Стратегия компаний в сфере недвижимости

Автор: Чарльз Хьюлет, Гади Кауфман

Эту книгу написали американские эксперты рынка недвижимости, исполнительные директора компании Robert Charles Lesser & Co., Чарльз Хьюлет и Гади Кауфман. Уроки, которые они извлекли из своего богатого опыта работы в сфере недвижимости, будут полезны не только американским профессионалам, но и специалистам из России.

За последнее столетие рынок США пережил Великую депрессию и ряд других кризисов, но за спадом всегда наступала фаза восстановления. Смена этих этапов демонстрирует циклическую природу рынка недвижимости, которая предопределена долгосрочным и капиталоемким характером отрасли.

По сравнению с американскими, российские компании сектора недвижимости достаточно молоды и, по сути, еще не сталкивались с серьезными обвалами рынка. В настоящий момент российский рынок находится на этапе становления, а экономика страны требует возведения новых объектов недвижимости, замены старых зданий, новых стилистических и проектных решений.

По мере освоения новых продуктовых сегментов российские компании обязательно столкнутся с влиянием циклических закономерностей, давно и хорошо изученных на других рынках. Используя разработки, описанные в книге, участники рынка недвижимости смогут проанализировать как внутренние, так и внешние факторы, влияющие на деятельность компании. Это даст им возможность подготовиться и при необходимости изменить свою стратегию, чтобы защитить активы и доходы на каждом новом этапе цикла.

«Стратегии компаний в сфере недвижимости» — руководство по стратегическому управлению для всех профессиональных участников рынка недвижимости. Авторы книги предлагают инструменты, с помощью которых вы сможете проанализировать ключевые компетенции своей организации, сегментировать клиентскую базу, сформировать бренд и определить и поменять структуру капитала. Также вы познакомитесь с различными методиками, которые помогут грамотно подойти к изменениям с финансовой, организационной и маркетинговой точек зрения. Все это позволит компании легче адаптироваться к нестабильным рыночным условиям и успеть привести изменения в жизнь до того, как это сделает сам рынок.

1. Зачем нужна стратегия

1.1. В ходе стратегического планирования компания определяет направления развития бизнеса, исходя из возможностей, внутренних и внешних условий, опыта, наличия человеческих ресурсов, финансового положения, состояния рынка и других факторов. Четкий стратегический план дает неоспоримое преимущество: руководство компании ясно видит цель, к которой стремится, а значит, может точнее распоряжаться ресурсами и сопоставлять фактические результаты работы с поставленными ранее целями.

1.2. Недвижимость относится к тем отраслям экономики, которые демонстрируют ярко выраженную цикличность развития. Именно поэтому так важно в первую очередь оценить потенциальное влияние этих циклов на деятельность компании. Если руководство не подготовит план выживания на период спада, компания просто не доживет до очередной фазы подъема.

Цикл развития сектора недвижимости состоит из трех основных фаз.

1.2.1. Фаза подъема обычно длится год-два и характеризуется переходом от «рынка покупателя» к «рынку продавца». На фоне общего экономического оживления растет спрос на офисные площади и квартиры. Компании поднимают арендную плату на уже имеющиеся площади и снимают скидки. На этой стадии инвесторы охотно вкладывают средства в новые проекты.

Рынок покупателя — ситуация на рынке, при которой величина предложения товара со стороны продавцов превышает величину спроса со стороны покупателей.

Рынок продавца — ситуация на рынке, при которой величина спроса на товар со стороны покупателей превышает величину предложения со стороны продавцов.

1.2.2. Фаза стабильности обычно длится от года до трех лет. Это период относительного равновесия. На этом этапе владельцам недвижимости пора активизировать продажи. К концу фазы стабильности предложение на рынке доминирует над спросом, что превращает «рынок продавца» обратно в «рынок покупателя». Строители снижают цены, а владельцы недвижимости урезают арендные ставки и снова предлагают скидки.

1.2.3. Фаза спада обычно длится два – четыре года, однако бывает и дольше. Снижение спроса и перепроизводство жилья ведет к резкому падению цен и арендных ставок. В результате компании с низкой рентабельностью банкротятся, а показатели остальных участников рынка резко ухудшаются.

Ключевую роль при разработке стратегического плана играет знание следующей фазы, которая определит поведение рынка на несколько лет вперед.

2. Миссия, видение и ключевые ценности

2.1. Миссия, видение и ключевые ценности компании — жизненно важный компонент любой стратегии. Они свидетельствуют о заданном направлении движения, намерениях компании и обеспечивают согласованность действий всех участников процесса.

2.2. Миссия — это отправная точка в разработке стратегии компании. Заявление о миссии должно лаконично обосновывать смысл существования компании, описывать, что она из себя представляет, чем и как занимается, отражать позицию компании и давать представление о направлении дальнейшего развития.

Удачный пример заявления о миссии компании AvalonBay Communities: «Мы повышаем качество жизни наших клиентов». Или чуть более распространенное заявление Bozzuto Group: «...стать лучшей компанией сферы недвижимости в Америке, удовлетворяя запросы всех клиентов, с которыми мы имеем дело».

2.3. Стратегическое видение — приложение к миссии компании. Видение поясняет, что или как компания собирается предпринять, чтобы выполнить свою миссию. Миссия создается в том числе для маркетинговых целей, а видение — скорее для внутреннего потребления. Оно служит каркасом для стратегии и фильтром для принятия решений.

2.4. Ключевые ценности, или принципы работы организации, — это важнейшие установки, которые не могут меняться в угоду краткосрочной выгоде. Ключевые ценности определяют, какие принципы исповедует компания и как она живет в соответствии с ними. Ограничьтесь тремя – пятью ключевыми ценностями, так как больше — это уже набор слов.

Например, ключевые ценности Bozzuto Group: «Мы заботимся о людях и обществе, в котором работаем. Мы поддерживаем творческий подход во всем. Мы активно боремся за благодарность наших клиентов и развиваем бизнес. Мы стремимся к совершенству во всем — и добьемся этого своим трудом».

3. Стратегии позиционирования

3.1. Возможно, самым важным стратегическим решением топ-менеджмента будет решение о том, какую роль или роли должна играть компания. Позиционирование определяет характер деятельности компании: инвестиционная, связанная с капитальными рисками, или операционная — в сфере услуг.

3.1.1. Первый шаг на пути позиционирования — анализ сильных и слабых сторон компании и ее конкурентов. Для начала необходимо ответить на два вопроса: «Какая деятельность могла бы принести большую прибыль и развитие? А какую стоит оставить в прошлом, потому что кто-то другой делает это лучше, быстрее и дешевле?».

3.1.2. Второй шаг — выяснение требований рынка. На разных фазах цикла востребованы разные отраслевые роли. Например, в период подъема особым спросом пользуются девелоперские услуги, а в период спада — услуги по реструктуризации компаний и их обязательств.

При анализе отраслевых ролей, которые компания могла бы взять на вооружение, нельзя ограничиваться текущей оргструктурой, финансовыми возможностями, ключевыми компетенциями и производственными мощностями. Важно работать на перспективу. Однако не менее важно определить, какими видами деятельности компания точно не станет заниматься. Затем необходимо уяснить, что конкретно потребуется от компании для запуска нового бизнес-направления или выполнения новой функции.

3.2. В сфере недвижимости существует два вида отраслевого позиционирования: а) инвестиционно-строительная деятельность, основанная на капитальных рисках и подразумевающая инвестирование собственного капитала в девелоперские проекты или сделки с недвижимостью; б) оказание операционных услуг за вознаграждение, когда риску подвержена минимальная доля капитала компании.

3.2.1. Главный вопрос, с которым сталкиваются компании, занимающиеся инвестиционно-строительной деятельностью — вопрос выживания в период кризиса. Для них есть два сценария поведения на рынке:

- финансирование за счет имеющихся у компании активов, способных держать организацию «на плаву» на протяжении всего цикла (как правило, этот вариант можно использовать только при условии консервативного системного инвестирования в строительство зданий и сооружений);

- оказание услуг операционного характера, то есть развитие сектора услуг.

3.2.2. Многие профессиональные участники рынка рассматривают бизнес по предоставлению услуг как тихую гавань, где можно переждать шторм и откуда можно быстро выйти, как только начнется подъем. Однако чтобы этот вид бизнеса стал по-настоящему эффективным, его нужно все время поддерживать и расширять. Нельзя произвольно включать и исключать его из своей деятельности без ущерба для репутации и рыночной стоимости компании. Важно соблюдать стратегический баланс.

3.3. Деятельность, связанная с капитальными рисками, подразумевает четыре основных этапа: приобретение объекта > оформление документации > горизонтальный девелопмент (земля) > вертикальный девелопмент (здания и сооружения). В рамках этой системы компания может выбрать одну из пяти ключевых ролей: спекуляция с земельными участками, горизонтальный девелопмент земли, вертикальное строительство, приобретение и репозиционирование существующего актива и приобретение стабилизированного актива. При определении роли важно понимать, что каждая из них связана с различными рисками и разным уровнем доходности и требует разных ключевых компетенций.

Например, спекулятивная продажа земли обычно связана с самой высокой степенью риска, так как для инвестиций необходимы достаточный объем денежных средств и принципиальная готовность «заморозить» капитал в каком-то объекте. Однако и доходность таких сделок может оказаться выше, чем у вертикального строительства. Правда, максимальную доходность они приносят лишь в том случае, если земля была приобретена за бесценок в момент кризиса.

3.4. Роли, связанные с операционными рисками: риелторские услуги; управление активами, недвижимостью, строительством, девелопментом земельных участков; предоставление услуг по привлечению долевого финансирования, заемных средств; реструктуризация активов; технические эксперты и консультанты; генподрядчики; консультанты пенсионных фондов. Перечисленные роли также связаны с различными рисками и уровнем доходности и требуют разных ключевых компетенций.

Все виды бизнеса, связанные с оказанием услуг в секторе недвижимости, имеют одну общую черту — для них, как правило, характерны исключительно операционные риски, то есть компания рискует исключительно своим гонораром, имея при этом относительно невысокие накладные расходы. Однако некоторые роли могут нести в себе и капитальные риски.

Например, роль управляющего девелопментом земельных участков может привести к более активному участию в проекте, включая вложение собственных средств.

3.5. Ключевой вопрос при определении новой роли — развивать ли ее как собственную внутреннюю компетенцию. Когда компания решает взять на себя новую отраслевую роль, руководство должно определить, каким образом она может приобрести и необходимые компетенции: появится ли соответствующее подразделение изнутри, или придется нанимать специалистов со стороны. В некоторых случаях наиболее быстрый и эффективный способ освоить новую роль — инициировать процесс слияния или поглощения.

3.6. При стратегическом планировании необходимо внимательно изучить уже существующие отраслевые роли компании и составить сводную таблицу: чем компания планирует заниматься, кому предоставлять свои услуги, на какой территории и при каких условиях. Анализировать ситуацию можно только с помощью комплексной оценки всех четырех переменных.

4. Стратегии ориентации на клиента и развитие бренда

4.1. То, на какую аудиторию собирается работать бренд, в значительной степени определяет всю общекорпоративную стратегию. Как правило, к клиентам относят конечных потребителей товаров и услуг, но ими также могут быть партнеры компании, инвесторы, поставщики, всевозможные посредники и сами сотрудники.

Для компаний в сфере недвижимости характерны два типа клиентов:

1. Конечные потребители (жильцы, покупатели жилья, промышленные арендаторы). Во многих случаях компания, которая хорошо понимает, кто ее конечный потребитель, несмотря на то, что он не является ее первичным клиентом, будет иметь более стабильный и долгосрочный успех на рынке.

2. Посредники. Для девелопера земельных участков под строительство жилья конечный потребитель — покупатель недвижимости, а посредник — строитель. Понимание конечных потребителей помогает девелоперу выбрать нужных посредников и проинформировать их о целевых покупателях, что улучшает отношения между девелопером и строителем. Возникшая синергия помогает создать лучший продукт, за что можно получить надбавку от покупателей жилья. По этой же причине строители будут готовы купить землю по более высокой цене, а значит, девелопер получит больше прибыли.

4.2. Стратегические инициативы по ориентации на клиента должны охватывать две основные области: а) своего клиента надо знать «в лицо» и б) надо уметь предоставлять ему нужный товар или услугу.

1. Ключевые характеристики клиентов компании — кто они, чего хотят и в чем нуждаются — помогут определить оптимальную рыночную нишу. Также это позволит определить, в каких регионах компания должна работать в первую очередь.

2. Стратегия предоставления товаров и услуг должна выстраиваться исходя из экономической целесообразности так, чтобы перечень и уровень оказываемых услуг отвечал запросам клиента.

4.3. Лояльность клиентов — важная цель стратегии ориентации на клиента. А формирование надежной репутации и бренда — два пути завоевания лояльности. Сильный бренд дает ощутимое конкурентное преимущество: соискатели хотят работать с лидером рынка; арендаторы надеются на эффективное сотрудничество и безопасные инвестиции и готовы за это платить; субподрядчики и госструктуры тоже хотят сотрудничать с известной и уважаемой компанией с хорошей репутацией. Однако бренд может сыграть и против компании. Клиенты склонны преувеличивать негативный опыт, поэтому компании, не оправдавшие ожидания клиентов от бренда, могут пострадать сильнее, чем кажется.

Компании, разрабатывающие стратегию брендинга, должны убедиться, что их бренд ясно и точно отражает корпоративные и стратегические цели. Также бренд должен соответствовать реальности — компания должна оправдывать ожидания клиентов и отвечать за то, как она себя позиционирует.

5. Стратегии ключевых компетенций

5.1. Ключевые компетенции — это опыт или активы компании, которые позволяют ей выпускать продукцию лучше, быстрее и дешевле своих конкурентов, тем самым получая преимущества на рынке.

5.2. Самый эффективный способ проанализировать ключевые компетенции и выявить свои сильные и слабые стороны — сравнить свою организацию с аналогичными компаниями и конкурентами. Для этого можно воспользоваться следующей шкалой оценок:

• 5 = фактически лучше, чем любая другая компания, — чистое конкурентное преимущество;

• 4 = лучше большинства компаний — может быть преимуществом;

• 3 = на равных правах с конкурентами — не является ни преимуществом, ни недостатком;

• 2 = большинство конкурентов лучше — может быть конкурентным недостатком;

• 1 = фактически все конкуренты лучше — чистый конкурентный недостаток.

5.3. Сначала нужно определить наиболее важные компетенции, которые связаны с основной деятельностью и которые компания должна развивать, пока не достигнет уровня 4 или 5. Однако это не значит, что компания не должна работать над компетенциями в остальных областях. При принятии решения о новой роли в отрасли, о выходе на новые рынки или на новые сегменты, компания должна пересмотреть и, возможно, заново определить свои важнейшие ключевые компетенции.

5.4. После того как компания выявила группу ключевых компетенций, которые существенно влияют на стратегию, она должна определиться с системой оценки прогресса. Для этого необходимо:

1. определить, в чем конкретно проявляются ключевые компетенции в определенных областях. Например, пятый уровень в сфере управления недвижимостью — это лучший управляющий в области аренды квартир. Этот показатель считается достигнутым, если компания может устанавливать более высокую арендную плату, при этом сохраняя низким уровень сменяемости арендаторов, получать стабильную прибыль от основной деятельности и т. д.;

2. установить конкретное значение каждого показателя ключевой компетенции;

3. сделать конкретные шаги для улучшения выбранных параметров.

6. Стратегии роста и развития

6.1. Стратегии роста и развития опираются на два критерия:

1. География рыночного присутствия — это территория, где компания ведет свой бизнес. Большинство компаний сектора недвижимости определяют свое географическое проникновение как территории или районы городской застройки.

2. Сегмент продукции или услуг. Типы продукции включают все известные виды недвижимости: офисную, промышленную, жилую, гостиничную и т. д. Типы услуг включают в себя услуги брокерские, менеджерские, консультационные и т. д. Сегменты представляют собой подкатегории внутри каждого типа продукции или услуги. Например, сегментация типов менеджерских услуг включает в себя: девелопмент, управление строительством, портфелем проектов, активами и недвижимым имуществом. Стоит помнить, что в ходе рыночного развития сектора недвижимости циклы различных типов продукции часто не совпадают. В то время как один продукт может переживать фазу подъема, другой находится в фазе спада.

6.2. Стратегии роста призваны улучшить экономические показатели компании за счет наиболее эффективного использования ее ресурсов с наименьшим риском. Риск, связанный с ростом бизнеса, проявляется в повышенной уязвимости, на которую компания идет ради ускорения роста. Стратегии роста обычно варьируются от «низкий риск / медленный рост» до «высокий риск / быстрый рост». Если оба критерия — географическое присутствие и выбранный сегмент в соответствии с продуктом или услугой — вписать в матрицу, то мы получим четыре базовые стратегии роста.

6.3.1. Стратегия рыночного проникновения подразумевает, что фактически компания планирует делать то же, что и раньше, но охватить большую часть рынка. Эта стратегия не грозит непредвиденными обстоятельствами в виде проблем с получением документов или сложностей строительства и позволяет компании сосредоточиться на том, что у нее получается лучше всего.

6.3.2. Стратегия рыночной экспансии — это продвижение конкретного продукта или типа продуктов на новые рынки. В данном случае риск становится чуть выше, чем при стратегии рыночного проникновения, и все же он остается умеренным: рынки продукции и услуг настолько хорошо изучены, что компании легко определяют наиболее подходящие территории для размещения своего бизнеса.

6.3.3. Стратегия экспансии продукции или услуг предполагает, что компания остается у себя дома и исследует, как усовершенствовать или вывести на рынок новый продукт. Эта стратегия дает компаниям возможность распределять затраты и риски по типам продукции, которые, как известно, имеют различную цикличность. Кроме того, компания может расширить свою деятельность без переездов и исследования новых территорий. Однако возникает риск, что серьезная рецессия поставит под угрозу успешное развитие сразу всех типов продуктов и услуг компании.

6.3.4. Стратегия открытия нового бизнеса подразумевает выход на новые рынки с новым продуктом или услугой. Это самая рискованная стратегия для любой компании. Одновременная смена рынка и продукта легко может привести к провалу, а успех требует высочайшего умения и наличия нужных ресурсов. Можно снизить риск и разработать продукт, схожий с уже имеющимися в линейке компании, или создать совместное предприятие с местным игроком.

В идеале стратегия роста со временем видоизменяется и компания последовательно проходит все четыре этапа: от усиления рыночного присутствия до расширения продуктового сегмента и линейки сервисов на новом рынке.

7. Стратегии повышения доходов

7.1. Стратегии повышения доходов описывают, как стать лидером рынка, при этом снижая издержки на ведение бизнеса, быстрее предоставлять услуги или продукцию, а также повысить степень удовлетворенности клиентов. Эти стратегии становятся актуальнее к концу фазы стабильности. Готовясь к фазе спада, компании лучше строго следовать стратегиям повышения доходов, так как именно они регулируют размер прибыли и рост бизнеса при снижении рыночной активности.

7.2. Одна из важнейших стратегий повышения доходов — увеличение валовой выручки. Увеличение дохода означает не только приобретение новых зданий или жилых объектов, но и увеличение доходов компании от принадлежащего имущества и оказываемых услуг. Хотя продажа сопутствующих услуг и не гарантирует экспоненциального роста прибылей, это все же может внести значительный вклад в доходы компании.

7.3. Инвестиции в технологии, включая информационные и коммуникационные системы, позволяют компании получать более точную и своевременную информацию и автоматизировать процессы, требующие больших временных затрат. Все это ведет к снижению накладных расходов и повышению эффективности всей работы компании.

7.4. Привлечение подрядчиков, или аутсорсинг, означает передачу операционных направлений основного бизнеса местным, региональным, национальным или даже международным операторам.

7.5. Стандартизация продукции особенно хороша для компаний, которые используют стратегию расширения или рыночного проникновения, так как обе они могут быть сведены к типовым проектам. Самые яркие примеры — гостиницы, павильоны быстрого питания и крупные торговые центры.

7.6. Стратегия оптимизации системы снабжения призвана заострить внимание компании на снижении затрат и повышении надежности системы поставок продуктов и услуг.

7.7. Урезание расходов по всей компании на определенный процент чаще всего используется, когда все прочие способы сокращения издержек уже испробованы, а расходы по-прежнему недостаточно низкие.

7.8. Оптимизация строительного цикла особо важна для компаний, строящих жилую недвижимость. Если компании удается возвести объект хотя бы на 3–4 дня быстрее, она как минимум сэкономит на процентах по кредиту на строительство, к тому же это положительно скажется на коэффициенте оборачиваемости капитала, который напрямую отражается на доходности проекта.

7.9. Лучший способ не потерять клиентов — постоянно работать над повышением уровня их удовлетворенности. Компании смогут получить значительную прибыль, если им не нужно будет дополнительно рекламировать свои площади. Сарафанное радио и рекомендации довольных клиентов сделают намного больше, чем самый крупный бюджет на рекламу.

7.10. Стратегия определения рыночного позиционирования или глубины проникновения на целевые рынки предполагает определение тех рынков и регионов, где компания сможет основательно закрепиться и получить определенные конкурентные преимущества. Рыночное позиционирование варьируется от минимального присутствия, необходимого для ведения бизнеса, до рыночного доминирования, когда компания с выгодой для себя влияет на ценообразование.

8. Стратегии организационного развития

8.1. Стратегии организационного развития определяют организационную модель компании. Компании сектора недвижимости могут выбрать одну из двух оргструктур: функционально- или проектно-ориентированную.

8.1.1. Функциональная модель предполагает, что на каждом этапе операционной деятельности работают узкие специалисты (это может быть как отдельный сотрудник, так и отдел или структурное подразделение). Когда одни заканчивают свой участок работы, они передают его следующим экспертам, и так по цепочке.

Например, компания строит новый квартирный комплекс для сдачи в аренду. Функциональная модель работает следующим образом: один сотрудник отвечает за поиск участков, другой — за планирование, проектирование, получение документации и согласование, третий — за обеспечение финансирования и т. д.

Функциональная модель оргструктуры особенно эффективна при управлении типовыми девелоперскими проектами, которые можно копировать с незначительными видоизменениями. Ее основное преимущество заключается в том, что организация имеет в своем штате узких специалистов, разбирающихся в конкретных областях на каждом этапе строительного цикла. Основной недостаток — необходимость достаточного количества клиентов, чтобы обеспечить загрузку экспертов. К тому же при такой структуре обычно нет человека, ответственного за реализацию проекта в целом.

8.1.2. Проектная модель предполагает наличие в компании универсального сотрудника, контролирующего все работы. Он один отвечает за все аспекты — от формулировки концепции проекта до его завершения.

Например, в проектно-ориентированной компании, строящей офисный комплекс, проектный менеджер отвечает и за поиск участка, и за получение разрешительной документации, и за финансирование. Он же контролирует весь процесс строительства, маркетинга и возможной продажи объекта.

Проектная модель особенно подходит компаниям, работающим на сложных объектах, когда вероятность допустить ошибку при передаче проекта от одного эксперта другому слишком высока. Ключевое преимущество проектной модели — то, что она унифицирована, а система делегирования ответственности прозрачна. Основной недостаток — обязательное наличие у одного и того же сотрудника или небольшой проектной группы знаний по целому ряду дисциплин, а это встречается не часто.

8.1.3. Большинство компаний имеют смешанную структуру. Например, компании, специализирующиеся на уникальных объектах, имеют проектную структуру, но с дополнительными функциональными подразделениями, поддерживающими операционную деятельность проектных менеджеров.

8.2. Компании, работающие в разных регионах и сегментах рынка, должны определиться, насколько централизованной должна быть их операционная модель. Компании с минимальной централизацией функционала позволяют своим структурным подразделениям действовать с высокой степенью автономности. Централизованные компании руководят бизнесом непосредственно из своего центрального подразделения или головного офиса. Как функциональные, так и проектные компании чаще всего используют матричную оргструктуру.Наиболее распространенная схема работы на нескольких рынках — децентрализация региональных офисов, когда каждый регион сам отвечает за обеспечение собственной загрузки и заключение сделок, а также самостоятельно контролирует свои доходы и расходы, но при этом некоторые функции (бухгалтерский учет, управление персоналом) остаются за головной компанией.

8.3. Следующий шаг — определить, каким образом планировать и создавать кадровый резерв. Эта ответственность лежит на руководстве компании. В идеале компания осуществляет превентивное планирование и заранее подыскивает преемников на ключевые должности, особенно если какие-то события можно предвидеть (например, выход на пенсию одного из руководителей). У каждого менеджера должны быть списки потенциальных заместителей, которые при необходимости смогут выполнять его обязанности.

8.4. Для большинства компаний сектора недвижимости чрезвычайно важной частью стратегического плана является создание системы вознаграждения, которая могла бы привлекать и удерживать ключевых руководителей и при этом стимулировать сотрудников для достижения стратегических целей компании. Важно помнить, что структура системы компенсации не так важна, как связь компенсации с конкретными показателями эффективности.

8.5. На этапе роста рынка недвижимости руководители компании должны определить, как будет выглядеть оргструктура и кто будет находиться на ключевых постах в новом подразделении. Есть три возможных подхода:

1. Приобрести компанию или бизнес с собственным портфелем заказов и проектов. В этом случае компания получает возможность сразу приступить к производству. Однако надо учитывать, что у руководителя приобретенной компании могут не сложиться отношения с новыми собственниками.

2. Делегировать своих представителей на новый рынок. Плюс здесь в том, что свои менеджеры хорошо знают особенности компании и работают «в корпоративном ключе». Плохо, что им потребуется время на изучение рынка. К тому же велика вероятность, что первые сделки окажутся не самыми выгодными.

3. Привлечь руководителей на местах. Преимущество такого подхода заключается в том, что местные эксперты хорошо понимают особенности своего рынка. Отрицательная сторона — им потребуется время на интеграцию в корпоративную культуру и систему принятия решений компании.

9. Стратегии финансирования

9.1. Стратегии финансирования определяют, каким образом компания будет получать и использовать капитал, чтобы достичь своих целей и профинансировать выбранную отраслевую роль. Для большинства профессиональных игроков стратегии в области капитала не обязательно должны сводиться к поиску самого дешевого финансирования. Скорее, они должны стремиться получить постоянный доступ к эффективным и надежным источникам денежных средств, которые позволяют компании вести бизнес вне зависимости от фазы рынка недвижимости.

Например, проектное финансирование — как раз не самый дешевый источник денежных средств, однако эта стратегия позволяет надежно захеджировать риск того, что проблемы одного из проектов негативно отразятся на всей компании.

9.2. Источник финансирования должен отвечать трем условиям:

1. стоимость капитала должна соответствовать рыночной и быть оправданной с точки зрения экономики компании;

2. быть надежным и постоянным;

3. уровень контроля над деятельностью компании с его стороны должен быть минимальным и обоснованным.

Список источников финансирования для компаний сектора недвижимости достаточно велик: банки, страховые компании, инвестиционные фонды недвижимости, пенсионные фонды, частные инвестиционные фонды, ассоциации и даже физические лица. Все зависит от цели привлечения капитала и мотивации собственно источника финансирования. Компании, стремящиеся занять конкретную нишу на рынке, должны искать источники финансирования, которые имеют схожую целевую аудиторию, так как в этом случае финансовые институты, желая занять определенный продуктовый сегмент, выйти на какой-то конкретный рынок или решить некие социальные задачи, могут согласиться на более низкий возврат на инвестиции и дать заем на более выгодных условиях, особенно если заемщик имеет хорошую репутацию, известность на рынке или бренд.

9.4. Стратегии в области капитала делятся на два типа: 1) быстрое наращивание стоимости за счет выполнения отраслевых ролей, несущих большие риски, таких как купля-продажа земли, земельный девелопмент и приобретение существующих активов, и 2) умеренный рост стоимости за счет использования стабильных активов.

9.5. Компаниям, которые стремятся к быстрому созданию стоимости через инвестирование собственного капитала в проекты с высокими рисками, лучше использовать в качестве стартовой площадки бизнес, связанный с операционными рисками, что позволит создать стабильный и диверсифицированный поток денежных средств.

9.6. Оптимальное средство для расширения операционной деятельности компании — наращивание оборотного капитала, так как именно наличие оборотного капитала снижает необходимость привлечения внешних партнеров или дополнительного финансирования. Стремительно расширяющийся бизнес часто опережает свои возможности по обеспечению оборотным капиталом. Компания может уменьшить свою потребность в оборотном капитале, если усовершенствует сбор кредиторской задолженности и введет систему предоплаты.

10. Стратегии цикла

10.1. Стратегии цикла или стратегии рационализации — прямая противоположность стратегиям роста. Они особенно актуальны в период рыночного спада. Стратегии цикла определяют, как компания будет действовать в период спада и последующего подъема рынка.

10.2. Стратегии защиты разрабатываются, чтобы предотвратить потерю ключевых активов и дать компании возможность пережить экономический спад. К этим стратегиям относятся: сокращение зоны географического присутствия, усиление системы анализа и принятия решений, замораживание или выход из проекта, перегруппировка финансовых и человеческих ресурсов, снижение общехозяйственных расходов, слияние и поглощение.

10.3. Наступательные стратегии помогают компании извлечь максимальную выгоду из тех возможностей, что всегда появляются на рынке во время экономического спада. Например, привлечение капитала и проведение сделок, позволяющих приобретать наиболее выгодные активы.

10.4. Главное, что отличает по-настоящему успешные компании от менее удачливых игроков рынка — наличие в компании системы мониторинга бизнеса и рыночных условий, а также готового набора стратегических решений и воли сменить тактику.

10.4.1. Самое важное — уметь вовремя определить момент, когда рынок перешел из одной фазы в другую. Для этого компания должна выработать ряд индикаторов, отражающих состояние национальной экономики, экономическое состояние территорий городской застройки, финансового рынка, федерального рынка недвижимости и т. д. Нередко лучшим показателем изменений на рынке является внутренняя информация о компании, ее операционной деятельности, клиентской базе и портфеле проектов.

10.4.2. Следом компания должна разработать систему сигналов, чтобы в случае несоответствия полученных данных установленным критериям иметь конкретный план действий.

10.5. Универсальных стратегий цикла, так же как и систем мониторинга, которые подходили бы всем компаниям в любых ситуациях, не существует. Однако авторы приводят относительно унифицированную систему, которую можно представить как сигналы светофора.

10.5.1. Горящий зеленый — полный вперед. Во время подъема и начала фазы стабилизации компания следует стратегиям роста, а не стратегиям цикла. На этом этапе важно вовремя распознать переход к стадии зрелости либо начало стадии спада.

10.5.2. Мигающий желтый — притормозите и осмотритесь. На этом этапе главное — правильно оценить выявленные сигналы. В ответ на изменение экономической ситуации компании могут приостановить приобретение и девелопмент активов. Компания также может приостановить найм новых сотрудников и постараться повысить эффективность существующей организационной структуры.

10.5.3. Горящий желтый — приспосабливайтесь. Чтобы определить момент начала третьего этапа, необходимо оценить события, сигнализирующие о положении конкретной компании или рынка. На этом этапе компаниям сектора недвижимости следует воздержаться от любых приобретений. Одним из способов увеличения доходов компании может стать предложение новых услуг. Для некоторых компаний этот этап — лучшее время для продажи активов. Также компаниям стоит задуматься о новой отраслевой роли, чтобы реинвестировать полученный капитал.

10.5.4. Мигающий красный — крепко задумайтесь. Этот этап предшествует серьезному кризису. Вся стратегическая деятельность компании должна быть пересмотрена. Задача компании сводится к одному — преодолеть спад. Штат сотрудников должен быть уменьшен до абсолютного производственного минимума; функции, не являющиеся ключевыми для производства, стоит передать на аутсорсинг.

10.5.5. Горящий красный — остаться в живых. На этом этапе рынок настолько слаб, что руководству стоит рассмотреть вариант слияния и поглощения, чтобы привести в компанию необходимый капитал или войти в состав более успешной компании. Необходимо полностью отказаться от нового девелопмента и сократить общехозяйственные издержки до уровня непосредственных операционных затрат. Возможно, компании придется привлекать заемное финансирование или распродавать свои активы.

10.6. К другим стратегиям цикла относятся:

• сохранение рыночной позиции — компания удерживает свою рыночную долю, поднимаясь и опускаясь вместе с рынком;

• сужение географического присутствия — компания концентрирует свои усилия на тех рынках, которые считает наиболее выгодными;

• сужение продуктового сегмента или продуктовой линейки — компания уменьшает количество управляемых и производимых продуктов, оставляя лишь наиболее прибыльные;

• сокращение отраслевых ролей — в первую очередь компания сокращает те роли, что связаны с инвестированием капитала;

• создание запаса на черный день — компания экономит и получает средства от партнеров или инвесторов.

11. Основные этапы стратегического планирования

11.1. В идеале компания должна разрабатывать стратегию в тот момент, когда заканчивается очередной этап цикла. Проводить новую сессию стратегического планирования следует как минимум раз в пять лет, а каждый год или два — осуществлять корректировку стратегии для проверки правильности выбранного курса.

11.2. Ответственность за процесс стратегического планирования лежит на топ-менеджменте компании, а также на руководителях второго уровня. Есть смысл привлечь и некоторых менеджеров третьего уровня, чтобы заручиться их поддержкой для более эффективной реализации принятых решений.

11.3. Процесс стратегического планирования представляет собой семь этапов:

1. Сбор данных — стратегическая группа определяет ряд ключевых вопросов, которые должны быть проанализированы и оценены на следующем этапе, и формулирует первоначальную стратегическую гипотезу.

2. Анализ — группа формирует независимую и объективную оценку компании, ее структуры, сильных и слабых сторон, а также ограничений и возможностей.

3. Предварительная сессия стратегического планирования — группа обсуждает миссию, видение, ключевые ценности и определяет основные цели и задачи компании, а также оценивает условия, при которых компания сможет их достичь.

4. Формулирование стратегии — группа оценивает и анализирует полученные данные с целью подтверждения первоначальной гипотезы и формулировки конкретных стратегий, которые в итоге собираются в одну связную гипотезу.

5. Заключительная сессия стратегического планирования — группа формулирует общую корпоративную стратегию и рассматривает экономические, организационные и финансовые аспекты, чтобы максимально воспользоваться эффектами синергии и масштаба.

6. Документирование — группа оформляет результаты процесса планирования в виде стратегического документа.

7. Анализ и согласование — группа предоставляет документ для анализа более широкой аудиторией внутри компании и согласовывает его с топ-менеджментом, собственниками компании или независимыми членами совета директоров.

11.4. Далее менеджмент компании должен перевести стратегию в конкретный бизнес-план. Это критический момент для всего процесса планирования. План внедрения должен включать в себя описание процесса мониторинга, ответственных за внедрение и промежуточные вехи. Впоследствии генеральный директор должен регулярно анализировать стратегию компании, чтобы понять, где она требует корректировки, информировать участников стратегической группы о том, как идет внедрение стратегии, и разрабатывать мероприятия по завершению плана.

Заключение

Стратегия — это инструмент, при помощи которого компания создает основу и контекст для принятия ежедневных операционных решений.

При разработке любой стратегии в первую очередь компания должна определить свою миссию, видение и ценности, которые описывают, для чего существует компания, какие цели она преследует и по каким принципам живет.

Наиболее распространенные стратегии в области недвижимости можно разбить на восемь категорий: позиционирование, ориентация на клиента и развитие бренда, ключевые компетенции, рост/развитие, прибыльность, организационные стратегии, финансовые стратегии и стратегии цикла.

Во время рыночного подъема наиболее актуальны стратегии роста, а вот стратегии прибыльности и цикла — нет. В этот период на первый план также выходят стратегии организационного развития, которые создают структурные мощности и позволяют найти и обучить специалистов, которые смогут управлять компанией на всех этапах цикла.

На стадии начала стабилизации компании обычно прибегают к стратегиям позиционирования и роста. Но когда рынок полностью стабилизируется, стратегии роста потеряют свою актуальность и уступят пальму первенства финансовым стратегиям. Также на этапе стабилизации компаниям следует начать использовать некоторые стратегии цикла и подумать о выходе из не слишком эффективных проектов.

На стадии рыночного спада компании уменьшают объемы своей инвестиционной деятельности, выходят из проектов с низкой эффективностью, не отвечающих основному профилю компании, и сокращают непроизводственные функции. Главными становятся стратегии цикла, однако актуальными остаются и стратегии прибыльности. Также на первый план выходят организационные стратегии.

После завершения процесса стратегического планирования, когда основные стратегические ориентиры компании определены и согласованы, необходимо трансформировать стратегические ориентиры и поставленные цели в систему бизнес-планирования и разработать конкретный план внедрения, который позволит отслеживать статус проектов компании, распределить ответственность и установить критерии, согласно которым можно определить, насколько компания продвинулась в достижении стратегических целей.