Кейс Kinocreator
Приветствую!). Меня зовут Диана. Я выстраиваю отделы продаж на аутсорсе. В этой статье я расскажу как можно получить конверсию 60% из гибридного трафика в инфобизе силами полностью нового отдела продаж.
- Блогер, сценарист, телеведущая, эксперт по созданию креативного кино
- Лауреат премии “Лучший репортаж” на VIII Московском телефестивале
- Ведущая 5-ти сезонов медиапроекта “ТVОЯ Москва” на телеканале “Москва 24”, более 1000 живых интервью со знаменитостями и блогерами
- Призер международной академии телевидения и радио за сюжет с Ником Вуйчичем
- Основатель проекта KINOCREATOR, вдохновила тысячи людей снимать кино на телефон
- С 2020 года занимается разработкой креативных концепций визуализации и съемками для брендов и отелей по всему миру
- 15-летний опыт работы на телевидении: на федеральном канале ВГТРК, Москва 24
KINOCREATOR - нестандартный курс по съемке reels. KINOCREATOR - про съемку авторского кино, создание качественного, творческого контента, про искусство визуального маркетинга. Каждую неделю ученикам открывается 2 модуля. Время прохождения уроков - 6 недель, когда ученики могут посмотреть уроки и задать вопросы. После окончания обучения у учеников остается доступ к курсу в течение 5 месяцев с начала старта и без обратной связи. Средний чек - 50000 рублей.
Задача, с которой обратились заказчики: собрать с нуля новый отдел продаж.
Сложности, с которыми я столкнулась в начале сотрудничества:
- Нет информации о составе команды, оцифрованных договоренностей между руководителем и командой, нет описанных процессов продажи курса: все держится только на словах, нет ни одного регламента. К сожалению, предыдущий руководитель отдела продаж не передала никаких документов, инструкций, которыми пользовались входящие менеджеры. Было не ясно как функционировал отдел продаж 14 потоков подряд. Как устроен маркетинг - откуда приходит трафик: менеджеры работают с теплой аудиторией или с холодной? Какая мотивация у менеджеров? Хаус, непонимание. Мне было просто необходимо разобраться в происходящем, и я начала выстраивать хронологию проекта по крупицам. Первое что я сделала - изучила все то, что удалось собрать из рабочих чатов продюсером проекта: недописанная мотивация для менеджеров, часть переписок и тд. С каждым из входящих менеджеров я назначила зум встречу, с целью познакомиться, понять их мотивацию в участии в проекте. Для меня было важно узнать как они сами видят свой процесс работы, что им мешает в работе. Спустя несколько дней картинка начала складываться.
- Не настроена СРМ система. Работа отдела продаж шла через платформу Геткурс. Менеджеры работали через "процессы". Процесс - это технический функционал площадки, который по своей структуре похож на структуру чат-бота. Процессы можно было настроить по разным аудиториям и форматам трафика, вписать в процесс скрипты. Сложность была в том, что процессы не облегчали работу менеджеров, а усложняли. Не было прозрачной возможности контролировать работу менеджера. С технической частью проекта мне помогла разобраться Илона - технический специалист, за что ей отдельное спасибо! Совместно с Илоной я: - собрала список всех процессов по ОП, которые были ранее; - отсмотрела процессы и рассортировала на ненужные и нужные для будущих запусков; - создала новые процессы под актуальные форматы трафика и задачи менеджеров.
- Нет материалов внутри ОП. Так как запуск должен был начаться в ближайшее время, мне необходимо было в ускоренном темпе сформировать систему продаж: все операционные документы и регламенты. Продумать, как теперь будут продавать менеджеры. Также, я создала ряд гипотез почему ранее аудитория могла не покупать в нужном количестве и как мы можем это исправить. Мой подход - в персонализации и максимальном погружении в клиента. Для меня важно, чтобы менеджеры не продавали по заученному тексту или потому что "я так написала". Только личное включение, использование разных техник продаж. Всю структуру я выгружала в книгу продаж и хранилище отдела продаж:
Книга отдела продаж включает в себя полный цикл работы с клиентом: от лид магнитов, до "как работать в чате техподдержки". Менеджеры знают как, что и когда им нужно делать, а самое главное - для чего им нужно это делать.
Хранилище ОП - чат в телеграм. В нем есть все необходимые документы для работы, а самое главное - все обновления. Например, расписание планерок на этой неделе, как отработать возражение, пример успешного диалога с клиентом и тд.
- Подбор. Предыдущие менеджеры отказались идти дальше в работу, поэтому необходимо было за короткий промежуток времени собрать новую команду. Я подготовила программу стажировки, которая максимально погружала кандидатов в атмосферу проекта. Этапы подбора: 1) сбор анкет 2) первичные собеседования 2) обучение на стажировке 3) экзамен 4) финальные собеседования. Из 4х новых менеджеров, только у 1 был опыт работы в инфобизе, поэтому в процессе запуска особое внимание было уделено обучению такому формату продаж с нуля.
В 15 запуске я держала несколько направлений в фокусе: - корректность работы СРМ системы; - тест гипотез в продажах. Нужно было быстро менять направление, так как был важен каждый день продаж; - обучение новых менеджеров. Параллельно с основными задачами, мы проводили обучающие звонки: отсматривали путь клиента, разбирали каждого клиента; обучались этапам продаж; учились закрывать возражения + ежедневный контроль и помощь в чатах.
Результаты запуска 15 потока: 128 продаж (из них . В первом совместном запуске нам удалось удержать показатель лучшего предыдущего потока.
В следующем запуске я уделила особое внимание предзапуску. В течение всего предыдущего потока я собирала в список недоработки, над которыми активно работала в предзапуск. Внесла корректировки в СРМ систему; согласовала новую мотивацию для менеджеров, которая была выгоднее и менеджерам и собственникам проекта. Отсматривала и создавала новые варианты закрытия возражений; анализировала аудиторию и тд. Также, более плотно настроила коммуникацию с отделом маркетинга: совместно с маркетологом мы ввели еженедельные задачи, вывели формат в котором я передавала в отдел маркетинга информацию по лидам. Отдел продаж работал над качеством и количеством продаж, отдел маркетинга работал над качеством и количеством заявок.
Результаты 16 потока: 212 продаж. ЧП проекта - 9874416,3 рублей.
Я поставила фокус на удержании предыдущей планки. Обучение менеджеров, контроль, работа над ошибками. В этот раз возникли сложности с заявками: мы выкупили трафик и стали получать заявки чуть хуже по качеству и выше по стоимости. Кроме работы с основными заявками, менеджеры стали работать с холодной базой: обзвон тех, кто регистрировался на наш автовебинар, но не пришел на него. Также, вытаскивали людей из социальных сетей эксперта, запускали дополнительные процессы по тем, кто хотел купить в прошлый поток, но не купил.
Результаты 17 потока: 165 продаж + мы удержали конверсию с прошлого запуска.
Возможно ли вырастить проект полностью новым штатом отдела продаж? Конечно - да. Благодаря системе, аналитике и общей сплоченностью.