Парадокс договаривания
Необходимость договаривания обратно пропорциональна общности картины мира договариваемых.
Утверждение требует пояснения.
Для начала, для осмысленности, спросим себя: когда возникает необходимость договариваться? И ответим: когда возникает необходимость совместной согласованной деятельности. Не важно какой: умственной, физической, психической. Когда стоит задача сократить время и/или сроки, или повысить качество достижения определённого результата за счёт объединения усилий нескольких людей. Чтобы поставленная задача была решена, необходимо чтобы эти несколько действовали согласованно в направлении общего результата, но при этом требовали минимальных внешних корректировок своей деятельности (или вовсе их не требовали).
Вообще говоря, эту задачу можно решать не только путём договаривания людей между собой. Можно, например, создать условия, в которых в этом нет необходимости. Например, написать процесс достижения результата, раздать людям роли в этом процессе и инструкции: что, кому, когда и как действовать в соответствии с описанным процессом. А чтобы исполнителям идея сделать по-другому приходила в голову последней, за отклонение процесса назначается наказание, а за выполнении — поощрение.
Так стараются работать, например, формальные организации: от государственных структур до корпораций. Стараются, но не всегда это получается. Во-первых, процессы порой бывают слишком сложны, и в их описание закрадываются ошибки, для предотвращения которых полагаются на сознательность исполнителей. Во-вторых, ситуация может меняться быстрее, чем формальное изменение процесса. Грубо говоря, пока напишешь новую инструкцию, она уже потеряет свою актуальность. Ну и в-третьих, для построения сложной и хорошо отлаженной административной системы требуются умные, опытные, профессиональные и хорошо мотивированные люди в большом количестве. В реальности таких всегда не хватает. Поэтому приходится как-то сглаживать несовершенство организации за счёт внутренней согласованности её участников. А для этого они должны между собой хорошо договориться.
Возвращаемся к нашему первому утверждению: необходимость договариваться обратно пропорциональна общности картин мира. Теперь, понимая откуда и зачем может возникать такая необходимость, поясним наше утверждение на примере.
Есть Вася со своей картиной мира. И есть Петя — со своей. Индивидуальная картина мира включает в себя весь комплекс представлений о реальности: от её устройства, то есть осмысленности, до целеполагания в самых разных ситуациях.
Если у Васи и у Пети картины мира полностью совпадают, — что, конечно, невозможно, но представим себе такой крайний случай, — до и договариваться им не надо. Объединённые общей целью, вписанной в общий полностью совпадающий контекст, наши Вася и Петя будут действовать сообща и согласованно, так как им не о чем договариваться и убеждать друг друга в чём-то обратном представлениям каждого.
А вот если у Васи и Пети картины мира диаметрально противоположные, — что, заметим, наоборот, возможно, встречается, а у представителей разных культур очень части, — то, перед тем, как им вместе что-то делать, им надо между собой договориться. И чем разительнее отличие их картин мира, тем о большем им придётся договариваться.
С этим, кажется, никто не спорит. А вот дальше возникает интересный парадокс.
Считается, что два человека друг с другом скорее договорятся, чем наоборот. Ну а если не ограничивать их по времени, до договорятся наверняка. И наоборот, если надо договориться не двум, а трём, четырём, десяти, двадцати и более, что вероятность их договаривания между собой стремительно падает с ростом числа участников.
В действительности же всё с точностью до наоборот.
Если у Васи и у Пети картины мира существенно расходятся, или, другими словами, пересечение их картин слишком мало, что бы они могли вынести всё из своей картины мира, что не входит в это пересечение, за скобки в совместной деятельности, то договориться им между собой практически невозможно. А если речь идёт не только о Васе и Пете, а, скажем, об учительском коллективе школы, куда они входят, то вероятность договориться сильно возрастает.
Обывательский опыт, кажется, свидетельствует об обратном. Потому и парадокс.
Разберёмся для начала, где нас обманывает обывательский опыт, а потом — почему в реальности ситуация выглядит противоположным образом.
С первым всё достаточно просто, работает фактор “ошибки выжившего”. Если мы пытаемся с кем-то договориться, то сохраняем в памяти успехи, забывая про неудачи. Нет, конечно, если мы потратили много сил и времени с кем-то договориться и потерпели неудачу, то этот случай мы запомним. Но чаще наши попытки заканчиваются до предприятия более-менее заметных усилий: на самом первом этапе “принюхивания”. Прежде чем входить в плотное общение, мы тщательно на самом деле проверяем нашего собеседника: какого он круга, как говорит, что у него может быть на уме, и что представляет сам собой. Делаем это в фоновом режиме, осуществляя проверку “свой-чужой”. Если стрелка нашего виртуального прибора оказывается в зоне “чужой”, то мы даже не начинаем всерьёз договариваться. А вот если “свой”, то, может быть, при каком-то стечении обстоятельств, мы начнём с ним разговаривать. Если начали, значит, проверка переходит на этап более глубокого изучения нашего визави, и так далее. В результате осознанные попытки договориться мы предпринимаем только с теми, кто прошёл сложный многоступенчатый фильтр на договоропригодность или, другими словами, на общность картин мира. Если мыться договариваться первым встречным без фильтра, то вероятность успеха сможет горестно огорчить.
Что же до неудачных попыток договориться большой компанией, то во-первых, давайте ответим себе честно: как часто мы их предпринимаем? Если в случаях межличностного общения, мы отказываемся от последнего после возможно тщательной проверки собеседника, то, попадая в незнакомый коллектив мы, как правило, мы отказываемся сразу, пасуя перед ожидаемыми, — но не факт, что реально существующими, — непреодолимыми трудностями. И, с другой стороны, вспомним, что происходит, когда мы попадаем в какой-то новый для нас коллектив: от туристической группы до коллег на новом месте работы. Оставаясь очень разными, мы легко находим общий язык и легко договариваемся. Сначала о несложном, скажем, общих правилах поведения друг с другом, потом об иерархии внутри коллектива. Ну а потом, если приходится долго, трудно и интересно работать, то почти обо всём. Нечасто, но бывает, что отдельный человек в коллектив не вписывается. Но такого, чтобы коллектив собрался из случайных людей и разбежался в разные стороны — почти никогда.
Почему так происходит? Почему договориться на двоих двум случайным встречным почти невозможно, а группа из 10-15 человек договаривается почти наверняка?
Здесь работает два слагаемых в задаче достраивания персональной картины мира.
Слагаемое первое: достраивание собственной картины мира требует персональных ресурсов. Мозгу для этого надо перестраивать существующие и создавать новые нейронные связи, а это требует уйму энергии. Гораздо больше, чем пробежать десять-пятнадцать километров за раз.
Слагаемое второе: неизвестность порождает либо страх, либо тревогу. Ранее мы как-того говорили об ориентировочном рефлексе, как безусловной, независящей от сознания реакции на неизвестное. Так вот тревога и страх от неизвестного — это результат его работы.
Страх блокирует выделение ресурсов для формирования нейронных связей, потому что весь ресурсный запас может срочно понадобиться на экстренную операцию “бей или беги”. Тревога же — наоборот.
А что означает договориться не с точки зрения результата, — как мы это определили выше, — а с точки зрения процесса? Договориться означает расширить собеседникам свои картины мира картинами мира друг друга (или их фрагментами).
В случае слабого пересечения картин, когда договариваются двое, каждый, осознавая неизвестность чужой картины, использует страх потерять свою. А потеря собственной картины мира — это не шутка, это абсолютная дезориентация в пространстве. Почему страх, а не тревога? Потому что при “отступлении” от своей картины, собеседник может этим воспользоваться, если отступать не будет. Здесь каждый должен “обнажиться” перед другим, с доверием, что этот другой сделает то же и не воспользуется ситуацией. А чужая душа — потёмки, кто его, другого, знает? Поэтому — страх. Поэтому — блокировка на работу по изменению своей картины. Поэтому — фиаско в договорённости.
А если договаривается не двое, а несколько, то риск что кто-то сможет воспользоваться уязвимостью всех гораздо ниже. Ведь в некотором роде договаривание — это ментальная борьба. А одному бороться против многих — так себе. Поэтому тревога, а не страх. И, с другой стороны, работает фактор радости узнавания: “хоть о чём-то мы думаем одинаково”, т.е. хоть в чём-то другие становятся нам более понятными, а значит, и неизвестного в них меньше. Поэтому в коллективе, когда люди обнаруживают что-то общее, даже если это общее составляет незначительную долю от картины каждого, они испытывают от этого радость. И радостно встают вместе на этот “пятачок” пересечений их картин и начинают дружно его вокруг оттаптывать, расширяя.
Хочешь кого-то с кем-то договорить, не сажай их в одной комнате друг с другом. Отправь их вместе с большой компанией на какое-то совместное дело.
В этом, к слову, польза модных когда-то тимбилдингов. Не потому, что люди начинают сдруживаться, — хотя и это тоже, — но потому, что два альфа-самца, пройдя через коллективную работу, начинают вдруг меньше конкурировать и больше сотрудничать.