не везде можно соломку подстелить. Но если бы не ограничение на общение с командой - туда можно было бы покопать.
💬 “Посмотреть на продуктовые метрики”
Тоже нам ни о чем не говорит. Во-первых - не так то просто за 2,5 месяца добиться изменений, которые благотворно скажутся на продуктовых метриках. Даже если заниматься только этим. Во-вторых - они подвержены большому количеству сторонних факторов: маркетинг, сезонность. Начали приносить пользу прошлые фичи. Глобальные изменения на рынке (как 2020 или 2022 года например). С другой стороны - можно попробовать посчитать экономический эффект от изменений. Свои мысли на этот счет напишу в одной из следующих статей.
💬 “Как изменились Lead Time, Time to Market (T2M), и другие процессные метрики”
Предлагаю кандидатам на этот вопрос такой ответ - T2M увеличился на 15%, Lead Time - на 10%. Точность планирования (соотношения запланированного к выполненному в спринте) выросла с 60 до 78%. О чем нам это говорит? Ни о чем. Только по точности планирования мы можем сделать предположение, что качество планирования и/или выполнения выросло. Может, стали меньше брать Спринт.
💬Метрики продукта и метрики роста и связь с процессом
В продуктовом управлении есть разделение на метрики тщеславия (продукта) и метрики роста. Метрики тщеславия - верхеуровневые метрики (количество скачиваний, доход), которые говорят о конечном результате продукта, а не о том, как он работает на самом деле . Метрики роста - те, что говорят о реальной работе (retention, время в сервисе и так далее в зависимости от продукта). T2M больше похож на метрику тщеславия. Пример: Команда стала быстрее проходить ревью, расширила DoD для снижения дефектов. Еще - наконец-то стали отслеживать полное время аналитики и все возвраты с бизнесом. То есть внутри - стали работать лучше. Снаружи - T2M увеличился.
В работе с процессами важно понимать и работать с метриками роста - точностью планирования, временем цикла, временем ожидания (потерями), возвратами, качеством. А T2M оставить для красивых “арбузных” дашбордов 🤐.
💬 “Посмотреть на его активности, его бэклог, результаты диагностики”
Так отвечает меньше всего кандидатов. И именно этот ответ мне кажется наиболее верным. За 2,5 месяца можно сделать хорошую диагностику, выявить и приоритизировать проблемы, достигнуть первых результатов. По настоящему сильные изменения - сложные и долгие и могут иметь отложенный эффект. Само по себе изменение T2M (даже сокращение) нам мало о чем скажет.
🧩 Почему я предлагаю этот кейс? И что с ним делать тебе?
Через то, как кандидат предлагает оценить эффективность работы героя из кейса, можно понять, как он оценивает свою. Ограничение в 2,5 месяца может тоже выявить опытного агента от читателя. Первый здраво оценивает возможный объем работ. Второй - фантазирует про все сразу.
С каждым кандидатом кейс проходит по разному. Но после большого количества собеседований стали проявляться схожести. Возможно ты найдешь в них себя. Возможно у тебя был бы иной ответ (если написать его в комментариях - он может сохранить кому-то много времени).
Уверен, не всем нравятся такие вопросы, кому-то кажутся странными. Вместе с тем, многие говорили, что такие собесы и вопросы заставляют думать по-другому, после есть о чем подумать в плане своего опыта.
Если нанимаешь сам или менторишь - попробуй задать этот кейс и посмотри ответы. Или отправь тому, кто собеседует).