Рождение касты
На протяжение последних, чтобы не соврать, лет пятнадцати нам регулярно приходилось сталкиваться с решением типичной задачи построения системы управления в особых условиях. Особенность условий определялась очень просто: с нуля, но с заданными ограничениями. Ограничения, как правило, были в “человеческих, финансовых и временных ресурсах”. То есть, “на пальцах”: есть какая-то организация, у организации есть задача, которая привычными способами при наличных ресурсах или не решается, или решается за неприемлемо долгое время. У ответственного лица, теоретически, есть предположение, что если залить в эту организацию денег или дополнительных людей, то задача может решиться. Но, во-первых, он в этом не уверен, а во-вторых, под новых людей и деньги надо брать на себя ответственность, которая ой как не сладка при неизвестных шансах на положительный результат. А не решать задачу нельзя. Или же, чтобы её не решать, нужны какие-то очень веские доказательства её бесперспективности.
И вот в тот момент, когда всё вышеперечисленное у хозяина задачки в голове оформлялось и чётко “раскладывалось по полочкам”, появлялись мы.
Как мы её решали? Последовательно. Каждый шаг сам по себе нетривиальный и не имеет универсальной инструкции его реализации. Но мы обладали разработанной нами же методологией решения такого рода задач, созданной на богатом опыте. И умели работать с ожиданиями. Как известно, формула успеха — одна из самых тривиальных формул: Успех = Результат – Ожидания. Опыт позволял прогнозировать результат, а умение работать с ожиданиями обеспечивало успех предприятий, на которые мы соглашались.
Во-первых, надо было найти заказчика всего предприятия. Выходил на нас не всегда сам заказчик, часто это был его представитель. Сначала надо было понять кто перед нами: заказчик или его представитель. Если последний, надо было выяснить кто заказчик. После того, как заказчик был идентифицирован, мы переходили к шагу № 2.
Во-вторых, мы выясняли запрос заказчика. Мы ясно понимали и умом, и опытом, что заказчик не может поставить чёткую задачу. Потому что, если бы он мог это сделать, мы бы рядом не появились. У заказчика же не задача, у него проблема (а проблема — это такая задача, у которой покамест нет решения, если решение есть, проблема становится задачей). Но у него обязательно есть какой-то образ решённой проблемы, то есть та его картина мира, в которой эта проблема успешно решена. И эту картину мира надо было из него вытащить и с ним её согласовать. Стать с ним, как говорится, “на одной волне”. Вот с этого момента можно было идти дальше.
Дальше мы погружались в проблему и выясняли какие люди вовлечены и могут быть вовлечены в её решение. Люди знающие, люди умеющие. Люди, может, не знающие и не умеющие, но либо влияющие, либо такие, на кого это влияет. В процессе отбора этого контингента, предметная область преображалась в том числе и для заказчика. Запрос, естественно, менялся под влиянием новой информации и отсюда у нас появился трек “управления запросом”. Под этим подразумевалось выравнивание картины мира заказчика с учётом поступающих новых данных.
И когда становилось понятным, к чему заказчик стремится, кто может, кто должен и кто будет вовлечён в решение проблемы, какое дальнейшее житие-бытие с её решением, мы переходили к самому технологичному и трудоёмкому этапу: мы всех этих людей договаривали между собой вокруг решения проблемы. И из этих людей естественным образом вырастала требуемая система управления.
Как мы это делали можно рассказать, но не сейчас, потому что сейчас мы о другом. Главное, что всегда, всегда-всегда-всегда у любой серьёзной насущной проблемы был заказчик с цельным образом запроса, то есть картиной мира с решённой проблемой.
Чтобы отмежеваться от консультантов, инфоцыган, HR-бизнес-партнёров и прочей уважаемой публики, мы называли себя “дизайнерами коммуникаций” (название не самое удачное, но на тот момент лучше мы не придумали). Соответственно, внутри нашей команды были позиции разных “дизайнеров”: дизайнер запроса, дизайнер проекта, дизайнер коммуникаций, дизайнер содержания и дизайнер результата (на эту группу позиций мы повесили ярлык “5D” и были очень им довольны). И если с последними “дизайнерами” между их работой и их деятельностью противоречий не было, то “дизайнер запроса” (а эта позиция предполагала именно выявление и снятие запроса с заказчика с дальнейшим управлением его запросом) несколько резал слух. Какой же это “дизайнер”, если он запрос не формирует, а только выявляет и не даёт ему уйти в абстракцию от реальности? Это не дизайн, это что-то другое.
Закончилась наша профессиональная деятельность в этой сфере в январе 2020-го года. Далее жизнь пошла в другую сторону, мы все нашли себе другое применение. Но руки помнят, социальные связи с коллегами по цеху никуда не делись, и, если просят помочь по старой памяти, помогаем делом и советом. Словом, волей-неволей держим руку на пульсе.
За последние три года случилось странное. Началось оно ещё при нашей активной деятельности, но носило характер скорее исключительный, чем постоянный. А нынче ситуация в прямом смысле слова перевернулась с ног на голову.
Во-первых, появились очень интересные и глобальные запросы на решение интересных и глобальных проблем у интересных и серьёзных заказчиков в количестве, о котором раньше можно было только мечтать. Но. Это совсем не те “запросы”, о которых шла речь всего несколько лет назад. Запросы потеряли такое важное и отличительное качество, как цельность. Сейчас заказчик никогда или практически никогда не представляет себе в целом как он видит реальность, в которой его проблема решена. Более того, заказчик стал коллективным субъектом. Запрос “размазан” между несколькими людьми. А точнее сказать, что не размазан, а расколот. Причём значительная часть осколков куда-то безвозвратно потерялась.
Во-вторых, заказчики в большинстве своём стали врать. То есть не только запросы стали совсем не те, но и заказчики тоже. Врать они стали не той ложью, которой хотят оплести и запутать собеседника, а самой поганой и опасной её разновидностью: они стали врать сами себе. В действительности это выглядит так, что заказчик (точнее, заказчики) заявляют одни и те же мантры про эффективность, смыслы, и Бог знает что ещё, не понимая ясно о чём они говорят. 90% не могут сказать, что такое смысл. 80% что такое эффективность. По остальным “страшным словам” ситуация аналогичная. А кто может, тот не может сказать, зачем это ему надо. А что им на самом деле надо? А на самом деле им нужно из хаоса собрать систему. А система — это множество связанных друг с другом элементов. Причём систему они хотят а) устойчивую и б) адаптивную (всё ж меняется со страшной скоростью). Условия а) и б) часто вступают в противоречия. Для устойчивости нужно общее единобразие, а для адаптивности, наоборот, — максимальное разнообразие. И последнее в списке, но не последнее по значению, заказчики не хотят брать на себя ответственность не только за будущую систему в целом, а даже за какой-то мало-мальски заметный её сегмент. Они готовы взять на себя ответственность за скромную функцию “шестерёнки” в этой системе, даже если это будет самая большая и важная “шестерня”. Но брать ответственность за другие не готовы категорически.
Но, как учил Адам Смит (всё же есть и у него здравые мысли): “спрос рождает предложение”. Потихоньку эта головоломка стала приобретать ясность и понятность. На сегодня можно с уверенность сказать, в какую сторону необходимо изменить ранее используемую методологию, чтобы решать проблемы с помощью общения. И это очень, очень интересно. Что же нужно делать теперь?
Во-первых, бесполезно искать одного единственного заказчика. Надо выявлять круг лиц, составляющий из себя заказчика “коллективного” и тщательного собрать “осколки” общего запроса. Затем надо помедитировать над этими осколками, собрать свой личный запрос, в котором эти осколки займут органичные им места, и презентовать его коллективу. Вариантов реакции две: либо будут замечания (меняем запрос) либо коллективная эйфория. Раз эйфория, значит, попали в цель, создали то, над чем можно работать. Думали ли мы, что называя позицию работы с запросом заказчика “Дизайнером запроса” мы зрим в столь недалёкое будущее?
Во-вторых, первая заповедь строительства системы управления должна звучать так: “Всеми силами и со всей категоричностью поддерживать разнообразие!”. Это не значит, что из единообразного надо делать разнообразное. Это значит обратное: никогда-никогда-никогда не сводить разнообразие к единообразию. Если так сделать, вероятность успеха падает экспоненциально.
В-третьих, для придания системе устойчивости, надо придать ей очень простую архитектонику. Что такое архитектоника, удобнее и проще всего прояснить на примере архитектуры. Архитектор, когда проектирует здание должен предусмотреть “силовые линии” конструкции, которые обеспечат её устойчивость. И далее уже на эти силовые линии он может “навешивать” самые разные элементы, заниматься собственно дизайном здания. Обыкновенно это инженерная задача. Но в истории архитектуры есть примеры, когда обходились без инженерных расчётов.
В Барселоне много лет (с 1882 года) строится собор “Саграда Фамилиа” архитектора Антонио Гауди, признанного гения в архитектуре. Собор поражает разнообразием и богатством архитектурных форм. Здание устойчиво как куб на плоскости (а от формы куба оно столь же далеко, как и от плоскости). Но Гауди не был инженером. Как он обеспечил такую завидную устойчивость? Он клал на пол зеркало, а над зеркалом вешал цепь. И рисовал линию, которую видел в отражении. Оказывается, форма перевёрнутой висящей цепи (так называемая “цепная линия”) — это на редкость устойчивая конструкция. То есть при всём богатстве, сложности и разнообразности великого собора, архитектоника его многочисленных каменных арок оказывается удивительно простой: перевёрнутая цепная линия. Которую можно даже не рассчитывать, достаточно срисовать форму висящей цепи и перевернуть её с ног на голову. Это хороший пример, как разнообразие может сохранять устойчивость за счёт простой архитектоники.
Как найти подходящую архитектонику решения проблемы? Анализом и дизайном. Анализ позволит фрагментировать элементы системы, далее вычленить её кластеры, основанные на схожести групп элементов по тем или иным признаком. И вот уже из этих кластеров надо построить простую, понятную и красивую конструкцию: параболу, треугольник, да хоть крест (по обстоятельствам). Так рождаются принципы, обеспечивающие устойчивость системы управления.
И наконец, тот, кто формирует дизайн запроса (или группа лиц) ни в коем случае не должен присваивать себе успехи. И не только не присваивать, но должен избежать ситуации, в которых кто-то может хотя бы подумать о том, что успех принадлежит ему (или им). Позиция дизайнера запроса должна быть принципиально вынесена за пределы системы, а все сладкие плюшки, рождающиеся как результаты его работы, должны приписываться и присваиваться коллективу заказчиков. Если так не будет, тот этот коллектив дизайнера обязательно сожрёт. Причём тайно, из-за угла и настолько тщательно, чтобы ни рожек, ни ножек. А сожрав, развалит затеянное.
Ну а собственно процесс строительства системы управления принципиально не отличается от того, который был раньше. Разве что инструментов стало больше, они стали интереснее и отсюда больше свободы творчества. Теперь (не в последнюю очередь за счёт наличия разного рода инструментов онлайн взаимодействия и привычки к ним населения) можно делать быстро и красиво за считанные дни то, что раньше занимало недели и месяцы. Но это касается только технической работы. Принципиальная работа по организации общения как велась вживую, так и ведётся (и будет вестись по объективным причинам).
Вследствие сделанных выводов напрашивается интересная аналогия.
Группа лиц, занимающаяся описанной выше деятельностью должна:
а) формировать для заказчиков образ результата. Буквально создавать его. При этом, без толики манипуляции (понятно, почему).
б) они должны определять принципы будущей деятельности. Причём принципы не формальные, базовые, порой из ряда ценностных.
в) они принципиально находятся “вне схватки”. Они даже не серые кардиналы, они вообще не кардиналы. Они незаметные случайные советники, талисманы, столь же шибко умные, сколь и далёкие от “житейских дел”, ни на йоту не пользующиеся благами, которые может предоставить выстроенная система её участникам и бенефициарам.
Не говоря уже о том, что они просто обязаны брать на себя ответственность за будущую систему в целом. Хоть с них никто потом за это может и не спросить, но не взяв её, они не сделают того, что должны сделать.
В традиционных обществах эту функцию выполняли жрецы.
И поскольку спрос на подобные услуги растёт как на дрожжах, может показаться, что мы являемся свидетелями формирования новой касты. Касты жрецов. Возможно, стихийного её формирования. За которой неизбежно будут формироваться и другие (про касты обязательно стоит поговорить, но в другой раз).