Как приобретать друзей и оказывать влияние на людей

Автор: Дейл Карнеги

Основные приемы при сближении с людьми 

Если вы хотите достать мед, не опрокидывайте улей! 

Воздерживайтесь от критики в адрес других людей. Критика бесполезна, ибо она ставит человека в позицию обороняющегося и побуждает его искать для себя оправдание. Критика опасна, ибо она ранит драгоценное для человека чувство собственного достоинства, наносит удар по его представлению о собственной значимости и возбуждает в нем чувство обиды и негодования. 

В старой германской армии солдату не разрешалось подавать жалобу сразу после происшествия, давшего для нее повод. Он должен был сдержать первое чувство обиды, «заспать» его или «остыть». Если же он подавал жалобу немедленно в день происшествия, его наказывали. В повседневной жизни тоже следовало бы ввести подобный закон для ворчливых родителей, сварливых жен, бранящихся работодателей и целой армии несносных любителей выискивать чужие ошибки.

Глупец может критиковать, осуждать и высказывать недовольство. И большинство глупцов так и делают. Но, чтобы понимать и прощать, необходимо овладеть характером и выработать самоконтроль. 

Вместо того чтобы осуждать людей, постараемся понять их. Постараемся постичь, почему они поступают именно так, а не иначе. Это бесконечно более выгодно и интересно. Это порождает взаимное понимание, терпимость и великодушие. 

Величайший секрет общения с людьми

Существует только один путь убедить кого-либо что-либо сделать — это заставить другого захотеть сделать это. Другого пути нет. 

Конечно, вы можете заставить человека «захотеть» отдать вам часы, ткнув под ребро револьвер. Вы можете принудить служащего к разовому акту повиновения, пригрозив ему увольнением. Вы можете ремнем или угрозой заставить ребенка сделать то, чего вы хотите. Но эти грубые методы имеют крайне нежелательные последствия. 

Единственный способ, которым могут убедить вас что-либо сделать, — это предложить вам то, чего вы хотите. 

Одной из самых сильных потребностей человека является осознание собственной значительности. 

Иногда люди изображают из себя беспомощных больных, чтобы привлечь к себе внимание и обрести тем самым чувство своей значительности. 

Если некоторые люди так алчут чувства значительности, что действительно сходят с ума, чтобы получить его, представьте, каких чудесных результатов мы можем достичь в отношениях с людьми, искренне признавая их значительность. 

Речь не идет о лести и угодничестве — это редко оказывает воздействие на проницательных людей. 

Это мелко, фальшиво и неискренне. Этого не следует делать, и это обычно делается. Верно, что некоторые так алчут и жаждут признания, что они довольствуются и малым, подобно тому как умирающий с голода готов есть траву и червей. 

В чем различие между высокой оценкой и лестью? Первая искренна, вторая — нет. Первая идет от сердца, вторая — сквозь зубы. Первая правдива, вторая фальшива. Первая вызывает всеобщее восхищение, вторая — всеобщее презрение. 

Давайте честно, искренне признавать хорошие черты в других. Будьте сердечны в своем одобрении и щедры на похвалы, и люди будут дорожить вашими словами, помнить их и повторять в течение всей жизни — повторять спустя годы и после того, как вы забудете их. 

Кто способен так поступать, с тем весь мир, кто не способен — идет в одиночестве 

Каждое лето я хожу удить рыбу. Лично я очень люблю землянику со сливками, однако обнаружил, что по каким-то странным причинам рыба предпочитает червей. Поэтому, когда ужу рыбу, думаю не о том, что люблю я, а о том, что любит рыба, и насаживаю на крючок не землянику со сливками, а червяка или кузнечика. 

Существует один способ в подлунном мире оказать влияние на другого человека: это говорить с ним о том, что является предметом его желаний, и показать ему, как можно этого достичь. 

Вспомните об этом завтра, когда вы будете стараться заставлять кого-нибудь что-нибудь сделать. Если, например, вы не хотите, чтобы ваш сын курил, не запрещайте ему этого и не говорите ему, что вы этого не хотите. А наглядно ему объясните, каким образом сигареты могут закрыть ему путь в бейсбольную команду или лишить победы в забеге на сто ярдов. 

Каждое совершенное нами действие со дня нашего появления на свет было совершено потому, что мы чего-то хотели. 

Наилучший совет, который можно дать, если вы хотите побудить кого-либо к действию — будь то в работе, домашней жизни, школе или политике, — прежде всего пробудите в нем какое-нибудь сильное желание. Кто способен сделать это, с тем — весь мир. Кто не способен — идет в одиночестве. 

Один из лучших советов в сфере тонкого искусства человеческих взаимоотношений дан Генри Фордом в его словах: «Если существует некий секрет успеха, он заключается в способности принять точку зрения другого человека и видеть вещи под его углом зрения так же хорошо, как под своим собственным». Это очень хорошо сказано. Это так просто, так очевидно, что всякий должен увидеть справедливость этих слов с первого взгляда, однако 90% людей на этой земле в 90 случаях из 100 игнорируют эту истину. 

Шесть способов располагать к себе людей 

1. Проявляйте искренний интерес к людям. 

Один человек, проявляя неподдельный интерес к людям, может приобрести друзей за два месяца больше, чем другой за два года, изо всех сил старающийся заинтересовать их собой. 

Однако и мне и вам известны люди, в течение всей жизни совершающие грубую ошибку, всячески намекая другим, что тем подобало бы проявлять интерес к ним. Телефонная компания предприняла детальное изучение телефонных переговоров для того, чтобы определить наиболее часто употребляемое слово. Это личное местоимение «Я». Оно было использовано 3990 раз в 500 телефонных разговорах. 

Индивидуум, который не проявляет интерес к своим собратьям — людям, переживает наибольшие трудности в жизни и причиняет наибольшие несправедливости другим. Из среды подобных личностей происходят неудачники и банкроты. 

Если мы хотим завести друзей, давайте будем делать что-нибудь требующее от нас нашего времени, энергии, бескорыстных чувств и внимательности к другим. 

Действенна ли подобная философия в мире бизнеса? Сотрудник одного из крупнейших банков Нью-Йорка, мистер Чарльз Р. Уолтерс, получил задание срочно подготовить конфиденциальный доклад об одной корпорации. Он знал лишь одного человека, который располагал столь необходимым ему материалом, и отправился к нему с визитом. Это был президент крупной промышленной компании. Пропустив Уолтерса в кабинет президента, секретарша — молодая женщина — просунула голову в дверь и сказала президенту, что сегодня у нее нет для него марок. «Я собираю марки для своего двенадцатилетнего сына», — объяснил президент мистеру Уолтерсу. 

Мистер Уолтерс объяснил причину своего визита и начал задавать вопросы. Президент отвечал неохотно, очень общими и туманными фразами. Он не хотел разговаривать, и было видно, что Уолтерс не сможет склонить его к беседе. Интервью оказалось коротким и бесплодным. 

«Откровенно говоря, я не знал, что мне делать, — признался мистер Уолтерс, рассказывая эту историю студентам наших курсов, — потом вспомнил, что сказала ему его секретарь: марки, двенадцатилетний сын». И припомнил также, что иностранный отдел нашего банка коллекционирует марки с писем, приходящих к нам со всех континентов. 

На следующий день после полудня я позвонил этому джентльмену и сказал лишь, что у меня есть несколько марок для его сына. Был ли я встречен с энтузиазмом в этот раз? О да, сэр. Он не смог бы трясти мою руку с большим воодушевлением, даже если бы рекламировал себя на выборах в Конгресс. Он излучал радушие и доброжелательность. 

С полчаса мы потратили на разговоры о марках и разглядывание фотографий его сына, а затем, даже без моей просьбы об этом, он посвятил более часа своего времени, чтобы дать мне всю необходимую информацию для меня. Он рассказал мне все, что знал сам, а потом вызвал и расспросил своих подчиненных. Он позвонил некоторым из своих коллег и засыпал меня фактами, сообщениями и корреспонденциями. Говоря языком газетчиков, я произвел сенсацию». 

2. Улыбайтесь! 

Поступки «говорят» громче, чем слова, а улыбка «говорит»: «Вы мне нравитесь. Вы делаете меня счастливым. Я рад видеть вас». 

Неискренняя улыбка? Нет, она никогда не введет в заблуждение. Механика лицемерия нам известна, и она нас возмущает. Говорю о настоящей улыбке, улыбке, исполненной солнечного добра, идущего из глубины души, об улыбке, которая высоко ценится на бирже человеческих чувств. 

Вы должны встречать людей с радостью, если хотите, чтобы они радовались встрече с вами. 

Вы не испытывали желания улыбаться? Что же в таком случае вам можно предложить? Две вещи. Во-первых, заставьте себя улыбаться. Если вы в одиночестве, насвистывайте или мурлыкайте какую-нибудь мелодию или песню. Поступайте так, как если бы вы были уже счастливы, и это приведет вас к счастью. 

Счастье не зависит от внешних условий. Оно зависит от условий внутренних. То, чем вы обладаете, или то, кем вы являетесь, или то, где вы находитесь, — не делает вас счастливым или несчастным. Вас делает таковым то, что вы думаете об этом. 

Улыбка. Она ничего не стоит, но создает много. Она обогащает тех, кто ее получает, не обедняя тех, кто дает. Она длится одно мгновение, память же о ней иногда сохраняется навсегда. 

3. Помните, что для человека звук его имени является самым сладким и важным звуком человеческой речи! 

Большинство людей не запоминает имена других людей по той простой причине, что они не уделяют достаточного времени и необходимой энергии для того, чтобы сосредоточиться, повторить и неизгладимо запечатлеть в своей памяти эти имена. Они находят для себя извинения, что слишком заняты. 

Однако одним из простейших, но в то же время эффективных и важных путей привлечения людей на свою сторону является запоминание имен и умение дать человеку почувствовать свою значительность. 

Одним из первых уроков политической грамотности является: «Помнить имя избирателя — это искусство управлять государством. Забыть — значит быть преданным забвению». 

В деловой жизни и специальных контактах способность вспомнить нужное имя почти так же важно, как и в политике. 

Наполеон III, император Франции и племянник великого Наполеона, гордился тем, что он, несмотря на свои монаршие заботы, был в состоянии вспомнить имя любого однажды встреченного человека. Если он слышал произносимое имя недостаточно отчетливо, то говорил: «Извините, я плохо расслышал ваше имя». В тех случаях, когда оно было необычным, он спрашивал: «Как оно пишется?» В течение беседы он старался несколько раз произнести только что услышанное имя, а в уме связать его с какой-нибудь характерной особенностью, выражением лица или общего вида человека. Если новый человек был лицом значительным, Наполеон прилагал дополнительные усилия, чтобы запомнить его имя. Как только он оставался в одиночестве, он записывал это имя на листке бумаги, затем сосредоточенно вглядывался в его начертание, запечатлевая его в своей памяти, и рвал листок. Этим способом он достиг того, что зрительная память и слуховая хорошо сохраняли нужное ему имя. 

4. Будьте хорошим слушателем и поощряйте других рассказывать о себе! 

Мы были на званом обеде, где присутствовали двенадцать других персон, но я грубейшим образом, нарушая все законы светского поведения, игнорировал всех и более часа беседовал с одним ботаником. Была уже полночь, когда я попрощался со всеми присутствующими и удалился. После моего ухода ботаник обратился к хозяину дома и высказал в мой адрес несколько комплиментов. Оказалось, что я — «интереснейший собеседник». 

Интереснейший собеседник? Каким образом? Я вообще едва ли что-нибудь сказал. Я совсем не разбираюсь в ботанике, и единственное, что я действительно делал, — это слушал с неослабевающим вниманием. Слушал, потому что по-настоящему был заинтересован. И он чувствовал это. Естественно, это было приятно. Слушать подобным образом — это самый большой комплимент, какой мы когда-либо можем сделать. 

В результате он воспринял меня как хорошего собеседника, хотя в действительности я был только хорошим слушателем, который своим вниманием воодушевлял его рассказ. 

Вечный жалобщик и самый яростный критик будут усмирены и смягчены одним лишь присутствием терпеливого и сочувствующего им слушателя, который будет молчать, пока они излагают свои аргументы. 

Если вам хочется знать, как сделать, чтобы люди избегали вашего общества, посмеивались над вами у вас за спиной и даже презирали вас, вот вам отличный рецепт: никогда никого долго не слушайте. Постоянно говорите только о самом себе. Если вам в голову пришла какая-нибудь мысль в то время, как говорит другой человек, не ждите, пока он закончит. Поставьте его на место — прервите на полуслове. 

Чтобы стать интересным, будьте интересующимся. Задавайте такие вопросы, на которые собеседник ответит с удовольствием. Поощряйте его на разговор о нем самом, о его достижениях. 

5. Ведите разговор в круге интересов вашего собеседника! 

«Дювернуа и сыновья» — одна из нью-йоркских хлебопекарен высшего класса. М-р Дювернуа добивался получения заказа на поставку хлеба в один из нью-йоркских отелей. В течение четырех лет каждую неделю он наносил визит директору отеля. Он старался бывать на тех общественных приемах, где присутствовал директор. Он даже снял комнаты в отеле и жил там в надежде устроить свои дела. Но все было бесполезно. 

Однажды он понял, что надо изменить тактику. Решил выяснить, что интересует этого человека, чем он увлекается сильнее всего. Вскоре ему стало известно, что директор является президентом международного общества владельцев отелей. Где бы ни происходили съезды этого общества, он непременно присутствовал на них, даже если ему для этого надо было перелетать через горы и пересекать моря и пустыни. 

Итак, когда м-р Дювернуа увидел его в следующий раз, то завел с ним разговор о деятельности этого общества. В течение получаса директор отеля восторженно рассказывал ему о своем обществе. О хлебе речь тогда не зашла. Однако несколькими днями позже м-ру Дювернуа позвонил служащий отеля и попросил прийти с образцами продукции и списком цен. 

«Не знаю, что вы сделали со стариком, — сказал он, — но только он ни о ком, кроме вас, и слышать не хочет». 

«Четыре года я трубил этому человеку в уши о том, что я хочу получить от него заказ, и еще протрубил бы столько же, если бы не потрудился узнать, чем он интересуется и о чем любит разговаривать». 

6. Давайте людям почувствовать их значительность и делайте это искренне! 

Наиважнейший закон человеческого поведения гласит: «Поступайте с людьми так, как вы хотели бы, чтобы они поступали с вами». 

Вы хотите получить одобрение у тех, с кем вы вступаете в контакт? Вы хотите, чтобы вас оценили по-настоящему? Вы хотите быть значительным человеком в вашем маленьком кругу? Вы не хотите слушать дешевую лживую лесть, но жаждете искреннего признания? Вы хотите, чтобы ваши друзья и сотрудники были искренни в своем одобрении и щедры в своих похвалах? Мы все хотим этого. 

Каждый встречный человек в чем-то ощущает свое превосходство перед вами. И самый верный путь к его сердцу — это дать ему в тонкой форме понять, что вы признаете его значительность в его маленьком мире, и признаете это искренне. 

Д-р Дональд М. Мак-Магон, заведующий нью-йоркской фирмой «Лева энд Валонтэн», занимающейся планировкой парков и садов: 

«Вскоре после прослушивания лекций о том «Как приобретать друзей и оказывать влияние на людей» я планировал разбивку сада в имении одного известного адвоката. Владелец вышел ко мне, чтобы дать несколько указаний о том, где бы он хотел высадить кусты. 

Я сказал: «Сэр, у вас замечательное хобби. Я восхищен вашими прекрасными собаками. Уверен, что вы будете выигрывать массу голубых лент каждый год на большой выставке собак в Мэдисон-сквер-гарден». 


Эффект этого маленького замечания был потрясающий. «Вы правы, — сказал он, — мои собаки доставляют мне много радости. Не хотите ли посмотреть мою псарню?» 

Почти целый час он показывал мне своих собак и призы, которые ими были получены. Он даже принес мне их родословные и объяснял, каким генеалогическим линиям обязаны они своим умом и красотой. 

Наконец, повернувшись ко мне, он спросил: «У вас есть сын?» «Да», — ответил я. «Отлично, я подарю вам щенка». 

Итак, он подарил мне щенка стоимостью в сотню долларов и целый час потратил на беседу со мной единственно потому, что я выразил свое искреннее восхищение его хобби и достигнутыми результатами в нем». 

Этот прием отлично действует на любого человека. Говорите человеку о нем самом, и он будет слушать вас часами. 



Двенадцать способов склонять людей к своей точке зрения 

1. Единственный способ добиться лучшего результата в споре — это уклониться от спора. 

В жизни я принимал участие в тысячах споров и имел возможность оценить их результаты. На этом основании пришел к заключению, что существует только один способ в подлунном мире добиться наилучшего результата в споре — это избежать спора. 

Избегайте споров, подобно тому как вы избегаете гремучих змей и землетрясений. В девяти случаях из десяти по окончании спора каждый из его участников становится убежден более твердо, чем когда-либо ранее, в своей абсолютной правоте. 

Вы не можете выиграть спор. Предположим, что вы восторжествовали над своим оппонентом и сразили его своими аргументами наповал, доказав ему, что он ничего не стоит в данном вопросе. И что тогда? Вы чувствуете себя великолепно. А он? Вы заставили его испытать унижение. Вы ранили его гордость. И ваш триумф вызовет у него только жажду отмщения. 

2. Проявляйте уважение к мнениям других. Никогда не говорите человеку, что он не прав. 

Даже при самых благоприятных обстоятельствах очень трудно побудить людей к перемене взглядов. 

Людей следует учить так, как будто вы не учите их, и то, чего они не знают, преподносить им так, как будто они просто забыли. 

Если человек высказал утверждение, которое вы считаете ошибочным или даже вы знаете, что оно ошибочно, — нет ничего лучше, как начать словами: «Ну и ну! А я думал совсем иначе. Но я, конечно, могу ошибаться. Со мной это не раз бывало. Давайте проверим факты». 

Допуская возможность ошибки со своей стороны, вы никогда не окажетесь в затруднительном положении. Такая позиция преградит путь всем спорам и воодушевит собеседника проявить такую же честность, откровенность и широту мышления, как и вы. 

Однажды, когда Бенджамин Франклин был еще неловким юнцом, один пожилой квакер из их общины отвел его в сторонку и хорошенько выпорол пучком весьма горьких для его самолюбия истин вроде нижеследующей: 

«Беня, ты невозможен. Высказанные тобой мнения звучат оскорбительно для каждого, кто с тобой не согласен. Ты стал столь несдержан в проявлении своих мнений, что их никто уже и слышать не хочет. Даже твои друзья находят, что они лучше проводят время, когда тебя нет среди них. Ты так много знаешь, что уже не найдется человека, который мог бы стремиться к тому, чтобы спорить с тобой, что ведет только к неловкому положению и причиняет неприятности. Таким образом, ты не подаешь надежд расширить когда-нибудь круг своих знакомых, а он и сейчас весьма узок». 

Интересна его реакция на этот резкий разговор. Он понял, что недостатки, за которые его отчитали, обрекали его на ошибки и конфликты в общественной жизни. Тогда он начал менять свою оскорбительно-нетерпимую манеру обращения с людьми. 

«Я взял себе за правило, — говорил Франклин, — вообще воздерживаться от прямых возражений на высказанное кем-либо другое мнение и от каких-либо категорических возражений и утверждений со своей стороны. Я запретил себе употребление таких слов, содержащих в себе категорические нотки, как «конечно», «несомненно» и т.п., и заменил их в своем лексиконе выражениями: «представляю себе», «предполагаю» или «в настоящее время мне это представляется таким образом». Скромная манера, в которой я стал предлагать свои мнения, способствовала тому, что их стали принимать без возражений. Ошибившись, я не отказывался теперь исправлять свои ошибки и не оказывался в столь прискорбном положении, как раньше, и, будучи первым, гораздо легче брал верх над ошибочным мнением других тем, что приписывал самому себе их ошибки». 

Не спорьте со своими клиентами, или со своими начальниками, или со своими конкурентами. Не говорите им, что они не правы, не доводите дело до ссоры, лучше употребите немного дипломатии. 

3. Если вы ошиблись, признайте это сразу и искренне. 

Несмотря на то что Карнеги жил в центре Нью-Йорка, в нескольких минутах ходьбы от его дома находился дикий девственный лес, в котором он любил прогуливаться со своей собачкой. 

Это был дружелюбный и совершенно безобидный песик, поэтому он гулял без поводка и намордника. Однажды им встретился конный полисмен, который решил продемонстрировать свою власть и пригрозил штрафом за подобное нарушение закона в следующий раз, мотивируя это тем, что собака может кого-нибудь напугать или загрызть белку. Карнеги не стал спорить и безропотно пообещал повиноваться. 

И в течение некоторого времени он так и делал, но собачке не нравился ни намордник, ни поводок, поэтому хозяин стал, как прежде, отпускать его погулять. Так продолжалось какое-то время, пока они не попались «с поличным». 

Однажды пополудни, спускаясь с Рексом по склону холма, внезапно, к своему ужасу, мы увидели прямо перед собой Его Величество Закон, восседающий верхом на гнедой лошади. Передо мной бежал Рекс и направился прямо к полисмену. Я был застигнут на месте преступления. Понимая это, не стал дожидаться, когда полисмен откроет рот. Я опередил его и сказал: «Сэр, вы поймали меня с поличным. Я виноват. У меня нет ни алиби, ни смягчающих обстоятельств. Вы предупредили меня на прошлой неделе, что оштрафуете, если я приведу еще раз собаку в парк без намордника и поводка». 

«Ну уж так и быть, — ответил довольно мягко полисмен. — Понимаю, что очень соблазнительно пустить такую крохотную собачонку свободно побегать, особенно когда кругом ни души». 

«Конечно, это очень соблазнительно, — подтвердил я, — но ведь это нарушение закона». 

«Ничего, такая собачонка никому не причинит вреда», — возразил полисмен. 

«А вдруг она загрызет белку?» — заметил я. 

«Ладно, ладно. По-моему, вы уж чересчур серьезно отнеслись к этому, — заключил он. — Вот что я скажу вам. Гуляйте с ней по ту сторону холма, где я не буду вас видеть, и забудем об этом». 

Полисмен, как и все люди, желал чувствовать свою значительность, и когда Карнеги стал покаянно осуждать себя, у него остался единственный способ дать пищу этому чувству — это проявить великодушие. 

Но представьте, что он пытался бы искать для себя оправдание. Вам не трудно будет представить результат, если вы когда-нибудь имели счастье спорить с полисменом. 

Оправдывать свои ошибки способен любой дурак — большинство дураков так и делает, — но для того, чтобы добровольно признать свою ошибку, нужно известное благородство и способность подняться над уровнем большинства. 

4. Вначале проявите свое дружеское отношение.

В 1915 году Рокфеллер был самым ненавистным человеком в Колорадо. Одна из наиболее кровавых стачек в истории американской промышленности в течение двух ужасных лет потрясла штат. Разгневанные, воинственно настроенные шахтеры требовали у Колорадской топливной и металлообрабатывающей компании повышения заработной платы, а Рокфеллер контролировал эту компанию. Имущество уничтожалось, были вызваны воинские части, лилась кровь. В стачечников стреляли, их изрешеченные пулями тела лежали на мостовых. 

И вот в то время, когда даже воздух был пропитан ненавистью, Рокфеллер решил убедить стачечников в справедливости своей точки зрения. И он добился этого. 

После нескольких недель, понадобившихся, чтобы установить контакт, Рокфеллер выступил с речью перед представителями стачечников. Эта речь привела к поразительным результатам. Она успокоила бурные волны ненависти, грозившие поглотить Рокфеллера. Она создала ему множество поклонников. В этой речи факты были представлены столь дружелюбно, что забастовщики вернулись на работу, не говоря ни слова о повышении заработной платы, ради чего они так ожесточенно боролись. 

Вот начало этой замечательной речи. Вспомним, что Рокфеллер обращается к людям, которые за несколько дней перед этим хотели повесить его на высохшей яблоне, тем не менее он не мог бы говорить более приветливо и дружелюбно, даже если бы его речь была адресована группе врачей-миссионеров. 

«Это памятный день в моей жизни, — начал Рокфеллер. — Впервые мне выпало счастье встретиться с представителями рабочих этой громадной компании вместе с должностными лицами и управляющими, могу заверить вас, что горжусь тем, что я здесь, на всю жизнь запомню это собрание. Если бы оно состоялось на две недели раньше, я стоял бы здесь как чужой большинству из вас и мог бы узнать лишь несколько лиц. Однако, получив на прошлой неделе возможность посетить все поселки каменноугольного бассейна, лично поговорить почти со всеми представителями, за исключением тех, кто отсутствовал, побывав в ваших домах, побеседовав со многими из тех, кто присутствует здесь, побеседовав с вашими женами и детьми, я встречаюсь с вами здесь не как с чужими, а как с друзьями и рад, что мы воспользуемся этим случаем, чтобы именно в духе взаимной дружбы обсудить вместе наши общие интересы. Так как это собрание представителей рабочих и должностных лиц, я присутствую здесь только благодаря вашей любезности, потому что не имею счастья принадлежать ни к тем, ни к другим. Однако чувствую, что тесно связан с вами, так как представляю в известном смысле и акционеров и директоров…» 

Допустим, что Рокфеллер взял бы другой курс. Допустим, что он спорил бы с этими шахтерами, бросил бы им в лицо сокрушительные факты. Допустим, что он выразил бы своим тоном и намеками, что они не равны, доказал бы по всем правилам логики, что они не правы. Что бы произошло? Было бы еще больше гнева, еще больше ненависти, еще больше возмущения. 

5. Пусть ваш собеседник с самого начала будет вынужден отвечать вам «да». 

Вступая в разговор, не начинайте его с тех вопросов, по которым вы расходитесь с вашим собеседником во мнениях. Наоборот, с самого начала разговора сделайте акцент на те вопросы — и подчеркивайте их и далее, — в которых вы согласны с ним. Подчеркивайте чаще, если это существует в действительности, что вы оба стремитесь к одному и тому же и различие ваших взглядов касается лишь методов, а не конечной цели. 

Когда человек сказал «нет», его самолюбие требует, чтобы он оставался верен ранее высказанному. Позднее он может почувствовать, что это «нет» было неразумно, но его гордость вынуждает его упрямо держаться своего мнения. Именно поэтому так важно с самого начала направить собеседника в сторону подтверждения и согласия. 

Искусный собеседник умеет добиться с самого начала нескольких «да». Этим он настраивает своего слушателя на положительную реакцию, как бы придавая его психологическим процессам общую направленность на подтверждение. 

Сократ был замечательнейшим из людей, невзирая на то что любил разгуливать по Афинам босиком. Он совершил нечто такое, что удавалось сделать только ничтожной горсточке людей за всю историю человечества: коренным образом изменил направление человеческого мышления. И теперь, спустя двадцать три столетия после его смерти, его почитают как одного из мудрейших наставников человечества, сумевших когда-либо оказать влияние на раздираемый противоречиями мир. 

В чем же заключался его метод? Говорил ли он людям, что они не правы? О нет! Кто угодно другой, только не Сократ. Он был слишком мудр для этого. Его приемы доказательства, известные теперь под именем «сократовского метода», основывались на получении утвердительных ответов. 

Он задавал вопросы, с которыми его оппонент вынужден был соглашаться. Он выигрывал одно утверждение за другим, пока не набиралась целая охапка выигранных «да». Он продолжал ставить вопросы до тех пор, пока его оппонент, не успев сообразить, как это произошло, не обнаруживал, что пришел к заключению, против которого возражал несколькими минутами ранее. 

В следующий раз, когда вас охватит жгучее желание сообщить человеку, что он не прав, вспомните Сократа и мягко задайте такой вопрос, на который должен последовать положительный ответ. 

6. Дайте собеседнику возможность выговориться. 

Большинство людей, пытаясь убедить собеседника в своей точке зрения, слишком много говорят сами. Пусть говорит ваш собеседник, он знаком со своим делом и со своими проблемами лучше, чем вы. Задавайте ему вопросы, пусть он отвечает. 

Не поддавайтесь искушению прервать своего собеседника, если вы с ним не согласны. Это опасно. Он не обратит на вас никакого внимания, если у него еще имеются собственные соображения, которые он хочет вам выложить. 

Несколько лет назад один из крупнейших автомобильных магнатов США вел переговоры о приобретении обивочных тканей для удовлетворения годичной потребности своего предприятия. Три крупных фабриканта представили образцы своих изделий. Образцы были рассмотрены экспертами автомобильной компании, и каждому фабриканту было послано извещение с просьбой прислать своего представителя для обсуждения всех вопросов, связанных с предполагаемым контрактом. 

Представитель одного из фабрикантов Р., прибыв в город, заболел ларингитом в тяжелой форме. «Когда наступила моя очередь быть заслушанным администрацией автомобильной компании, — рассказывал мистер Р., — у меня пропал голос. Я с трудом мог говорить шепотом. Меня пригласили в комнату, где я оказался лицом к лицу с экспертом по тканям, агентом по снабжению, коммерческим директором и президентом компании. Я встал и сделал героическую попытку заговорить. Но оказалось, что я с трудом могу лишь пищать. 

Все сидели вокруг стола, поэтому я написал на листке из блокнота: «Господа, я потерял голос и не могу говорить». 

«Я буду говорить за вас», — сказал президент. Он показал образцы моих тканей и отметил их положительные качества. Началось оживленное обсуждение достоинств моих товаров. И поскольку президент говорил вместо меня, естественно, что во время обсуждения он встал на мою сторону. Единственное участие с моей стороны заключалось в том, что я кивал и улыбался. 

В результате этой единственной в своем роде конференции я заключил контракт более чем на полмиллиона ярдов обивочных тканей общей стоимостью 1,6 миллиона долларов — самый большой заказ, когда-либо полученный мною. 

Точно знаю, что, не потеряй я тогда голос, контракт со мною не был бы подписан, так как у меня были совершенно превратные представления о всех обстоятельствах дела. Таким образом, я совершенно случайно обнаружил, как выгодно дать выговориться другому». 

Правда состоит в том, что даже наши друзья гораздо больше любят рассказывать о себе и своих достижениях, чем слушать, как мы хвастаемся нашими. 

7. Пусть ваш собеседник почувствует, что идея принадлежит ему. 

Не правда ли, вы питаете больше доверия к своим собственным идеям, чем к тем, которые преподносятся вам на серебренном блюдечке? А если это так, разумно ли навязывать свое мнение другим? Не лучше ли наводить их на мысль, и пусть ваш собеседник сделает сам выводы. 

Никто не любит сознавать, что его вынудили сделать или купить что-нибудь. Мы предпочитаем чувствовать, что мы купили по собственному желанию или поступили в соответствии с нашими собственными желаниями, потребностями, нуждами, мыслями. 

Двадцать пять веков назад китайский философ Лао-Цзы сказал слова, которыми мы можем воспользоваться и сегодня: 

«Причина того, что в реки и моря вливаются сотни горных потоков, в том, что реки и моря расположены ниже гор. Поэтому они в состоянии властвовать над всеми горными потоками. Так и мудрец: желая быть над людьми, он становится ниже их, желая быть впереди, он становится сзади. Поэтому, хотя его место над людьми, они не чувствуют его тяжести, хотя его место перед ними, они не считают это несправедливостью». 

8. Честно пытайтесь увидеть вещи с точки зрения собеседника. 

Каждый человек делает или думает тем или иным способом в силу определенных причин. Постарайтесь выяснить эти тайные причины, и вы будете обладать ключом к его поступкам, а может быть, и к его личности. 

Искренне постарайтесь поставить себя на его место. Если вы спросите себя: «Как бы я действовал, как бы чувствовал себя, если бы был в его шкуре?» — вы сэкономите массу времени. Остановитесь на минуту и сопоставьте ваш живой интерес к собственным делам с весьма прохладным отношением ко всему остальному. 

9. Проявляйте сочувствие к мыслям и желаниям других.

В своей великолепной книге «Психология воспитания» доктор Артур И. Гейте говорит: «Человеческое существо страстно желает сочувствия. Ребенок охотно показывает свой ушиб или нарочно наносит себе порез, ранку, чтобы вызвать горячее сочувствие. С той же целью взрослые... выставляют свои раны, рассказывают о несчастных случаях, о болезнях, особенно о подробностях перенесенных хирургических операций». 

Жалость к самому себе в связи с горестями, действительными или воображаемыми, это в той или иной степени чувство, испытываемое каждым. 

Если вы хотите установить контакт с человеком, проявляйте к нему сочувствие. 

10. Взывайте к благородным побуждениям. 

Шесть клиентов одной автомобильной компании отказались оплатить счета за обслуживание. Ни один клиент не оспаривал свой счет целиком, но каждый считал ту или иную статью расхода неправильной. Во всех случаях имелись расписки о том, что работа выполнена. И компания заявила об этом клиентам. Это было ее первой ошибкой. 

Вот какие шаги были предприняты, чтобы добиться оплаты этих счетов. 

1. Они посетили каждого клиента и заявили в резкой форме, что пришли получить по давно просроченному счету. 

2. Они дали ясно понять, что компания абсолютно и безусловно права, поэтому он, клиент, абсолютно и безусловно не прав. 

3. Они намекнули, что они, компания, знают об автомобилях гораздо больше, чем клиент может надеяться когда-нибудь узнать. Тогда о чем же разговаривать. 

Результат: начинался спор. Могли ли такие аргументы убедить клиента и привести к оплате счета? 

К счастью, дело привлекло внимание управляющего компанией. Управляющий навел справки об этих уклоняющихся от уплаты клиентах и обнаружил, что все они пользовались хорошей репутацией и всегда вовремя оплачивали счета. Что-то было здесь не так, что-то было неправильно при подходе к ним. 

Вот шаги, сделанные управляющим. 

1. «Мой визит к каждому клиенту, — рассказывал он, — имел целью получить деньги по давно просроченным счетам, счетам, как мы знали, абсолютно верным. Но я не упомянул ни слова об этом. А сказал, что зашел выяснить, что наша компания сделала, а чего не выполнила». 

2. Клиентам дал ясно понять, что, пока не выслушаю их лично, ничего не в состоянии предпринять, сказал, что компания не претендует на то, что она непогрешима. 

3. Я говорил каждому клиенту, что меня интересует только его машина, что он знает о ней больше, чем кто-либо другой, и является в этом отношении единственным авторитетом. 

4. Предоставил возможность каждому из них говорить и слушал с тем интересом и сочувствием, которого они жаждали, и с тем интересом, на который они рассчитывали с самого начала. 

5. Наконец, когда клиент находился уже в сносном состоянии, апеллировал к его склонности вести честную игру. Взывал к благородным побуждениям и, «Прежде всего я хочу, чтобы вы знали, что я вполне понимаю ваши чувства и понимаю, что к вам плохо отнеслись. Вам причинили неприятности, и вас вывел из себя один из наших работников. Это ни в коем случае не должно было бы иметь место. Я очень сожалею и приношу извинения от лица компании. Когда я слушал ваш рассказ, на меня произвели большое впечатление ваша справедливость и терпение. И теперь, зная, что вы терпеливы и справедливы, хочу попросить вас сделать то, что вы знаете лучше кого-то другого. Вот ваш счет. С полным доверием прошу вас исправить его, как вы сделали бы это, будучи президентом нашей компании. Представляю вам это. Как вы скажете, так и будет». 

Все клиенты полностью оплатили свои счета. Но самое главное — в течение следующих двух лет все шесть клиентов приобрели у компании новые машины. 

«Опыт научил меня, — говорит управляющий, — если у вас нет возможности получить информацию о клиенте, то единственно правильное основание для действия считать, что клиент искренний, честный, правдивый человек и что он жаждет оплатить расходы, когда уверен в их правильности». 

11. Придавайте своим идеям наглядность, инсценируйте их. 

Сейчас время инсценировок. Просто констатировать правду недостаточно. Продажа должна быть живой, интересной, драматичной. 

Вы должны пользоваться инсценировкой. Кино делает это. Радио делает это. И вам придется делать это, если вы хотите привлечь внимание. 

Специалисты по устройству рекламных витрин знают мощную силу инсценировок. Так, например, фабриканты нового яда для крыс устроили в витрине выставку, в которой фигурировали две живые крысы. Когда эта витрина была открыта, выручка от продажи яда подскочила выше нормальной. 

12. Бросайте вызов! 

У одного руководителя завода был отстающий цех, рабочие которого не выполняли производственных норм. 

Начальник цеха убеждал рабочих, всячески подталкивал их, ругал и проклинал, грозил увольнением. Но ничто не действовало, они не справлялись с планом. 

Перед началом очередной ночной смены руководитель пришел в цех. Он попросил кусок мела и обратился к ближайшему рабочему: «Сколько плавок выдала ваша смена сегодня?» — «Шесть». 

Не говоря ни слова, он вывел на полу большую цифру 6 и вышел. 

Когда пришли рабочие ночной смены, они увидели цифру «6» и спросили, что это значит. «Здесь сегодня был главный босс, — ответил рабочий первой смены, — он спросил, сколько плавок мы выдали, и мы сказали — шесть. Он записал это на полу». 

На следующее утро руководитель снова пришел в цех. Ночная смена заменила цифру «6» большим «7». 

Когда рабочие дневной смены явились, они увидели на полу большую «7». Значит, ночная смена считает себя лучше дневной? Ну хорошо же. Мы покажем ей, так ли это. Они с энтузиазмом принялись за работу, и когда они вечером ушли, то оставили на полу огромное хвастливое «10». Вскоре этот отстающий цех работал лучше, чем любой другой на заводе. 

В чем же суть происходящего? Чтобы добиться выполнения трудной работы, нужно пробудить дух соревнования и желание доказать свое превосходство. 



Девять способов, как изменить человека, не нанося ему обиды и не возбуждая негодования 

1. Начинайте с похвалы и искреннего признания достоинства человека. 

2. Обращайте внимание людей на их ошибки, делая это в косвенной форме. 

3. Прежде чем критиковать другого человека, скажите о своих собственных ошибках. 

4. Задавайте вопросы вместо того, чтобы отдавать приказы. 

5. Дайте возможность человеку сохранить лицо. 

6. Хвалите человека за каждый даже самый скромный успех и будьте при этом искренни в своем признании и щедры на похвалы. 

7. Создайте человеку доброе имя, чтобы он стал жить в соответствии с ним. 

8. Пользуйтесь поощрением. Сделайте так, чтобы недостаток, который вы хотите в человеке исправить, выглядел легко исправимым, а дело, которым вы хотите его увлечь, легко выполнимым. 

9. Делайте так, чтобы людям было приятно исполнить то, что вы хотите.

January 17, 2019
0
64

Как готовить LSI статьи с максимальным потенциалом / Продвинутая SEO оптимизация (2018)

Формат курса: видео + конспект + ЛАЙТ поддержка + PRO поддержка.

Наличие сайта: необязательно


Практическое пошаговое обучение “500seo2018: Как готовить LSI статьи с максимальным потенциалом / Продвинутая SEO оптимизация” — это самая последняя версия моего курса обучения. Концентрированный опыт практического обучения более 100 учеников за 3 года. Курс динамичный и постоянно развивается, подстраиваясь как под реалии Яндекса, так и под сервисы, которые появляются.


10 лет моего опыта в SEO — от seo специалиста до руководителя seo отдела веб студии — постоянно заставляли меня искать максимально эффективные решения по соотношеню вложенное время и деньги / отдача в результатах.


Основные практические блоки пошагового обучения:

  • Как за 60 минут сделать первичный анализ тематики / ниши / направления; 
  • Как за 60 минут собрать и проанализировать 100 000 поисковых запросов (семантическое ядро); 
  • Кластеризация семантического ядра (СЯ) на 100 000 запросов за 1 день; 
  • Прогноз трафикового потенциала (посещаемости) направления / статьи; 
  • Подготовка СЯ для конкретной страницы сайта; 
  • Готовим PRO ТЗ для копирайтера со структурой статьи / страницы; 
  • Как оптимизировать статью / страницу под 100-500-1000 запросов; 
  • Как одному человеку самостоятельно оперативно “переварить” 100 000 поисковых запросов и покрыть PRO и ЛАЙТ ТЗ основные трафиковые группы этого СЯ; 
  • Различные стратегии в подготовке ТЗ для статей / страниц в зависимости от трафикового потенциала.

Практическая польза:

  • Структурное понимание как быстро работать с большими списками запросов тематики; 
  • Понимание как кластеризация делает из списка запросов “конструктор” из интентов (потребностей) людей;
  • Практическая работа с большими СЯ — от поиска, сбора до кластеризации (группировки) поисковых запросов; 
  • Прогнозирование порядка потенциальной посещаемости статьи / направления; 
  • Относительно небольшие финансовые траты на сбор, кластеризацию СЯ; 
  • Умение находить наиболее трафиковые по потенциалу направления для будущих статей / страниц сайта; 
  • Понимание, что может влиять на текстовые факторы статьи / страницы в современных реалиях Яндекса;
  • Понимание как оптимизировать статьи / тексты под большое количество запросов; 
  • Практические навыки в подготовке ТЗ разного уровня сложности для трафиковых статей / страниц; 
  • Это гармоничная эко система, где все действия и результат в виде ТЗ и текста по ТЗ — это осмысленные взаимосвязанные действия с максимальным КПД.

Много нюансов. Основные затраты (в данный момент), если все будете делать сами — покупка xml лимитов Яндекса для кластеризации. Сейчас 1000 лимитов стоят 5-20 руб в различных сервисах + покупка программы для кластеризации (около 2000 руб), возможен вариант использования программы бесплатно (без выгрузки, на первых порах может быть достаточно; xml лимиты придется покупать). Также, есть еще небольшие траты на анализ n-грамм по каждой статье (1-3 руб. на статью / страницу).


Необходимо понимать, что работая с такими массивами поисковых запросов не обойтись без стороннего софта / сервисов. То, что сегодня бесплатно, завтра может стать платным. Возможны варианты по реализации сервисами, специализированными программами.


В данный момент на сбор (бесплатно) и автоматическую кластеризацию 100 000 поисковых запросов у меня уходит 500 руб. Основная затратная часть — покупка xml лимитов Яндекса. То есть, если изменится стоимость xml лимитов — возрастут и мои траты на автоматическую кластеризацию.


Эта же работа для 100 000 поисковых запросов обойдется в сумму от 25 000 руб. в различных сервисах с оплатой позапросно. При заказе данных работ у профильного специалиста (сбор и кластеризация СЯ на 100 000 запросов) — от 50 000 руб. до…Например, одним из публичных и раскрученных специалистов по данному профилю, для 50 000 запросов была озвучена цена в 300 000 руб.

January 13, 2019
0
89

Стратегия компаний в сфере недвижимости

Автор: Чарльз Хьюлет, Гади Кауфман

Эту книгу написали американские эксперты рынка недвижимости, исполнительные директора компании Robert Charles Lesser & Co., Чарльз Хьюлет и Гади Кауфман. Уроки, которые они извлекли из своего богатого опыта работы в сфере недвижимости, будут полезны не только американским профессионалам, но и специалистам из России. 

За последнее столетие рынок США пережил Великую депрессию и ряд других кризисов, но за спадом всегда наступала фаза восстановления. Смена этих этапов демонстрирует циклическую природу рынка недвижимости, которая предопределена долгосрочным и капиталоемким характером отрасли. 

По сравнению с американскими, российские компании сектора недвижимости достаточно молоды и, по сути, еще не сталкивались с серьезными обвалами рынка. В настоящий момент российский рынок находится на этапе становления, а экономика страны требует возведения новых объектов недвижимости, замены старых зданий, новых стилистических и проектных решений.

По мере освоения новых продуктовых сегментов российские компании обязательно столкнутся с влиянием циклических закономерностей, давно и хорошо изученных на других рынках. Используя разработки, описанные в книге, участники рынка недвижимости смогут проанализировать как внутренние, так и внешние факторы, влияющие на деятельность компании. Это даст им возможность подготовиться и при необходимости изменить свою стратегию, чтобы защитить активы и доходы на каждом новом этапе цикла.

«Стратегии компаний в сфере недвижимости» — руководство по стратегическому управлению для всех профессиональных участников рынка недвижимости. Авторы книги предлагают инструменты, с помощью которых вы сможете проанализировать ключевые компетенции своей организации, сегментировать клиентскую базу, сформировать бренд и определить и поменять структуру капитала. Также вы познакомитесь с различными методиками, которые помогут грамотно подойти к изменениям с финансовой, организационной и маркетинговой точек зрения. Все это позволит компании легче адаптироваться к нестабильным рыночным условиям и успеть привести изменения в жизнь до того, как это сделает сам рынок.

 

1. Зачем нужна стратегия

1.1. В ходе стратегического планирования компания определяет направления развития бизнеса, исходя из возможностей, внутренних и внешних условий, опыта, наличия человеческих ресурсов, финансового положения, состояния рынка и других факторов. Четкий стратегический план дает неоспоримое преимущество: руководство компании ясно видит цель, к которой стремится, а значит, может точнее распоряжаться ресурсами и сопоставлять фактические результаты работы с поставленными ранее целями. 

1.2. Недвижимость относится к тем отраслям экономики, которые демонстрируют ярко выраженную цикличность развития. Именно поэтому так важно в первую очередь оценить потенциальное влияние этих циклов на деятельность компании. Если руководство не подготовит план выживания на период спада, компания просто не доживет до очередной фазы подъема.

Цикл развития сектора недвижимости состоит из трех основных фаз.

1.2.1. Фаза подъема обычно длится год-два и характеризуется переходом от «рынка покупателя» к «рынку продавца». На фоне общего экономического оживления растет спрос на офисные площади и квартиры. Компании поднимают арендную плату на уже имеющиеся площади и снимают скидки. На этой стадии инвесторы охотно вкладывают средства в новые проекты.

Рынок покупателя — ситуация на рынке, при которой величина предложения товара со стороны продавцов превышает величину спроса со стороны покупателей.

Рынок продавца — ситуация на рынке, при которой величина спроса на товар со стороны покупателей превышает величину предложения со стороны продавцов.

1.2.2. Фаза стабильности обычно длится от года до трех лет. Это период относительного равновесия. На этом этапе владельцам недвижимости пора активизировать продажи. К концу фазы стабильности предложение на рынке доминирует над спросом, что превращает «рынок продавца» обратно в «рынок покупателя». Строители снижают цены, а владельцы недвижимости урезают арендные ставки и снова предлагают скидки.

1.2.3. Фаза спада обычно длится два – четыре года, однако бывает и дольше. Снижение спроса и перепроизводство жилья ведет к резкому падению цен и арендных ставок. В результате компании с низкой рентабельностью банкротятся, а показатели остальных участников рынка резко ухудшаются.

Ключевую роль при разработке стратегического плана играет знание следующей фазы, которая определит поведение рынка на несколько лет вперед.



2. Миссия, видение и ключевые ценности

2.1. Миссия, видение и ключевые ценности компании — жизненно важный компонент любой стратегии. Они свидетельствуют о заданном направлении движения, намерениях компании и обеспечивают согласованность действий всех участников процесса.

2.2. Миссия — это отправная точка в разработке стратегии компании. Заявление о миссии должно лаконично обосновывать смысл существования компании, описывать, что она из себя представляет, чем и как занимается, отражать позицию компании и давать представление о направлении дальнейшего развития.

Удачный пример заявления о миссии компании AvalonBay Communities: «Мы повышаем качество жизни наших клиентов». Или чуть более распространенное заявление Bozzuto Group: «...стать лучшей компанией сферы недвижимости в Америке, удовлетворяя запросы всех клиентов, с которыми мы имеем дело».

2.3. Стратегическое видение — приложение к миссии компании. Видение поясняет, что или как компания собирается предпринять, чтобы выполнить свою миссию. Миссия создается в том числе для маркетинговых целей, а видение — скорее для внутреннего потребления. Оно служит каркасом для стратегии и фильтром для принятия решений.

2.4. Ключевые ценности, или принципы работы организации, — это важнейшие установки, которые не могут меняться в угоду краткосрочной выгоде. Ключевые ценности определяют, какие принципы исповедует компания и как она живет в соответствии с ними. Ограничьтесь тремя – пятью ключевыми ценностями, так как больше — это уже набор слов.

Например, ключевые ценности Bozzuto Group: «Мы заботимся о людях и обществе, в котором работаем. Мы поддерживаем творческий подход во всем. Мы активно боремся за благодарность наших клиентов и развиваем бизнес. Мы стремимся к совершенству во всем — и добьемся этого своим трудом».



3. Стратегии позиционирования

3.1. Возможно, самым важным стратегическим решением топ-менеджмента будет решение о том, какую роль или роли должна играть компания. Позиционирование определяет характер деятельности компании: инвестиционная, связанная с капитальными рисками, или операционная — в сфере услуг. 

3.1.1. Первый шаг на пути позиционирования — анализ сильных и слабых сторон компании и ее конкурентов. Для начала необходимо ответить на два вопроса: «Какая деятельность могла бы принести большую прибыль и развитие? А какую стоит оставить в прошлом, потому что кто-то другой делает это лучше, быстрее и дешевле?».

3.1.2. Второй шаг — выяснение требований рынка. На разных фазах цикла востребованы разные отраслевые роли. Например, в период подъема особым спросом пользуются девелоперские услуги, а в период спада — услуги по реструктуризации компаний и их обязательств.

При анализе отраслевых ролей, которые компания могла бы взять на вооружение, нельзя ограничиваться текущей оргструктурой, финансовыми возможностями, ключевыми компетенциями и производственными мощностями. Важно работать на перспективу. Однако не менее важно определить, какими видами деятельности компания точно не станет заниматься. Затем необходимо уяснить, что конкретно потребуется от компании для запуска нового бизнес-направления или выполнения новой функции.

3.2. В сфере недвижимости существует два вида отраслевого позиционирования: а) инвестиционно-строительная деятельность, основанная на капитальных рисках и подразумевающая инвестирование собственного капитала в девелоперские проекты или сделки с недвижимостью; б) оказание операционных услуг за вознаграждение, когда риску подвержена минимальная доля капитала компании.

3.2.1. Главный вопрос, с которым сталкиваются компании, занимающиеся инвестиционно-строительной деятельностью — вопрос выживания в период кризиса. Для них есть два сценария поведения на рынке:

- финансирование за счет имеющихся у компании активов, способных держать организацию «на плаву» на протяжении всего цикла (как правило, этот вариант можно использовать только при условии консервативного системного инвестирования в строительство зданий и сооружений);

- оказание услуг операционного характера, то есть развитие сектора услуг.

3.2.2. Многие профессиональные участники рынка рассматривают бизнес по предоставлению услуг как тихую гавань, где можно переждать шторм и откуда можно быстро выйти, как только начнется подъем. Однако чтобы этот вид бизнеса стал по-настоящему эффективным, его нужно все время поддерживать и расширять. Нельзя произвольно включать и исключать его из своей деятельности без ущерба для репутации и рыночной стоимости компании. Важно соблюдать стратегический баланс.

3.3. Деятельность, связанная с капитальными рисками, подразумевает четыре основных этапа: приобретение объекта > оформление документации > горизонтальный девелопмент (земля) > вертикальный девелопмент (здания и сооружения). В рамках этой системы компания может выбрать одну из пяти ключевых ролей: спекуляция с земельными участками, горизонтальный девелопмент земли, вертикальное строительство, приобретение и репозиционирование существующего актива и приобретение стабилизированного актива. При определении роли важно понимать, что каждая из них связана с различными рисками и разным уровнем доходности и требует разных ключевых компетенций.

Например, спекулятивная продажа земли обычно связана с самой высокой степенью риска, так как для инвестиций необходимы достаточный объем денежных средств и принципиальная готовность «заморозить» капитал в каком-то объекте. Однако и доходность таких сделок может оказаться выше, чем у вертикального строительства. Правда, максимальную доходность они приносят лишь в том случае, если земля была приобретена за бесценок в момент кризиса.

3.4. Роли, связанные с операционными рисками: риелторские услуги; управление активами, недвижимостью, строительством, девелопментом земельных участков; предоставление услуг по привлечению долевого финансирования, заемных средств; реструктуризация активов; технические эксперты и консультанты; генподрядчики; консультанты пенсионных фондов. Перечисленные роли также связаны с различными рисками и уровнем доходности и требуют разных ключевых компетенций.

Все виды бизнеса, связанные с оказанием услуг в секторе недвижимости, имеют одну общую черту — для них, как правило, характерны исключительно операционные риски, то есть компания рискует исключительно своим гонораром, имея при этом относительно невысокие накладные расходы. Однако некоторые роли могут нести в себе и капитальные риски.

Например, роль управляющего девелопментом земельных участков может привести к более активному участию в проекте, включая вложение собственных средств.

3.5. Ключевой вопрос при определении новой роли — развивать ли ее как собственную внутреннюю компетенцию. Когда компания решает взять на себя новую отраслевую роль, руководство должно определить, каким образом она может приобрести и необходимые компетенции: появится ли соответствующее подразделение изнутри, или придется нанимать специалистов со стороны. В некоторых случаях наиболее быстрый и эффективный способ освоить новую роль — инициировать процесс слияния или поглощения.

3.6. При стратегическом планировании необходимо внимательно изучить уже существующие отраслевые роли компании и составить сводную таблицу: чем компания планирует заниматься, кому предоставлять свои услуги, на какой территории и при каких условиях. Анализировать ситуацию можно только с помощью комплексной оценки всех четырех переменных.



4. Стратегии ориентации на клиента и развитие бренда

4.1. То, на какую аудиторию собирается работать бренд, в значительной степени определяет всю общекорпоративную стратегию. Как правило, к клиентам относят конечных потребителей товаров и услуг, но ими также могут быть партнеры компании, инвесторы, поставщики, всевозможные посредники и сами сотрудники. 

Для компаний в сфере недвижимости характерны два типа клиентов:

1. Конечные потребители (жильцы, покупатели жилья, промышленные арендаторы). Во многих случаях компания, которая хорошо понимает, кто ее конечный потребитель, несмотря на то, что он не является ее первичным клиентом, будет иметь более стабильный и долгосрочный успех на рынке.

2. Посредники. Для девелопера земельных участков под строительство жилья конечный потребитель — покупатель недвижимости, а посредник — строитель. Понимание конечных потребителей помогает девелоперу выбрать нужных посредников и проинформировать их о целевых покупателях, что улучшает отношения между девелопером и строителем. Возникшая синергия помогает создать лучший продукт, за что можно получить надбавку от покупателей жилья. По этой же причине строители будут готовы купить землю по более высокой цене, а значит, девелопер получит больше прибыли. 

4.2. Стратегические инициативы по ориентации на клиента должны охватывать две основные области: а) своего клиента надо знать «в лицо» и б) надо уметь предоставлять ему нужный товар или услугу. 

1. Ключевые характеристики клиентов компании — кто они, чего хотят и в чем нуждаются — помогут определить оптимальную рыночную нишу. Также это позволит определить, в каких регионах компания должна работать в первую очередь. 

2. Стратегия предоставления товаров и услуг должна выстраиваться исходя из экономической целесообразности так, чтобы перечень и уровень оказываемых услуг отвечал запросам клиента. 

4.3. Лояльность клиентов — важная цель стратегии ориентации на клиента. А формирование надежной репутации и бренда — два пути завоевания лояльности. Сильный бренд дает ощутимое конкурентное преимущество: соискатели хотят работать с лидером рынка; арендаторы надеются на эффективное сотрудничество и безопасные инвестиции и готовы за это платить; субподрядчики и госструктуры тоже хотят сотрудничать с известной и уважаемой компанией с хорошей репутацией. Однако бренд может сыграть и против компании. Клиенты склонны преувеличивать негативный опыт, поэтому компании, не оправдавшие ожидания клиентов от бренда, могут пострадать сильнее, чем кажется. 

Компании, разрабатывающие стратегию брендинга, должны убедиться, что их бренд ясно и точно отражает корпоративные и стратегические цели. Также бренд должен соответствовать реальности — компания должна оправдывать ожидания клиентов и отвечать за то, как она себя позиционирует.



5. Стратегии ключевых компетенций

5.1. Ключевые компетенции — это опыт или активы компании, которые позволяют ей выпускать продукцию лучше, быстрее и дешевле своих конкурентов, тем самым получая преимущества на рынке.

5.2. Самый эффективный способ проанализировать ключевые компетенции и выявить свои сильные и слабые стороны — сравнить свою организацию с аналогичными компаниями и конкурентами. Для этого можно воспользоваться следующей шкалой оценок:

• 5 = фактически лучше, чем любая другая компания, — чистое конкурентное преимущество;

• 4 = лучше большинства компаний — может быть преимуществом;

• 3 = на равных правах с конкурентами — не является ни преимуществом, ни недостатком;

• 2 = большинство конкурентов лучше — может быть конкурентным недостатком;

• 1 = фактически все конкуренты лучше — чистый конкурентный недостаток. 

5.3. Сначала нужно определить наиболее важные компетенции, которые связаны с основной деятельностью и которые компания должна развивать, пока не достигнет уровня 4 или 5. Однако это не значит, что компания не должна работать над компетенциями в остальных областях. При принятии решения о новой роли в отрасли, о выходе на новые рынки или на новые сегменты, компания должна пересмотреть и, возможно, заново определить свои важнейшие ключевые компетенции. 

5.4. После того как компания выявила группу ключевых компетенций, которые существенно влияют на стратегию, она должна определиться с системой оценки прогресса. Для этого необходимо:

1. определить, в чем конкретно проявляются ключевые компетенции в определенных областях. Например, пятый уровень в сфере управления недвижимостью — это лучший управляющий в области аренды квартир. Этот показатель считается достигнутым, если компания может устанавливать более высокую арендную плату, при этом сохраняя низким уровень сменяемости арендаторов, получать стабильную прибыль от основной деятельности и т. д.;

2. установить конкретное значение каждого показателя ключевой компетенции; 

3. сделать конкретные шаги для улучшения выбранных параметров.



6. Стратегии роста и развития

6.1. Стратегии роста и развития опираются на два критерия: 

1. География рыночного присутствия — это территория, где компания ведет свой бизнес. Большинство компаний сектора недвижимости определяют свое географическое проникновение как территории или районы городской застройки. 

2. Сегмент продукции или услуг. Типы продукции включают все известные виды недвижимости: офисную, промышленную, жилую, гостиничную и т. д. Типы услуг включают в себя услуги брокерские, менеджерские, консультационные и т. д. Сегменты представляют собой подкатегории внутри каждого типа продукции или услуги. Например, сегментация типов менеджерских услуг включает в себя: девелопмент, управление строительством, портфелем проектов, активами и недвижимым имуществом. Стоит помнить, что в ходе рыночного развития сектора недвижимости циклы различных типов продукции часто не совпадают. В то время как один продукт может переживать фазу подъема, другой находится в фазе спада.

6.2. Стратегии роста призваны улучшить экономические показатели компании за счет наиболее эффективного использования ее ресурсов с наименьшим риском. Риск, связанный с ростом бизнеса, проявляется в повышенной уязвимости, на которую компания идет ради ускорения роста. Стратегии роста обычно варьируются от «низкий риск / медленный рост» до «высокий риск / быстрый рост». Если оба критерия — географическое присутствие и выбранный сегмент в соответствии с продуктом или услугой — вписать в матрицу, то мы получим четыре базовые стратегии роста.


6.3.1. Стратегия рыночного проникновения подразумевает, что фактически компания планирует делать то же, что и раньше, но охватить большую часть рынка. Эта стратегия не грозит непредвиденными обстоятельствами в виде проблем с получением документов или сложностей строительства и позволяет компании сосредоточиться на том, что у нее получается лучше всего.

6.3.2. Стратегия рыночной экспансии — это продвижение конкретного продукта или типа продуктов на новые рынки. В данном случае риск становится чуть выше, чем при стратегии рыночного проникновения, и все же он остается умеренным: рынки продукции и услуг настолько хорошо изучены, что компании легко определяют наиболее подходящие территории для размещения своего бизнеса.

6.3.3. Стратегия экспансии продукции или услуг предполагает, что компания остается у себя дома и исследует, как усовершенствовать или вывести на рынок новый продукт. Эта стратегия дает компаниям возможность распределять затраты и риски по типам продукции, которые, как известно, имеют различную цикличность. Кроме того, компания может расширить свою деятельность без переездов и исследования новых территорий. Однако возникает риск, что серьезная рецессия поставит под угрозу успешное развитие сразу всех типов продуктов и услуг компании.

6.3.4. Стратегия открытия нового бизнеса подразумевает выход на новые рынки с новым продуктом или услугой. Это самая рискованная стратегия для любой компании. Одновременная смена рынка и продукта легко может привести к провалу, а успех требует высочайшего умения и наличия нужных ресурсов. Можно снизить риск и разработать продукт, схожий с уже имеющимися в линейке компании, или создать совместное предприятие с местным игроком.

В идеале стратегия роста со временем видоизменяется и компания последовательно проходит все четыре этапа: от усиления рыночного присутствия до расширения продуктового сегмента и линейки сервисов на новом рынке.



7. Стратегии повышения доходов

7.1. Стратегии повышения доходов описывают, как стать лидером рынка, при этом снижая издержки на ведение бизнеса, быстрее предоставлять услуги или продукцию, а также повысить степень удовлетворенности клиентов. Эти стратегии становятся актуальнее к концу фазы стабильности. Готовясь к фазе спада, компании лучше строго следовать стратегиям повышения доходов, так как именно они регулируют размер прибыли и рост бизнеса при снижении рыночной активности.

7.2. Одна из важнейших стратегий повышения доходов — увеличение валовой выручки. Увеличение дохода означает не только приобретение новых зданий или жилых объектов, но и увеличение доходов компании от принадлежащего имущества и оказываемых услуг. Хотя продажа сопутствующих услуг и не гарантирует экспоненциального роста прибылей, это все же может внести значительный вклад в доходы компании.

7.3. Инвестиции в технологии, включая информационные и коммуникационные системы, позволяют компании получать более точную и своевременную информацию и автоматизировать процессы, требующие больших временных затрат. Все это ведет к снижению накладных расходов и повышению эффективности всей работы компании.

7.4. Привлечение подрядчиков, или аутсорсинг, означает передачу операционных направлений основного бизнеса местным, региональным, национальным или даже международным операторам.

7.5. Стандартизация продукции особенно хороша для компаний, которые используют стратегию расширения или рыночного проникновения, так как обе они могут быть сведены к типовым проектам. Самые яркие примеры — гостиницы, павильоны быстрого питания и крупные торговые центры.

7.6. Стратегия оптимизации системы снабжения призвана заострить внимание компании на снижении затрат и повышении надежности системы поставок продуктов и услуг.

7.7. Урезание расходов по всей компании на определенный процент чаще всего используется, когда все прочие способы сокращения издержек уже испробованы, а расходы по-прежнему недостаточно низкие.

7.8. Оптимизация строительного цикла особо важна для компаний, строящих жилую недвижимость. Если компании удается возвести объект хотя бы на 3–4 дня быстрее, она как минимум сэкономит на процентах по кредиту на строительство, к тому же это положительно скажется на коэффициенте оборачиваемости капитала, который напрямую отражается на доходности проекта.

7.9. Лучший способ не потерять клиентов — постоянно работать над повышением уровня их удовлетворенности. Компании смогут получить значительную прибыль, если им не нужно будет дополнительно рекламировать свои площади. Сарафанное радио и рекомендации довольных клиентов сделают намного больше, чем самый крупный бюджет на рекламу.

7.10. Стратегия определения рыночного позиционирования или глубины проникновения на целевые рынки предполагает определение тех рынков и регионов, где компания сможет основательно закрепиться и получить определенные конкурентные преимущества. Рыночное позиционирование варьируется от минимального присутствия, необходимого для ведения бизнеса, до рыночного доминирования, когда компания с выгодой для себя влияет на ценообразование.



8. Стратегии организационного развития

8.1. Стратегии организационного развития определяют организационную модель компании. Компании сектора недвижимости могут выбрать одну из двух оргструктур: функционально- или проектно-ориентированную. 

8.1.1. Функциональная модель предполагает, что на каждом этапе операционной деятельности работают узкие специалисты (это может быть как отдельный сотрудник, так и отдел или структурное подразделение). Когда одни заканчивают свой участок работы, они передают его следующим экспертам, и так по цепочке. 

Например, компания строит новый квартирный комплекс для сдачи в аренду. Функциональная модель работает следующим образом: один сотрудник отвечает за поиск участков, другой — за планирование, проектирование, получение документации и согласование, третий — за обеспечение финансирования и т. д.

Функциональная модель оргструктуры особенно эффективна при управлении типовыми девелоперскими проектами, которые можно копировать с незначительными видоизменениями. Ее основное преимущество заключается в том, что организация имеет в своем штате узких специалистов, разбирающихся в конкретных областях на каждом этапе строительного цикла. Основной недостаток — необходимость достаточного количества клиентов, чтобы обеспечить загрузку экспертов. К тому же при такой структуре обычно нет человека, ответственного за реализацию проекта в целом.

8.1.2. Проектная модель предполагает наличие в компании универсального сотрудника, контролирующего все работы. Он один отвечает за все аспекты — от формулировки концепции проекта до его завершения. 

Например, в проектно-ориентированной компании, строящей офисный комплекс, проектный менеджер отвечает и за поиск участка, и за получение разрешительной документации, и за финансирование. Он же контролирует весь процесс строительства, маркетинга и возможной продажи объекта.

Проектная модель особенно подходит компаниям, работающим на сложных объектах, когда вероятность допустить ошибку при передаче проекта от одного эксперта другому слишком высока. Ключевое преимущество проектной модели — то, что она унифицирована, а система делегирования ответственности прозрачна. Основной недостаток — обязательное наличие у одного и того же сотрудника или небольшой проектной группы знаний по целому ряду дисциплин, а это встречается не часто.

8.1.3. Большинство компаний имеют смешанную структуру. Например, компании, специализирующиеся на уникальных объектах, имеют проектную структуру, но с дополнительными функциональными подразделениями, поддерживающими операционную деятельность проектных менеджеров.

8.2. Компании, работающие в разных регионах и сегментах рынка, должны определиться, насколько централизованной должна быть их операционная модель. Компании с минимальной централизацией функционала позволяют своим структурным подразделениям действовать с высокой степенью автономности. Централизованные компании руководят бизнесом непосредственно из своего центрального подразделения или головного офиса. Как функциональные, так и проектные компании чаще всего используют матричную оргструктуру.Наиболее распространенная схема работы на нескольких рынках — децентрализация региональных офисов, когда каждый регион сам отвечает за обеспечение собственной загрузки и заключение сделок, а также самостоятельно контролирует свои доходы и расходы, но при этом некоторые функции (бухгалтерский учет, управление персоналом) остаются за головной компанией.

8.3. Следующий шаг — определить, каким образом планировать и создавать кадровый резерв. Эта ответственность лежит на руководстве компании. В идеале компания осуществляет превентивное планирование и заранее подыскивает преемников на ключевые должности, особенно если какие-то события можно предвидеть (например, выход на пенсию одного из руководителей). У каждого менеджера должны быть списки потенциальных заместителей, которые при необходимости смогут выполнять его обязанности. 

8.4. Для большинства компаний сектора недвижимости чрезвычайно важной частью стратегического плана является создание системы вознаграждения, которая могла бы привлекать и удерживать ключевых руководителей и при этом стимулировать сотрудников для достижения стратегических целей компании. Важно помнить, что структура системы компенсации не так важна, как связь компенсации с конкретными показателями эффективности.

8.5. На этапе роста рынка недвижимости руководители компании должны определить, как будет выглядеть оргструктура и кто будет находиться на ключевых постах в новом подразделении. Есть три возможных подхода:

1. Приобрести компанию или бизнес с собственным портфелем заказов и проектов. В этом случае компания получает возможность сразу приступить к производству. Однако надо учитывать, что у руководителя приобретенной компании могут не сложиться отношения с новыми собственниками.

2. Делегировать своих представителей на новый рынок. Плюс здесь в том, что свои менеджеры хорошо знают особенности компании и работают «в корпоративном ключе». Плохо, что им потребуется время на изучение рынка. К тому же велика вероятность, что первые сделки окажутся не самыми выгодными.

3. Привлечь руководителей на местах. Преимущество такого подхода заключается в том, что местные эксперты хорошо понимают особенности своего рынка. Отрицательная сторона — им потребуется время на интеграцию в корпоративную культуру и систему принятия решений компании.



9. Стратегии финансирования

9.1. Стратегии финансирования определяют, каким образом компания будет получать и использовать капитал, чтобы достичь своих целей и профинансировать выбранную отраслевую роль. Для большинства профессиональных игроков стратегии в области капитала не обязательно должны сводиться к поиску самого дешевого финансирования. Скорее, они должны стремиться получить постоянный доступ к эффективным и надежным источникам денежных средств, которые позволяют компании вести бизнес вне зависимости от фазы рынка недвижимости.

Например, проектное финансирование — как раз не самый дешевый источник денежных средств, однако эта стратегия позволяет надежно захеджировать риск того, что проблемы одного из проектов негативно отразятся на всей компании. 

9.2. Источник финансирования должен отвечать трем условиям:

1. стоимость капитала должна соответствовать рыночной и быть оправданной с точки зрения экономики компании;

2. быть надежным и постоянным;

3. уровень контроля над деятельностью компании с его стороны должен быть минимальным и обоснованным.

Список источников финансирования для компаний сектора недвижимости достаточно велик: банки, страховые компании, инвестиционные фонды недвижимости, пенсионные фонды, частные инвестиционные фонды, ассоциации и даже физические лица. Все зависит от цели привлечения капитала и мотивации собственно источника финансирования. Компании, стремящиеся занять конкретную нишу на рынке, должны искать источники финансирования, которые имеют схожую целевую аудиторию, так как в этом случае финансовые институты, желая занять определенный продуктовый сегмент, выйти на какой-то конкретный рынок или решить некие социальные задачи, могут согласиться на более низкий возврат на инвестиции и дать заем на более выгодных условиях, особенно если заемщик имеет хорошую репутацию, известность на рынке или бренд.

9.4. Стратегии в области капитала делятся на два типа: 1) быстрое наращивание стоимости за счет выполнения отраслевых ролей, несущих большие риски, таких как купля-продажа земли, земельный девелопмент и приобретение существующих активов, и 2) умеренный рост стоимости за счет использования стабильных активов. 

9.5. Компаниям, которые стремятся к быстрому созданию стоимости через инвестирование собственного капитала в проекты с высокими рисками, лучше использовать в качестве стартовой площадки бизнес, связанный с операционными рисками, что позволит создать стабильный и диверсифицированный поток денежных средств.

9.6. Оптимальное средство для расширения операционной деятельности компании — наращивание оборотного капитала, так как именно наличие оборотного капитала снижает необходимость привлечения внешних партнеров или дополнительного финансирования. Стремительно расширяющийся бизнес часто опережает свои возможности по обеспечению оборотным капиталом. Компания может уменьшить свою потребность в оборотном капитале, если усовершенствует сбор кредиторской задолженности и введет систему предоплаты.



10. Стратегии цикла

10.1. Стратегии цикла или стратегии рационализации — прямая противоположность стратегиям роста. Они особенно актуальны в период рыночного спада. Стратегии цикла определяют, как компания будет действовать в период спада и последующего подъема рынка.

10.2. Стратегии защиты разрабатываются, чтобы предотвратить потерю ключевых активов и дать компании возможность пережить экономический спад. К этим стратегиям относятся: сокращение зоны географического присутствия, усиление системы анализа и принятия решений, замораживание или выход из проекта, перегруппировка финансовых и человеческих ресурсов, снижение общехозяйственных расходов, слияние и поглощение.

10.3. Наступательные стратегии помогают компании извлечь максимальную выгоду из тех возможностей, что всегда появляются на рынке во время экономического спада. Например, привлечение капитала и проведение сделок, позволяющих приобретать наиболее выгодные активы.

10.4. Главное, что отличает по-настоящему успешные компании от менее удачливых игроков рынка — наличие в компании системы мониторинга бизнеса и рыночных условий, а также готового набора стратегических решений и воли сменить тактику. 

10.4.1. Самое важное — уметь вовремя определить момент, когда рынок перешел из одной фазы в другую. Для этого компания должна выработать ряд индикаторов, отражающих состояние национальной экономики, экономическое состояние территорий городской застройки, финансового рынка, федерального рынка недвижимости и т. д. Нередко лучшим показателем изменений на рынке является внутренняя информация о компании, ее операционной деятельности, клиентской базе и портфеле проектов.

10.4.2. Следом компания должна разработать систему сигналов, чтобы в случае несоответствия полученных данных установленным критериям иметь конкретный план действий. 

10.5. Универсальных стратегий цикла, так же как и систем мониторинга, которые подходили бы всем компаниям в любых ситуациях, не существует. Однако авторы приводят относительно унифицированную систему, которую можно представить как сигналы светофора.

10.5.1. Горящий зеленый — полный вперед. Во время подъема и начала фазы стабилизации компания следует стратегиям роста, а не стратегиям цикла. На этом этапе важно вовремя распознать переход к стадии зрелости либо начало стадии спада. 

10.5.2. Мигающий желтый — притормозите и осмотритесь. На этом этапе главное — правильно оценить выявленные сигналы. В ответ на изменение экономической ситуации компании могут приостановить приобретение и девелопмент активов. Компания также может приостановить найм новых сотрудников и постараться повысить эффективность существующей организационной структуры. 

10.5.3. Горящий желтый — приспосабливайтесь. Чтобы определить момент начала третьего этапа, необходимо оценить события, сигнализирующие о положении конкретной компании или рынка. На этом этапе компаниям сектора недвижимости следует воздержаться от любых приобретений. Одним из способов увеличения доходов компании может стать предложение новых услуг. Для некоторых компаний этот этап — лучшее время для продажи активов. Также компаниям стоит задуматься о новой отраслевой роли, чтобы реинвестировать полученный капитал.

10.5.4. Мигающий красный — крепко задумайтесь. Этот этап предшествует серьезному кризису. Вся стратегическая деятельность компании должна быть пересмотрена. Задача компании сводится к одному — преодолеть спад. Штат сотрудников должен быть уменьшен до абсолютного производственного минимума; функции, не являющиеся ключевыми для производства, стоит передать на аутсорсинг.

10.5.5. Горящий красный — остаться в живых. На этом этапе рынок настолько слаб, что руководству стоит рассмотреть вариант слияния и поглощения, чтобы привести в компанию необходимый капитал или войти в состав более успешной компании. Необходимо полностью отказаться от нового девелопмента и сократить общехозяйственные издержки до уровня непосредственных операционных затрат. Возможно, компании придется привлекать заемное финансирование или распродавать свои активы. 

10.6. К другим стратегиям цикла относятся: 

• сохранение рыночной позиции — компания удерживает свою рыночную долю, поднимаясь и опускаясь вместе с рынком;

• сужение географического присутствия — компания концентрирует свои усилия на тех рынках, которые считает наиболее выгодными;

• сужение продуктового сегмента или продуктовой линейки — компания уменьшает количество управляемых и производимых продуктов, оставляя лишь наиболее прибыльные;

• сокращение отраслевых ролей — в первую очередь компания сокращает те роли, что связаны с инвестированием капитала;

• создание запаса на черный день — компания экономит и получает средства от партнеров или инвесторов.



11. Основные этапы стратегического планирования

11.1. В идеале компания должна разрабатывать стратегию в тот момент, когда заканчивается очередной этап цикла. Проводить новую сессию стратегического планирования следует как минимум раз в пять лет, а каждый год или два — осуществлять корректировку стратегии для проверки правильности выбранного курса.

11.2. Ответственность за процесс стратегического планирования лежит на топ-менеджменте компании, а также на руководителях второго уровня. Есть смысл привлечь и некоторых менеджеров третьего уровня, чтобы заручиться их поддержкой для более эффективной реализации принятых решений.

11.3. Процесс стратегического планирования представляет собой семь этапов:

1. Сбор данных — стратегическая группа определяет ряд ключевых вопросов, которые должны быть проанализированы и оценены на следующем этапе, и формулирует первоначальную стратегическую гипотезу.

2. Анализ — группа формирует независимую и объективную оценку компании, ее структуры, сильных и слабых сторон, а также ограничений и возможностей.

3. Предварительная сессия стратегического планирования — группа обсуждает миссию, видение, ключевые ценности и определяет основные цели и задачи компании, а также оценивает условия, при которых компания сможет их достичь.

4. Формулирование стратегии — группа оценивает и анализирует полученные данные с целью подтверждения первоначальной гипотезы и формулировки конкретных стратегий, которые в итоге собираются в одну связную гипотезу.

5. Заключительная сессия стратегического планирования — группа формулирует общую корпоративную стратегию и рассматривает экономические, организационные и финансовые аспекты, чтобы максимально воспользоваться эффектами синергии и масштаба.

6. Документирование — группа оформляет результаты процесса планирования в виде стратегического документа.

7. Анализ и согласование — группа предоставляет документ для анализа более широкой аудиторией внутри компании и согласовывает его с топ-менеджментом, собственниками компании или независимыми членами совета директоров.

11.4. Далее менеджмент компании должен перевести стратегию в конкретный бизнес-план. Это критический момент для всего процесса планирования. План внедрения должен включать в себя описание процесса мониторинга, ответственных за внедрение и промежуточные вехи. Впоследствии генеральный директор должен регулярно анализировать стратегию компании, чтобы понять, где она требует корректировки, информировать участников стратегической группы о том, как идет внедрение стратегии, и разрабатывать мероприятия по завершению плана.



Заключение

Стратегия — это инструмент, при помощи которого компания создает основу и контекст для принятия ежедневных операционных решений. 

При разработке любой стратегии в первую очередь компания должна определить свою миссию, видение и ценности, которые описывают, для чего существует компания, какие цели она преследует и по каким принципам живет.

Наиболее распространенные стратегии в области недвижимости можно разбить на восемь категорий: позиционирование, ориентация на клиента и развитие бренда, ключевые компетенции, рост/развитие, прибыльность, организационные стратегии, финансовые стратегии и стратегии цикла.

Во время рыночного подъема наиболее актуальны стратегии роста, а вот стратегии прибыльности и цикла — нет. В этот период на первый план также выходят стратегии организационного развития, которые создают структурные мощности и позволяют найти и обучить специалистов, которые смогут управлять компанией на всех этапах цикла.

На стадии начала стабилизации компании обычно прибегают к стратегиям позиционирования и роста. Но когда рынок полностью стабилизируется, стратегии роста потеряют свою актуальность и уступят пальму первенства финансовым стратегиям. Также на этапе стабилизации компаниям следует начать использовать некоторые стратегии цикла и подумать о выходе из не слишком эффективных проектов.

На стадии рыночного спада компании уменьшают объемы своей инвестиционной деятельности, выходят из проектов с низкой эффективностью, не отвечающих основному профилю компании, и сокращают непроизводственные функции. Главными становятся стратегии цикла, однако актуальными остаются и стратегии прибыльности. Также на первый план выходят организационные стратегии.

После завершения процесса стратегического планирования, когда основные стратегические ориентиры компании определены и согласованы, необходимо трансформировать стратегические ориентиры и поставленные цели в систему бизнес-планирования и разработать конкретный план внедрения, который позволит отслеживать статус проектов компании, распределить ответственность и установить критерии, согласно которым можно определить, насколько компания продвинулась в достижении стратегических целей.

January 8, 2019
0
17

Школа лидерства от "морских котиков"

Автор: Марк Дивайн

Для того чтобы сделать свою жизнь значимой, необходимо определиться с ее целью

Каждый человек уникален, но нас отличает не цвет кожи, параметры или язык: это наша душа – наши чувства.

Внутри наших душ, есть неподвижные точки, уникальные, именно они придают нашей жизни смысл. Когда мы не уверены в том, что нам делать, как например, работать, эти точки работают как система навигации, направляя нас.

Так как же нам определить эти фиксированные точки?

Первое, что вам следует сделать – определиться, в чем вы совершенно не можете найти компромисс.

Например, автор убежден: «Я найду покой и счастье через поиски истины, мудрости и любви, а не преследуя острые ощущения, богатство, титулы и славу».

Зная, какие правила человек не может нарушить, он может формировать свою жизнь по-своему, то есть, окружая себя только тем, что имеет для него смысл.

Например, если ему предложат лучшую работу с высокой должностью и хорошей зарплатой, то он откажется, потому что это будет означать ущерб его ценностям.

Во-вторых, вы должны знать вашу цель.

Ваша цель должна отвечать на вопрос: чего я действительно хочу от своей жизни? Зная свою цель, вы сможете определить все этапы для ее достижения, и преодолеть любые препятствия.

Если вы не будете следовать вашей цели, вам будет сложно чего-либо добиться.

Например, в свой первый день обучения в ВМФ США, автор смог насладиться этим днем, несмотря на все сложности процесса обучения. Его приятель, не разделял таких взглядов и упорно боролся с возникающими проблемами, в конечном итоге покинув службу.

Автор спросил его о его мечте, и его друг признался, что не хочет тут служить и всегда мечтал стать ветеринаром.

Почему же автор справился со своей службой, а его друг – нет? Очень просто, потому что автор определил свое обучение и службу, как цель, а у его друга она была другая.

Держите свой ум под контролем, так вы сможете заострить ваше внимание и не отвлекаться

В ходе обучения, «морских котиков» учат, что когда они берут в руки оружие, то им необходимо сконцентрироваться и сосредоточить своей внимание на цели, используя так называемый прицел.

Не только прицел необходим в бою, но в нашей повседневной жизни также необходимо сосредоточиться на цели.

На самом деле любая цель требует внимания, если мы хотим ее достичь, а великие достижения возможны только тогда, когда мы определяем несколько этапов и достигаем их один за другим.

Представьте себе, что вы работаете в бизнесе и у вас есть несколько целей, которые необходимо достичь одновременно: нужно сократить расходы, не нарушать экологический баланс и внедрять новую продукцию на рынок.

Вы можете попробовать достичь всех ваших целей сразу, но отсутствие внимания в конечном итоге приведет к неэффективности. Было бы лучше использовать тот метод прицела и сосредоточиться на чем-то одном, ближайшем по времени, чтобы каждая цель была достигнута с максимальной эффективностью.

Но прицел в каждой цели не всегда выходит естественным путем. Для того чтобы добиться прицела, вам сначала необходимо научиться контролировать свой разум.

Вы должны научиться игнорировать некоторые внешние факторы, чтобы полностью сфокусироваться на достижении цели.

Один из лучших способов это сделать – глубокое дыхание и молчание. Сила дыхания позволит вам сосредоточиться на данном этапе, чтобы избежать различных отвлекающих факторов. Практика глубокого дыхания позволит вам лучше прочувствовать прицел у вашей цели.

Молчание дает вам личное пространство, чтобы вы могли яснее мыслить. Если вы работаете в офисе, то ваш ум перегружен звонками телефонов или офисной болтовней. Все это в конечном итоге негативным образом влияет вашу концентрацию.

Одним из способов преодоления перегруженности разума может быть уединение. Можно выйти в парк и посидеть в тихом месте. Тишина позволит вам контролировать ваш разум, таким образом, предлагая вам варианты для сосредоточенья на вашей цели.

Испытывайте слабости, чтобы стать сильнее

Несомненно, вы будете сталкиваться со многими вещами, которые кажутся для вас непреодолимыми: вещи, которые заставляют вас бояться, потому что вы никак не можете добиться успеха. Какой же самый лучший способ справиться с таким видом проблем, так чтобы создать желанную жизнь?

Вы должны упорно трудиться, чтобы преодолеть свою слабость и тем самым сделать свой характер сильнее.

Естественно, мы боимся всего, что может нанести нам вред, поэтому мы часто делаем все, чтобы этого избежать. В то время как такая стратегия понятна всем, она все-таки нас ограничивает.

На самом деле мы можем сделать гораздо больше всего, если сможем покинуть свою привычную зону комфорта.

Один из руководителей продемонстрировал это во время восхождения на гору, во время которого он преодолел свой страх высоты. Когда он поднимался на гору, то запаниковал и опустил глаза вниз, осознав, что уже висит только на своей веревке.

Вместо того чтобы спешить на помощь, его тренер сказал ему чтобы тот «перестал кричать» и сосредоточил внимание на преодолении своего страха. Несмотря на панику, он смог успокоиться. В конечном итоге он понял, что если бросать вызов своим страхам, то можно стать гораздо сильнее.

Для того чтобы преуспеть в преодолении своих слабостей, вы должны сначала понять, что такое дисциплина, настрой и решимость:

• Дисциплина создает привычки, например, привычку противостояния страху (а не побега).

• Настрой мотивирует привычку, то есть убеждает, что вы сможете достичь целей.

• Решимость – приверженность вашей миссии, т.е. необходимо упорно работать, чтобы достичь вашей цели.

Вы можете использовать эти принципы, чтобы преодолеть страх и расширить свои возможности. Если вы боитесь высоты, например, вы можете дисциплинировать себя, каждый день смотря вниз с высоты. Вы так же можете постоянно повторять себе, что вас ничего не остановит. Затем, используйте вашу решимость, чтобы дисциплина и мотивация были у вас каждый день.

Развивайте психическую устойчивость путем изгнания страхов и воспитания позитивного мышления

Те, у кого есть моральная устойчивость, являются первыми, чтобы преодолеть все вызовы и не сдаваться; они никогда не отступают и сталкиваются с проблемами с улыбкой. Но, как же развить психическую устойчивость?

Для того чтобы построить свою умственную силу, необходимо уметь контролировать свои мысли и мышление.

Один из способов достижения этой цели – позитивное мышление.

Попробуйте один трюк: представьте, что внутри вас находятся две собаки, мужество и страх. Идея заключается в том, чтобы кормить собаку мужества за счет дисциплины собаки страха.

Собака страза является источником ваших собственных страхов и беспокойства, она мысленно вас ослабляет. Таким образом, вы хотите быть уверенными в том, что можете ее дисциплинировать.

С другой стороны собака мужества. Она и есть источник вашей силы. Она процветает за счет позитивного мышления, такого как «я смогу это сделать» или «я никогда не сдамся», так что вам ��еобходимо как можно чаще ее подкармливать.

Изгоняя свои страхи и культивируя храбрость, вы получаете способность адекватно реагировать в любой ситуации.

Но для того, чтобы развивать такую умственную прочность, вы должны также научиться контролировать свои эмоции.

Эмоции влияют не только на наш ум, но и на наше тело. Например, когда мы злимся, то наши мышцы потянуты, когда мы боимся мы, не следим за дыханием, оно учащенное и так нам труднее контролировать свою работу.

Одним из способов преодоления этого является превращение отрицательных эмоций в положительные.

Например, во время курса военной подготовки, один из сокурсников автора сделал ошибку, которая стоила ему переднего зуба. Он так расстроился, что его мышцы стали напрягаться, а его тренировка стала еще хуже.

Тем не менее, после того, как он заметил влияние негативного настроя, он смог превратить свой гнев в решимость. Это придало ему сил, чтобы намного быстрее окончить этот курс.

Когда вы связаны со своим подсознанием, вы улучшаете свои достижения

Было ли у вас ощущение, что должно произойти что-то плохое и затем оказывается, что ваша интуиция была права? Это чувство – ваше подсознание и его можно использовать в своих интересах.

Для того чтобы использовать силу вашего подсознания, вы должны быть в курсе всей информации, которую собирают ваши чувства.

Вам необходимо замедлить темп вашей жизни и просто собрать всю информацию всеми органами чувств: от ваших ушей, носа, рта, глаз и кожи. Ваше подсознание собирает все эти сенсорные данные и затем использует их, чтобы помочь вам лучше понять ваше окружение и, таким образом, сделать ваши решения более осознанными.

Например, когда у вас идет разговор, то ваши уши собирают большое количество сенсорных данных. Но это не просто помогает вам понять слова собеседника – оценка его тона помогает вам получить более глубокое понятие того, что он пытается вам передать.

Для того чтобы получить больший доступ к своему подсознанию, используйте два следующих метода.

Первый ориентирован на самосознание. Этот тип сознания заключается в лазерном остром акценте, когда ваше внимание полностью занимается обработкой только одной информации.

Второй метод – расслабленное сознание, то есть когда вы не ориентируетесь на что-то, и не собираете общую картину всего происходящего вокруг.

Используя эти два метода, вы сможете разделять информацию от сознания к подсознанию. Так, некоторые данные будут находиться в подсознании до тех пор, пока ваш мозг о них не вспомнит, и мысли придут к вам через вдохновение или гениальную идею.

На самом деле, Эйнштейн использовал подобную методику, фокусирую сознание на информации во время сна. Его «аховые» моменты часто посещали его до или после его сна.

Так и есть, ваше подсознание может быть самым большим источником вдохновения. Это может длиться так долго, как вы используете все ваши чувства, вы правильно будете хранить всю информацию, которую смогли собрать.

Теперь, когда вы получили некоторые знания о том, как структурироваться свой разум для достижения успеха, прочтите в книге как можно окончательно сосредоточиться на определенной тактике и стратегии, которая поможет вам выполнить вашу миссию.

Постройте предприятие, где сопротивление от отказа будет направлять ресурсы туда, где они необходимы

Почему 95 % начинающих предприятия терпят неудачу в первые 5 лет? Потому что мир бизнеса очень ветреный: новые технологии делают большинство продукции устаревшей и инвесторы могут отказаться от подобных проектов. Но есть ли способ, чтобы уменьшить такие риски?

Хотя вам не удастся полностью избежать рисков, вы можете сделать свой бизнес более устойчивым, выбрав несколько высоких целей. Этот процесс поможет вам оптимально распределить ресурсы, зная, что является самым главным.

Вы можете оценить значение цели, используя подход ОЗСО (основа, значение, сроки, оптимизация):

• Соответствует ли ваша цель основным навыком работы вашей команды?

• Важно ли достижение вашей цели для общей миссии?

• Есть ли разумные рамки времени для решения этого вопроса?

• Является ли цель простой и понятной, ли это комплексное понятие?

Например, представьте, что вы работаете на заводе, и ваша цель заключается во внедрении углеродно-нейтральной технологии. Вы можете использовать подход ОЗСО для оценки целесообразности вашего внедрения. Вам следует поставить следующие вопросы:

• Является ли моя команда настолько квалифицированной, чтобы установить и внедрить новую технологию? Подходят ли они? Если нет, то каковы преимущества новой технологии? Перевешивают ли они затраты на обучение моей рабочей силы?

• Поможет ли эта технология улучшить мою компанию? Важна ли она?

• Есть ли у меня ресурсы для достижения этой цели

• И, наконец, достаточно ли этот проект прост, чтобы быть эффективно реализованным?

Если ответ хотя бы на один из этих вопросов будет «нет», то вам не следует серьезно задумываться о подобных планах.

Если вы, в любом случае, решили начинать свой проект, то вы рискуете не справиться с ним.

Возникнут неожиданные ситуации, и вам придется затрачивать ресурсы из других сфер.

Если продукт недостаточно эффективен, то не нужно его поддерживать: либо откажитесь либо улучшите

Иногда мы вкладываем в наше изобретение так много идей, что его потом очень сложно отпустить, хоть и очень надо. Однако, вместо того, чтобы возиться с дефектами продукта, иногда необходимо полностью его сломать и начать все с нуля.

Всякий раз, когда наш продукт «ломается», вы не должны расстраиваться, лучше приветствуйте провал, так как это прекрасны шанс, чтобы учиться на своих прошлых ошибках.

Например, идея продукта для бодибилдеров Body Rev провалилась, потому что было слишком сложно использовать его и ориентировать на нужный рынок. Вместо того чтобы перенастроить продукт, сделать его проще и более востребованным на рынке, изобретатель решил просто создать совершенно новый продукт: Perfect Pushup. Изобретатель осознал свои ошибки и создал новый продукт с нуля, ориентировавшись на более прибыльный рынок.

Тем не менее, лучше не ждать, пока что-то развалиться, чтобы потом это модернизировать. Вместо этого, вы должны постоянно думать новаторским способом и делать свои продукты лучше и лучше.

Один из способов это сделать – критически анализировать конкурентоспособность продукции и оценить ее сильные и слабые стороны. Действительно, нежелание активно искать проблемы в вашем собственном продукте будет ставить перед вами статус-кво, и вы уже не сможете нестандартно мыслить и быть способным к инновациям.

Представьте себе, что вы создали достаточно успешный продукт, который отлично работает. Конечно, у него есть несколько моментов, на которые жаловались клиенты, но вы нашли решение, хоть это было и трудно.

Вы, конечно, могли бы вообще не принимать мер, но ваши конкуренты этим бы воспользовались. Они, наверняка заметили бы крошечные дефекты продукта и наши бы собственно инновационное решение проблемы. Вскоре они украли бы всех ваших клиентов и оставили вашу компанию без гроша!

Не застревайте в режиме обороны: всегда старайтесь идти в наступление

Факт жизни заключается в том, что в ней всегда случаются конфликты, как в личной жизни, так и в бизнесе. Вы всегда должны быть к этому готовы. Вместо того чтобы реагировать на конфликтные ситуации, вам всегда следует идти в наступление.

Один из способов это сделать – переработать свой оборонительный лексикон и превратить его в часть вашего наступления.

Учитывая то, что слова, которые мы используем, влияют на отношение людей к ситуации, то вы в силах контролировать функции обороны или нападения.

Слова, как «хорошо» или «нельзя», «попробовать» или «может быть». Они придают общей картине неопределенности и сомнения. Тем не менее, если мы заменим их словами «безусловно», «делать» или «большой» изменяют язык, придают решительность и больше позитива.

Кроме того режим наступления позволяет использовать эффект неожиданности и скорость, чтобы получить определенное преимущество надо конкурентами.

В любом современном бизнесе, необходима способность к быстрой реакции – это своего рода технология, которая быстро меняется.

Действительно, выживание в бизнес сфере зависит от того как быстро вы способны реагировать. Насколько быстро вы сможете внести изменения, чтобы вас не обогнали те, кто может адаптироваться еще быстрее.

Возьмем, к примеру, компанию Apple. Она постоянно получает похвалы за свой труд, но она не является самой быстрой в своей области. Эта награда достается компании Samsung, которая после выхода Айпода пошла в наступление и выпустила новый планшет настолько быстро, что даже компания Apple была застигнута врасплох. Таким образом, Samsung смогла использовать вою скорость, быстро адаптироваться и опередить конкурента.

Оставаясь в режиме наступления, вы тоже сможете застать ваших конкурентов врасплох и воспользоваться их медленной реакцией.

Итак, основная идея книги:

Если вы хотите достичь своих целей, вы должны сначала их определить, а затем жить по ним. Кроме того, вы должны тщательно лепить свое сознание, направляя его в позитив, только так вы сможете достичь максимального сосредоточенья и почувствовать силу.

Практические советы:

Подкармливайте правильную собаку.

Представьте, что внутри вас живет две собаки: собака мужества и собака страха. Каждый раз когда вы поддаетесь страху, вы кормите собаку страха, а когда вы преодолеваете страх, то вы питаете собаку мужества. Чем больше вы их кормите, тем больше у них сил, и тем больше влияния они оказывают на вашу жизнь. Если вы хотите преодолеть свои страхи, то вам следует подпитывать собаку мужества, при этом дисциплинируя собаку страха.

January 4, 2019
0
36

Илон Маск

Автор: Эшли Вэнс

Илон Маск — легенда Кремниевой долины и одна из самых удивительных персон в истории мирового бизнеса. Изобретатель, бизнесмен и промышленник, построивший свою бизнес-империю на радикальных идеях и в равной степени снискавший к себе как ненависть, так и восхищение. Любое действие в его жизни подчинено осуществлению невероятных замыслов. Его рабочий график экстремален даже по меркам Кремниевой долины, а стиль жизни экстравагантен и порой противоречит здравому смыслу. Результатом является успех трех разных бизнес-проектов, который многим кажется недостижимым.

Несколько лет назад компании Илона Маска мало кто принимал всерьез. Сегодня его бизнес-империя с заводами, десятками тысяч рабочих мест и специалистов высшего класса в самых разных областях сделала его одним из самых богатых людей в мире с чистой стоимостью активов 11,7 млрд долларов. На счету SpaceX, Tesla Motors и SolarCity ряд неоспоримых достижений, которые необратимо изменили аэрокосмическую и электромоторную отрасли и энергетику и дальнейшее развитие которых в перспективе может изменить весь мир.

Многие успешные руководители компаний и легендарные личности открыто восхищаются Маском. Немало и других, которые, напротив, таят на него обиды, подозревают в обмане и жаждут отомстить. По целеустремленности и размаху амбиций его сравнивают со Стивом Джобсом и Биллом Гейтсом. В нем находят черты Томаса Эдисона, Генри Форда и Говарда Хьюза. С подачи СМИ Илона Маска называют прототипом изобретателя Тони Старка из фильма «Железный человек».

Поэтому эта книга — первая биография Илона Маска — возможность узнать человека, который столь многого добился, проследить его путь и понаблюдать за факторами успеха и причинами неудач. Вы узнаете, какими бывают люди, одержимые мечтой, и как им удается реализовывать свои идеи.

1. Характер и мировоззрение

Заявленная цель жизни Илона Маска — освоение и заселение человеком космоса. Маск убежден, что человечество будет иметь гарантированное будущее только в том случае, если будет решена проблема возобновляемой энергии и основана самоподдерживающаяся цивилизация на другой планете. Эта цель лежит в основе любых его проектов, и любые его действия следует оценивать в свете приближения к основной цели или удаления от нее.

О Маске говорят как об очень умном, целеустремленном человеке с огромным эго, безграничной энергией и готовностью работать до изнеможения. Он относится к типу людей, которые нашли идею своей жизни, поставили себе цель и не тратят ни минуты впустую. Не признавая никаких ограничений, он способен выжимать максимум из своих предприятий и сотрудников. Он маниакально внимателен к деталям и лично вовлечен в каждое начинание. Эрудирован и хорошо разбирается в технических тонкостях своих компаний. Идеи баланса между работой и личной жизнью для него не существует. Его работа и есть жизнь, а жене и детям остается подстраиваться под эту схему.

Работать с ним трудно, иногда он кажется невыносимым и капризным, хотя часто шутит и может быть очаровательным. Склонен резко менять свое мнение и заносить в «черный список» всех, кто не соответствует его стандартам. Маск уверен в себе, но не всегда это демонстрирует, а потому может показаться застенчивым и неловким. Он нетерпелив, его речь неровна и сбивчива, он часто замолкает в поисках точной формулировки. Его манера запросто рассуждать о невозможном обескураживает.

Не всем очевидно, что Маск способен на глубокие страдания, на бьющий через край восторг и, кроме того, бывает невероятно наивным. Вера в свою миссию изменения человечества не всегда позволяет ему чувствовать эмоции и потребности окружающих. Поэтому он кажется отстраненным, холодным и замкнутым и не демонстрирует привязанности к людям. С близкими тем не менее дружелюбен, эмоционален и всегда готов прийти на помощь.

Корни такого противоречивого характера, вероятно, следует искать в его детстве и трудностях подросткового периода. Родившись в 1971 г. в Южной Африке в состоятельной белой семье с американскими корнями, он имел все привилегии и возможности, которые ему давал его статус, и в то же время мог наблюдать весь спектр проблем, характерных для ЮАР того времени. Детство Илона совпало с самыми нелицеприятными проявлениями апартеида, что вызывало у него чувство стыда и укрепляло его в мысли о том, что человечество нужно спасать.

Дух приключений и риска, любовь к исследованиям, вера в себя и в возможность победы над роком — это установки, с которыми росли дети в этой семье на протяжении нескольких поколений. Дети были уверены в том, что они способны на что угодно, стоит только принять решение и выполнить его. 

Тем не менее, Илон рос одиноким и страдал от издевательств других детей. Манера поправлять других и уходить в себя, решая какие-то задачи, наряду с отсутствием интереса к спорту не способствовали появлению большого количества друзей. 

Определяющим элементом становления характера сам Маск считает жесткое воспитание отца, с которым он пожелал остаться после развода родителей, а также интерес к научной фантастике и компьютерным наукам, проявившийся в те времена, когда в ЮАР о компьютерах и интернете почти никто не знал. Чтение фантастических книг в переломные моменты взросления (одна из главных — «Автостопом по галактике», которая научила его задавать вопросы) смешало в его разуме фантазию и реальность и позволило осознать свою миссию: содействовать общему просвещению человечества. Судьба человечества во Вселенной стала его личной проблемой и обязанностью, мысли о великих делах и победах с тех пор не давали ему покоя. Именно поэтому те, кто встречаются ему на пути, должны либо помогать, либо уйти с дороги, не замедляя прогресс ошибками или неудачными идеями.

В 17 лет Илон Маск уехал в Канаду, через которую жаждал попасть в Кремниевую долину в США. Через два года, после того как он поступил в Королевский университет в Кингстоне (Онтарио), Маск выиграл стипендию и перебрался в Пенсильванский университет, где получил степень бакалавра по физике и экономике. Там же познакомился с будущей первой женой Джастин, которой долго добивался и которая стала матерью его пятерых детей.

2. Первые стартапы

2.1. ZIP2

Сегодня бизнес Илона Маска не связан с интернетом, однако в середине 1990-х именно интернет-стартапы позволили ему заложить основу его будущего состояния.

В 1995 году, едва закончив университет, Илон с братом открыли Global Link Information Network — стартап, получивший впоследствии название Zip2. В его основе лежала идея создания онлайнового бизнес-каталога, связанного с картой (подобие карт Google Maps в сочетании с каталогом Yelp). В то время никто не мечтал о такой услуге и не понимал ее преимуществ, поэтому убедить потенциальных клиентов было непросто. Однако напористость Маска и его вера в то, что любое начатое дело должно быть доведено до конца, сыграли свою роль. Венчурные инвесторы видели именно это: он был готов положить жизнь на создание такой платформы.

В 1996 г. стартап получил инвестиций на три миллиона долларов от Mohr Davidow Ventures, смог привлечь профессионалов высшего класса, с чьей помощью он быстро построил одну из лучших систем поиска адресов в интернете. После этого Маск стал директором по технологиям, а не генеральным директором, как хотел, поэтому полного влияния на бизнес уже не имел. Несмотря на это, Zip2 развивался и наполнял Маска уверенностью в своих силах. Он все брал в свои руки, иногда менял коды, не посоветовавшись, и изводил молодых инженеров завышенными требованиями и критикой. Маск стремился к лидерству, но люди сомневались в нем. Для него же неправы были они, и он всегда настаивал на своем, что нередко приводило к серьезным конфликтам.

Компания продолжала расти. Газеты стали использовать созданную платформу для размещения объявлений из рубрики Classified. Планировалось слияние с ключевым конкурентом City Search, но Маск отказался, и сделка не состоялась. В 1999 стартап Zip2 был продан компании Compaq за 307 млн долларов, что стало большой удачей. В результате Маск получил 22 млн долларов и опыт создания чрезвычайно удачного стартапа. 

2.2. X.com и PayPal

Еще до продажи Zip2 Илон начал другой проект, связанный с банковской деятельностью в интернете. Маск был убежден, что финансовый сектор стоит на пороге радикальной модернизации и что он сможет с относительно небольшими инвестициями оказать на это влияние. Он хотел создать полноценную финансовую онлайн-компанию, обслуживающую текущие счета, оказывающую страховые и брокерские услуги и т. д. Сложность проекта и риски Маска не пугали. В марте 1999 г. была зарегистрирована фирма X.com, а продажа Zip2 позволила Маску вложить 12 млн долларов в новый стартап. 

Маску удалось покончить с раздражающими клиентов сборами и штрафами за превышение лимита, выстроить систему частных платежей и привлечь 200 тысяч клиентов за два месяца. Людям, которые уже привыкли к покупкам на Amazon и eBay, он предложил полноценный интернет-банкинг, полностью переведя онлайн предоставление стандартных финансовых услуг. 

В 2000 году X.com начал сотрудничать с компанией Confinity, разработавшей свою платежную систему. Сначала они работали вместе, но затем стали непримиримыми конкурентами. Confinity стала заниматься собственной службой платежей PayPal через сеть и электронную почту. Однако Confinity тратила 100 тыс. долларов в день за новых клиентов и не имела резервов для дальнейшего продвижения, тогда как у X.com были и резервы, и многие другие более сложные банковские продукты. В марте 2000 г. Маск принял решение о слиянии двух компаний и стал крупнейшим акционером объединенной компании X.com. Активное продвижение электронной системы оплаты на интернет-аукционах привело к быстрому росту бизнеса: компании удалось привлечь миллион клиентов, в т. ч. Deutsche Bank и Goldman Sachs, и заработать большие деньги. Но единую команду создать не удалось. Возникли разногласия по вопросам бренда и технологической инфраструктуры, а усложнение технических проблем в связи с ростом клиентской базы и необходимость модернизации системы делали компанию уязвимой для хакерских атак и конкурентов. Не хватало целостной бизнес-модели, и деньги уходили так же быстро, как и появлялись.

Все больше людей в компании начинали сомневаться в способности Маска принимать решения в критические моменты. В 2000 году, когда Маск уехал на медовый месяц с Джастин, его сместили с должности генерального директора. Маск держался достойно, некоторое время пытался сопротивляться, но затем уступил.

К июню 2001 г. влияние Маска было окончательно потеряно, и компанию переименовали в PayPal. Маск прореагировал сдержанно, выбрал для себя роль советника компании и продолжал инвестировать. В феврале 2002 г. компания разместила акции на бирже, а в октябре 2002 г. она была куплена eBay за 1,5 млрд долларов. Маск получил от продажи 250 млн долларов дохода (180 млн долларов после уплаты налогов), что можно считать невероятной удачей в условиях глубокого спада сектора высоких технологий.

После эпизода с PayPal репутация Маска как лидера пострадала, и на него впервые набросились СМИ. Он предстал упрямым эгоистом, принимающим неверные решения и своим всезнайством оставляющим трещины в компании. Это осложняло поиск инвесторов и привлечение на свою строну опытных руководителей. Сайт о знаменитостях Кремниевой долины (Valleywag) сделал травлю Маска одним из любимых проектов. Даже те, кто в целом поддерживали предпринимателя, считали, что он плохо управлял компанией, технологической инфраструктурой и мерами по защите пользователей от мошенничества. По большому счету он вошел в сверхсложный бизнес, не заботясь о том, что не знает его особенностей, и изучал его по книгам. Он был готов идти на безумный риск, который мог привести к потере всего. 

3. На пути к цели 

3.1. SpaceX

В 2001 г., когда Маск отметил свое 30-летие, а компания X.com перестала ему принадлежать, он решил отойти от режима Кремниевой долины и переехать в Лос-Анджелес, чтобы вернуться к детским мечтам о ракетостроении и вплотную заняться работой в этой сфере.

Маск начал с того, что вошел в состав директоров Марсианского общества и начал работу над модификацией разрабатываемого обществом проекта — миссии «Трансжизнь — мыши в космосе». План Маска отправить мышей не на орбиту, а сразу на Марс оказался и впечатляющим, и выполнимым, поэтому энтузиазм Маска стал передаваться его соратникам. Вскоре Маск создал свой фонд «Жизнь — на Марс».

Чрезвычайно ограниченный бюджет (20–30 млн) и неудачные переговоры в Москве о покупке ракет стали толчком к началу самостоятельной разработки. Изучив по учебникам аэрокосмическую отрасль и физику космических полетов, Маск сам рассчитал стоимость материалов и сборки и определил, что побить цены компаний, занимающихся запуском летательных аппаратов, возможно. Для этого надо построить ракету среднего размера для нижнего сегмента на рынке спутников, которая будет идеальной для полезных грузов меньшего объема, появившихся благодаря развитию электроники и компьютерной техники.

Реакция космического сообщества была вялой: такой спектакль они наблюдали не раз. Маск понимал риски, но на его стороне был Том Мюллер, и это вселяло надежду на успех. Мюллер согласился работать с Маском, т. к. Маск, в отличие от предшественников, чьи идеи граничили с безумием, разбирался в том, о чем говорил, и точно знал, что собирается делать.

В июне 2002 года Маск основал компанию SpaceX (Space Exploration Technologies Corp.), став ее CEO и главным инженером.

Главная идея Маска заключалась в радикальном сокращении стоимости пусков ракет и их постановка на регулярную основу, чтобы открыть новый рынок для отправки коммерческих и научных грузов. Было решено делать упор на самостоятельное производство высококачественных и более дешевых двигателей, а затем опередить конкурентов за счет быстрого и качественного процесса сборки. Концепция включала создание мобильной пусковой установки, способной перемещаться в разные места и переводить ракету из горизонтального положения в вертикальное. Предполагалось, что процесс будет настолько хорошо отлажен, что позволит выполнять несколько запусков в месяц, что избавит SpaceX от необходимости становиться крупным подрядчиком, зависящим от государственного финансирования.

Маск установил невероятно смелые, крайне сжатые, но жизненно необходимые сроки. Он объяснял такой подход следующим образом: через десять лет компания должна зарабатывать десять миллионов долларов в день, поэтому каждый день промедления ведет к потере этих денег в будущем.

Построить дешевую грузовую ракету очень непросто, но компания Илона Маска имела по меньшей мере следующие преимущества: 

— более 100 млн долларов стартовых инвестиций, обеспечивающие Маску полный контроль над компанией;

— самостоятельное производство от 80 до 90 % компонентов ракет, электроники и другого оборудования;

— стоимость радиооборудования собственного производства составляет 5 тысяч долларов за модуль по сравнению с 50–100 тыс. долларов от ведущих производителей;

— одни и те же двигатели могут использоваться на ракетах различной конфигурации, что позволяет экономить время и деньги;

— привлечение звездных топ-менеджеров и лучших инженеров, а также набор самых талантливых студентов на должности рядовых сотрудников;

— особенности управления: Маск не терпит отговорок или отсутствия четкого плана действий; 12-часовой рабочий день шесть дней в неделю стал нормой;

— энтузиазм работников, которые получили интереснейшую работу, и высокий уровень доверия к молодым специалистам: это вдохновляет, а изнурительная рабочая нагрузка и высокие требования воспринимаются как часть большого пути;

— отказ от работы с подрядчиками, которые отставали от графика (например, Spincraft).

К настоящему времени компанией разработаны два типа потенциально многоразовых ракет-носителей Falcon 1 (последний запуск — июнь 2009) и Falcon 9 (1-й успешный запуск — июнь 2010), а также многоразовый космический корабль Dragon (который доставляется в космос ракетой Falcon 9). SpaceX является первой коммерческой компанией, которой это удалось. 

В июле 2010 г. SpaceX получила от НАСА 440 млн долларов на дальнейшее развитие Dragon. Был разработан Dragon V2, способный состыковываться с космическими модулями в автоматическом режиме. В мае 2012 г. SpaceX стала первой частной компанией, чей корабль пристыковался к МКС.

SpaceX привлекательнее по стоимости запуска, чем конкуренты Boeing, Lockheed Martin, Orbital Science, и при этом предлагает американским клиентам уровень надежности и спокойствия, пока недоступные для соперников. Цена в 60 млн долл. за пуск — это гораздо меньше, чем просят европейцы и японцы, и даже чуть выгоднее, чем предложения России и Китая, где правительства десятилетиями финансируют космические программы и где стоимость рабочей силы по-прежнему остается низкой. Ни одна американская аэрокосмическая компания, кроме SpaceX, уже не может конкурировать на равных с зарубежными коллегами. 

Главный конкурент на рынке запуска военных спутников и других крупных грузов — United Launch Alliance; в области доставки грузов на МКС и запуска коммерческих спутников — Orbital Science Corp. В течение ближайших лет планируется снижение цен до уровня одной десятой предложения конкурентов и получение большей части мировых коммерческих запусков. SpaceX запускает ракеты примерно раз в месяц, выводя на орбиту спутники для компаний и государств. На данный момент осуществлено 18 запусков и запланировано более 50 полетов общей стоимостью свыше пяти миллиардов долларов. Компания остается в частном владении с наиболее крупным акционером в лице Маска и внешними инвесторами, в т. ч. Founders Fund, Draper Fisher Jurvetson. Преодолев кризис 2008 г., когда она едва не оказалась на грани банкротства, компания SpaceX стала прибыльной. Ее рыночная стоимость оценивается в 5–10 млрд долларов, но она пока не планирует выходить на фондовый рынок.

3.2. Tesla Motors

К созданию концерна Tesla привело совпадение желания сразу нескольких людей вывести электромобильную отрасль на новый уровень. Независимо друг от друга инженеры Джеффри Брайан Стробел, а также Мартин Эберхард и Марк Тарпеннинг занимались разработкой литий-ионных батарей для автомобилей и пытались найти инвесторов для реализации проекта. 

Передовые позиции в сегменте создания электромобилей на тот момент занимала компания AC Propulsion, чей автомобиль Tzero был вершиной модельного ряда. Маск разглядел его потенциал и предлагал финансирование, но получил отказ. 

1 июля 2003 Эберхард и Тарпеннинг основали компанию Tesla Motors. Маск стал основным инвестором компании, с готовностью восприняв идею ее основателей и разделяя с ними более широкую цель — избавление США от нефтяной зависимости. Вложив 6,5 млд долларов, он стал президентом компании.

Создатели Tesla пошли тем же путем, что и многие стартапы Кремниевой долины: они наняли группу молодых инженеров и решали все задачи самостоятельно. План заключался в том, чтобы лицензировать для своего автомобиля технологии Tzero компании AC Propulsion и использовать ходовую часть спорткара Lotus Elise, популярного в верхнем ценовом сегменте.

Руководство компании приобрело принципиальную схему конструкции электромотора и решило покупать трансмиссию у американских или европейских поставщиков и заказывать изготовление остальных узлов и компонентов азиатским производителям. Таким образом, инженерам Tesla оставалось создать батарейный блок, проложить электропроводку и изготовить необходимые элементы для сборки автомобиля.

Для создания батарейного блока, который оказался настоящим прорывом в технологиях, к компании подключился Д. Стробел. Еще никто не пытался соединить тысячи литий-ионных батарей параллельно, поэтому Tesla оказалась первопроходцем. В дальнейшем была решена проблема взрывоопасности батарей, в результате чего машина стала одной из самых безопасных в мире.

За 4 месяца с 18 октября 2004 г. до 27 января 2005 г. команда из 18 человек создала совершенно новый тип автомобиля. Маск был удовлетворен и продолжил финансирование. 

В мае и июле 2006 г. были созданы два прототипа автомобиля Tesla Roadster: ЕР1 (черный) и ЕР2 (красный). Прототипы произвели впечатление на инвесторов, которые начали понимать долгосрочный потенциал Tesla, а пресса была заинтригована. Красный Roadster (двухместный кабриолет) разгонялся до 60 миль в час (100 км/ч) за 4 секунды. Машины были ломкими, чтобы избежать перегрева, их меняли каждые пять минут, но тем не менее они представляли собой вершину современной инженерной мысли.

Стоимость каждого автомобиля оценивалась примерно в 90 тыс. долларов, а заявленный запас хода без подзарядки составлял 250 миль (чуть более 400 км). Команда Tesla пообещала через три года представить менее дорогостоящий автомобиль и начать поставки с середины 2007 г.

Появление машины вызвало широкий резонанс в автомобильном мире и никого не оставило равнодушным; стали поступать предварительные заказы и посыпались инвестиции. Tesla еще не могла продавать свои автомобили, но можно было вступить в клуб, членство в котором за сто тысяч долларов предполагало бесплатное получение автомобиля.

В середине 2012 г. компания Tesla Motors потрясла автомобильную отрасль, начав поставки седана Model S, автомобиля представительского класса с запасом хода более чем 300 миль (482 км), способного разгоняться до 60 миль в час (100 км/ч) за 4,5 секунды. Салон может вмещать до семи человек. Кроме этого, автомобиль имеет два багажника — традиционный сзади и передний, там, где у обычных автомобилей расположен двигатель. 

Стратегия Tesla основана на запуске дорогостоящих штучных автомобилей с дальнейшим переходом к более доступным машинам по мере совершенствования технологии и производственных возможностей. С помощью Tesla Маск пытается раздвинуть границы технологий производства и продаж автомобилей, одновременно достраивая всемирную сеть станций зарядки. Продажи Tesla организованы напрямую, через интернет или в элитных торговых центрах. Станции зарядки, способные за 20 минут обеспечить автомобилю запас хода на несколько сотен километров, располагаются поблизости от основных магистралей в США, Европе и Азии. Они работают на солнечной энергии и бесплатны для владельцев электромобилей, как и львиная доля прочих услуг по техобслуживанию. 

3.3. SolarCity

Маск вложил 30 млн долларов в компанию SolarCity — крупнейшего поставщика солнечных батарей для частных потребителей и предприятий, которую в 2006 г. открыли его двоюродные братья Линдон и Питер Рив. Изначально идея сделать солнечную энергию более доступной для рядового потребителя принадлежит Маску, который стал владельцем около трети акций компании и занял место председателя совета директоров. 

Бизнес-модель заключалась в отказе от собственного производства солнечных панелей. Их покупали, а затем собственными силами делали все остальное. Братья написали программу, которая анализировала счета на электроэнергию с учетом количества света, попадающего на дом, на основании чего клиенты могли оценить целесообразность установки панели. Линдон и Питер Рив обучили собственных монтажников и создали систему финансирования, при которой покупателям не требовалось вносить аванс. Установка панелей позволяла потребителям сократить расходы на электроэнергию и зависимость от роста цен на коммунальные услуги. В конце срока аренды домовладелец имел право перейти на новые, более эффективные панели и даже передать контракт новому владельцу дома при продаже. С помощью собственного программного обеспечения компания управляет сетью солнечных батарей, которые она установила своим клиентам.

Такая концепция позволила SolarCity за шесть лет занять первое место в США по установке солнечных батарей панельного типа, опередив десятки конкурентов. Помимо частных клиентов она стала осуществлять крупные заказы для корпораций Intel, Walgreens, Walmart. В 2012 г. SolarCity провела публичное размещение акций и за следующие месяцы их цена взлетела. К 2014 г., в то время как в Кремниевой долине теряли огромные деньги и терпели крах все новые компании, продвигавшие экологически чистые технологии (Fisker, Better Place, Solyndra), стоимость SolarCity приблизилась к 7 миллиардам долларов.

В 2014 г. SolarCity стала продавать системы накопления энергии, которые производятся в партнерстве с Tesla Motors. Они хорошо дополняют панельные батареи, и с их помощью можно отказаться от пользования электросетью в пиковые периоды или в случае перебоев. В июне 2014 г. компания приобрела производителя солнечных батарей Silevo, что позволит ей открыть собственное производство. Уже сейчас эффективность этих батарей выше по сравнению с большинством аналогов и составляет 18,5 % (14,5 % солнечного света переходит в энергию), а если технологию усовершенствовать, то можно добиться эффективности в 24 %. Аренда батарей, продажа систем накопления и собственное производство фактически делают SolarCity комплексным предприятием коммунальной сферы.

4. Страдание и выживание

Илон Маск стал постепенно превращаться в публичную фигуру. Его начали воспринимать как богатого, эксцентричного владельца компаний Tesla и SpaceX, ставших любимицами блогеров Кремниевой долины. Маску нужно было лишь время от времени выводить на рынок новые продукты, о которых он говорил. Однако пока он работал на публику и прессу, ситуация в бизнесе оставляла желать лучшего.

Второй пуск у SpaceX провалился, положение дел компании Tesla ухудшалось. Больше половины вложений оказались потрачены без результата. Каждый перенос пуска ракеты или начала производства электромобиля оборачивался пиар-провалом, и журналисты обрушивались на Маска с критикой. В компании шла борьба за лидерство между Маском и Эберхардом, а также оставалось множество нерешенных проблем технического характера. Roadster нужно было полностью переделывать, и СМИ стали предполагать, что этот автомобиль никогда не выйдет на рынок. К концу 2007 г. Блог, публикующий слухи о знаменитостях Кремниевой долины, раскопал подробности смещения Маска с поста CEO PayPal и поставил под сомнение его предпринимательские способности. Tesla назвали провалом №1 2008 года среди технологических компаний. Финансовое положение Маска ухудшалось, и ему пришлось начать распродавать свои уникальные вещи (вроде гоночного болида Maclaren). Он был готов потратить на две компании все, что есть, даже если придется переехать жить в подвал к родителям жены.

К трудностям в бизнесе добавились проблемы в семейной жизни. Родилась тройня, у жены началась депрессия. В июне 2008 г. Маск подал на развод, подробности которого, как и всей остальной жизни, становились широко известны благодаря блогу его жены. Образ, над которым Маск работал годами, мог рассыпаться вместе с бизнесом. Жена боролась за деньги, и на ее стороне была общественность, которая не могла взять в толк, почему миллиардер не хочет удовлетворить справедливые требования супруги. У Маска же активы не были ликвидными, а большую часть собственного капитала он держал в акциях Tesla и SpaceX.

В середине 2008 г., будучи в глубокой депрессии, Маск познакомился в Лондоне со своей будущей второй женой, актрисой Талулой Райли.

К концу июля стало очевидно, что денег Маска едва хватит, чтобы продержаться до конца года. Дела шли плохо, ждать инвестиций было неоткуда, и Маск испытывал огромное давление. Провал третьего пуска Falcon 1 имел далеко идущие последствия: двигатель второй ступени так и не заработал в штатном режиме, поэтому проверить, были ли устранены неполадки, обнаруженные после второго старта, оказалось невозможным. Если же решить их не удалось, игра будет окончена: на пятый старт просто не хватит денег.

Четвертый пуск был последним шансом убедить правительство США в возможностях SpaceX, привлечь частных инвесторов и подготовить почву для новых проектов. Он состоялся 28 сентября 2008 года и оказался успешным. Falcon 1 стал первым в истории частным космическим аппаратом, которому удалось выйти на расчетную орбиту. На это потребовалось в 4,5 раза больше времени, чем планировал Маск. Но финансовая ситуация SpaceX оставалась катастрофической, и даже заказ от правительства Малайзии на коммерческий рейс для вывода на орбиту спутника не мог помочь, т. к. запуск и оплата могли произойти не ранее середины 2009 г.

Журналисты писали злорадные статьи о трудном финансовом положении Маска, о том, что Маск не основатель компании Tesla, а делец, укравший ее у Эберхарда. Электромобиль высмеивали и критиковали. Кто-то из сотрудников Tesla отправил в прессу разоблачительное письмо, что дало почву для массы спекуляций о скорой гибели компании. Удары сыпались со всех сторон и заставляли думать, что все усилия обречены. Расчеты по двум компаниям показали, что только у одной из них есть шансы на выживание, и Маску предстояло решить, какую поддержать. К концу 2008 г. он остался без средств.

Маск переживал мучительную внутреннюю борьбу, сильно похудел, страдал от кошмаров. Ему пришлось обратиться к помощи друзей, чтобы хотя бы выплачивать зарплату сотрудникам, пока он ведет переговоры с инвесторами. Кроме этого, пришлось брать средства из фонда, куда откладывались авансовые платежи по предварительным заказам, что грозило ему тюрьмой за незаконное использование чужих денег.

В декабре 2008 г. Маск развернул активные действия по спасению обеих компаний. Появилась информация, что НАСА готово заключить контракт на доставку грузов на МКС. Маск смог узнать, что SpaceX может стать главным кандидатом на получение этого контракта, и приложил все усилия, чтобы его получить.

Для спасения Tesla от банкротства пришлось просить инвесторов профинансировать еще один раунд. Маск собрал все личные средства, оформил заем у SpaceХ, продал часть своего пакета акций SolarCity на вторичном рынке ценных бумаг. Наконец, ситуацию спасла сделка по Everdream, которую за 15 млн долларов приобрела компания Dell.

Маску удалось собрать 20 млн долларов и договориться с действующими инвесторами о внесении ими такой же суммы. Но одна из венчурных компаний Vantage Point Capital Partners тянула с выплатами, предположительно с целью обанкротить Tesla, убрать Маска с руководящего поста, реструктурировать капитал и стать держателем основного пакета акций. Маск изменил форму привлечения капитала в этом раунде с акционерной на долговую, зная, что Vantage Point не сможет участвовать в сделке с долговыми обязательствами. Поскольку инвесторы, которые хотели помочь, также были вне игры, т. к. венчурные компании не занимаются долговым финансированием, Маск решил блефовать. Он сообщил, что возьмет еще один заем у SpaceX и профинансирует весь раунд (все 40 млн. долларов). Это сработало, и сделка состоялась накануне Рождества, за несколько часов до того, как Tesla могла быть объявлена банкротом. Маск вложил собственные 12 млн долларов, а остальное внесли инвестиционные компании.

В декабре 2008 г. появились сообщения в прессе о том, что НАСА отказалась от контракта со SpaceX, что, вероятно, стало следствием сложных отношений Маска с главой НАСА Майклом Гриффином, который либо не любил стиль Маска, либо завидовал ему, будучи в прошлом одним из основателей SpaceX. Однако вскоре НАСА все-таки поддержала SpaceX в обход Гриффина, предоставив им 1,6 млрд долларов под обязательство совершить 12 полетов на МКС. 

Раны 2008 года — неудачи, угроза потери состояния, насмешки прессы, трагическая гибель маленького сына — болят до сих пор. Но Маск способен справляться с большим стрессом и сохранять концентрацию в условиях кризиса. Он остается рациональным в трудных ситуациях, и чем сложнее положение, тем лучше он способен себя проявить.

5. Дорога в будущее

Изначально SolarCity, Tesla и SpaceX были слабыми игроками на своих рынках, однако с 2012 г. они стали представлять угрозу монополистам. 

Компания SpaceX из недоразумения аэрокосмической отрасли превратилась в одного из самых стабильных операторов космических перевозок. Она добилась снижения стоимости производства ракет, а также внесла существенный вклад в прогресс аэрокосмических технологий и изготовления новых материалов.

Среди планов на ближайшее будущее — начало полетов в космос с человеком на борту (на 2016 г. запланирован тестовый пилотируемый полет на МКС для НАСА), производство и продажа спутников, испытание ракеты-носителя Falcon Heavy, задуманной как самая мощная ракета в мире, а также разработка ракет многоразового использования. Будут продолжены испытания по посадке отработавших первых ступеней ракет на платформу в океане (первое успешное испытание состоялось 10 января 2015 г.). В 2014 г. начато строительство собственного, частично автоматизированного космодрома в Техасе. 

Объем совокупного рынка космических спутников, смежных услуг и запуска ракет, необходимых для вывода спутников на орбиту, за последнее десятилетия вырос с 6 до более 200 млрд долларов в год. Многие страны готовы платить за запуск разведывательных, телекоммуникационных и метеорологических спутников. Коммерческие компании используют космос для предоставления услуг в таких областях, как теле- и радиовещание, доступ к сети Интернет, метеорологические прогнозы, навигация и картография. Стартапы, создающие подобные инновационные устройства, для вывода спутников в космос вынуждены обращаться к России, однако SpaceX намерена изменить текущую расстановку сил на рынке. Уже сейчас SpaceX способна конкурировать с гигантами ВПК США и другими странами (главным образом Россией и Китаем), а если ей удастся поставить на поток производство и пуски ракет многоразового использования, это почти наверняка вытеснит ряд представителей ракетной индустрии из бизнеса и сделает SpaceX мировым лидером по отправке в космос людей и грузов. 

Более отдаленными планами SpaceX остаются ежедневные запуски в космос пассажирских и грузовых ракет и подготовка полетов на Марс.

В начале 2014 г. компания Tesla, с момента основания находившаяся по большей части на грани банкротства, выпустила облигации на сумму 2 млрд долларов. Благодаря этому, а также росту акций и продаж, у нее появилась возможность расширить производство, открыть новые салоны и сервисные центры. Главная цель Tesla на 2015 г. — вывести на рынок внедорожник Model X и обеспечить производство до 100 тысяч автомобилей в год. Главный недостаток — высокая цена, однако есть надежда, что он впишется в нишу семейных авто класса люкс. Маск пообещал, что к моменту появления новой модели будет расширена сеть зарядных станций, сервисных центров и пунктов замены батарей. Компания также приступила к работе над второй версией Roadster, заговорила о создании грузовика и абсолютно серьезно планирует выпускать автомобиль-субмарину.

Самой продаваемой должна стать модель третьего поколения — Model 3, четырехдверный автомобиль, который выйдет в 2017 г. Он будет стоить около 35 тыс. долларов, и именно его продажи покажут, насколько Tesla изменила мир. 

В 2015 г. Tesla начинает производство аккумуляторных систем для домашнего использования, что позволит людям время от времени отключаться от сети. В планах Маска построить т. н. «Гигафабрику» — крупнейшее в мире производство литий-ионных аккумуляторов, что позволит удовлетворить спрос, снизить цену и повысить энергоемкость выпускаемых батарей. 

Благодаря Маску американцы через 10 лет могут получить самые современные трассы в мире с тысячами зарядных станций и электромобилями. Если удастся выпустить доступный автомобиль, способный проехать 500 миль, у компании Tesla получится то, что годами считалось невозможным. Развертывание сети зарядных станций по всему миру изменит традиционную схему продажи автомобилей и произведет революцию в их производстве. Tesla может в конечном итоге стать лидером на рынке электромобилей и бросить вызов Apple, став первой компанией с капитализацией 1 трлн долларов.

SolarCity при нынешних темпах роста станет мощной энергетической компанией и лидером на рынке солнечных батарей, который нак��нец-то оправдает возложенные на него надежды. Ожидается, что к концу 2015 г. установленная мощность солнечных панелей SolarCity достигнет 2 гигаватт, что обеспечит выработку 2,8 тераватт-часов электроэнергии в год. Компания тем самым делает заявку на то, чтобы стать одним из крупнейших поставщиков электроэнергии в США. И если на деле компания производит мизерную часть от общего объема ежегодного энергопотребления и до крупного поставщика ей далеко, то стать доминирующим игроком на рынке солнечной электроэнергетики ей вполне по силам.

Среди прочих инициатив Маска — создание Интернета космического базирования посредством размещения вокруг Земли тысяч малых спутников связи (уже есть соглашение о поддержке части проекта в размере 1 млрд долл. с Google и Fidelity Investments) и проект «Гиперпетля» (Hyperloop).

Если все планы удастся осуществить, Маск в 50 с небольшим станет богатейшим и одним из влиятельнейших людей мира, бизнесменов и новаторов, вернет в Америку важнейшие виды промышленного производства и возродит веру в технологический прогресс. 

Все три компании должны решить серьезные технологические проблемы. Ставки сделаны на изобретательность и способность солнечной энергетики и аэрокосмической отрасли развиваться в соответствии с прогнозируемыми кривыми цен и производительности. Даже если все пойдет так, как предполагает Маск, нельзя исключить новых трудностей. Компания Tesla по какой-либо причине может быть вынуждена отозвать партию автомобилей. У SpaceX может взорваться ракета с людьми на борту, и компания разорится. Риск будет сопровождать Маска всегда. Начало 2015 г. ознаменовалось возвращением на Уолл-стрит недоброжелателей Маска, низкими продажами Tesla в Китае, сомнениями некоторых аналитиков в долгосрочном характере спроса на Model S. Акции Tesla упали, и впервые за долгое время голос Маска, пытающегося защитить позиции компании, звучал взволнованно.

Заключение

Илон Маск — самый смелый промышленник-новатор Америки и неординарный мыслитель, способный вывести Кремниевую долину на новый путь развития. На данный момент он все еще делает игрушки для богатых людей и ему все еще необходим крупный потребительский успех или привлечение внимания миллиарда человек, но его компании уже сегодня сделали гораздо больше, чем думали именитые недоброжелатели, а то, что он обещает сегодня, внушает оптимизм даже сомневающимся. 

Деятельность Илона Маска можно оценивать по-разному, однако нельзя не признать, что за последние десятилетия он внес самый большой вклад в отрасли ракетостроения, автомобилестроения и энергетики. При этом он вырос из целеустремленного, но неуверенного в себе CEO PayPal в крепкого руководителя, снискавшего уважение тысяч человек.

В своей работе он многое взял из этики Кремниевой долины — действовать быстро, быстро учиться, экономить по максимуму, использовать преимущества вычислительной техники и новейших материалов, освободиться от бюрократической иерархии — и добавил к этому то, чего не хватает большинству предпринимателей, — мировоззрение, в котором содержится важная цель, придающая всей деятельности особый смысл. Маск гениален своей одержимостью, вечным стремлением, бесконечным поиском, и он доказывает, что если с настоящей страстью заниматься безумными, на первый взгляд, вещами, можно добиться очень многого. Жизнь Илона Маска говорит о том, что дело не в удаче и что успех в той или иной степени можно воспроизвести.

Илон Маск может быть образцом для подражания в эпоху, когда бизнесмены и политики сосредоточены на краткосрочной выгоде и мелких задачах. Маск берется за идеи, за которые едва ли возьмутся другие. У него уже есть план действий, когда другие только еще начинают разбираться в вопросе. Возможно, обществу стоит на его примере пересмотреть свой выбор главных целей и научиться по-новому подходить к их достижению. Если человек мало знаком с предметом, его интуиция работает не слишком эффективно. Илон любит повторять, что начинать следует с понимания базовых принципов: какова

физика того или иного процесса, сколько времени займет организация производства, можно ли его удешевить. Для оценки практической выполнимости и перспективности проекта надо трезво осознавать свои физические и технологические возможности. 

Другой урок Илона Маска — важность широкого образования. В сегодняшнем мире далеко не каждый имеет хорошую научную и инженерную подготовку и одновременно является хорошим лидером, умеет управлять процессами, организовывать других, находить деньги и взаимодействовать с государством. Но когда человек хорошо ориентируется в разных дисциплинах, он может смотреть на вещи шире и по-новому, придумывать смелые идеи и находить неординарные и эффективные способы их реализации. Именно такие люди и двигают прогресс в современном мире.

December 31, 2018
0
25

Я уникален

Автор: Джен Синсеро

Джен Синсеро является мотивационным коучем, которая смогла из одинокой сорокалетней женщины, живущей в переделанном под дом гараже, стать примером успеха, в том числе финансового, осуществить все свои мечты и построить для себя жизнь, о которой она мечтала.

Джен делится историей своего успеха и теми уроками, которые она смогла из нее извлечь. На основании собственного успеха она построила свой метод коучинга, который пользуется огромной популярностью уже не один год и помог множеству клиентов по всему миру найти свое место в жизни и добиться того, о чем они всегда мечтали.

В книге большое место уделяется духовному развитию. По мнению Джен, для достижения успеха необходимо осознавать себя частью Вселенной, постоянно взаимодействовать с ней и испытывать благодарность за все, что происходит. Вера в высшую силу, или, как ее называет Джен в своей книге, в Первоисточник Энергии, помогла ей достичь гармонии и начать излучать внутреннюю уверенность и радость, которые являются непременными слагаемыми успеха. Джен простым и понятным языком объясняет, как, по ее мнению, построено это взаимодействие с Первоисточником, как его усилить и укрепить.

Однако одной веры недостаточно. Необходимо тренировать свой интеллект, силу воли, свои «мышцы», отвечающие за принятие решений, за упорство в преодолении препятствий, за уверенность в своей правоте. Джен дает практические рекомендации, как именно это делать.

Также важнейшей составляющей успеха, о которой Джен не устает говорить в каждой главе книги, является любовь к себе. Да, необходимо постоянно работать над собой, тренировать свои навыки и способности, требовать и добиваться от себя лучших результатов. Но для начала необходимо принять себя, принять факт своей уникальности и исключительности. Стремление к успеху должно быть продиктовано не ненавистью к тому, какой ты есть, а верой в то, что жизнь — это путь к успеху, и ты уже встал на этот путь.


1. Как ты оказался там, где оказался

Первая часть посвящена объяснению основополагающих понятий, на которых построена вся остальная книга.

Во-первых, объясняет Джен, в каждом человеке существует два вида разума: сознание и подсознание. Сознание думает, что оно руководит жизнью, в то время как подсознание ничего не думает, но руководит всем по факту. Поэтому не важно, чего хочет осознанная часть вашего мозга, — если неосознанная часть уверена, что это недостижимо, или что вы этого недостойны, или что это плохо, аморально и не принесет вам счастья — вы не добьетесь желаемого, потому что ваше подсознание будет ставить перед вами преграды. 

Например, можно сколько угодно говорить себе, что вы хотите зарабатывать большие деньги и быть богатым человеком. Но если вам с детства внушали, что богачами становятся только беспринципные, плохие люди, то ваше подсознание будет держаться за это убеждение и не даст вам добиться богатства. Вы будете неосознанно отказываться от выгодных предложений, высокооплачиваемых должностей и случайных возможностей заработать.

Первый шаг борьбы с подсознательными ограничениями и избавления от них — это их осознание.

Во-вторых, Джен раскрывает основы своего религиозного мировоззрения. Она, по ее собственным словам, шла к этим убеждениям долго. В юности она относилась к религии и вере с большим скепсисом. Однако оказавшись в тяжелой жизненной ситуации, когда она не знала, где искать помощи, она решила обратиться к духовному развитию. Она прочитала сначала одну книгу, потом две, потом увлеклась всерьез и начала изучать вопрос со всех сторон. Постепенно ее скепсис сменился верой в то, что существует некий высший разум — можно называть его как угодно: Бог, Большая Воронка, Высшая Сила, Господь или, любимое обозначение Джен, Первоисточник Энергии. Все люди на Земле имеют доступ к этому Первоисточнику, но далеко не все используют его. При этом у всех людей, вещей и понятий в мире есть своя частота. И всё в мире излучает вибрацию определенной частоты. Вселенная будет направлять в вашу сторону людей, предметы и события той же частоты, что и у вас. Чтобы получить что-то, необходимо повысить свою частоту до той, которой обладает желаемое. А чтобы научиться повышать частоту, необходимо как раз найти и постоянно держать открытым канал связи с Первоисточником Энергии. Тогда вы сможете черпать из него энергию.

В-третьих, Джен утверждает, что ключ к достижению мечты — это вера, что то, чего вы хотите, уже существует. 

Например, если вы хотите найти работу мечты, вы должны глубоко и искренне верить в то, что такая работа уже существует, вы просто пока ее не видите, но она уже есть. Если вы хотите найти спутника жизни — знайте, этот человек уже родился, он уже есть, он ходит по миру где-то рядом, вы просто пока не встретили его.

В-четвертых, необходимо любить себя. Джен подчеркивает, что любовь к себе, которую необходимо развивать и постоянно ощущать, это совсем не то же самое, что эгоизм. Эго — это ваша худшая часть. Эта часть основана на боязни всего нового, на нежелании выходить из зоны комфорта и на потребности в одобрении. Это Большая Соня, которая тормозит ваше развитие. Совсем другое дело — ваша лучшая часть, ваше истинное «Я». Эта часть вас состоит из любви, мотивации и проактивного подхода, она хочет создать новую, лучшую реальность и опирается только на вашу собственную систему ценностей, а не на чужую. Нужно быть готовым к тому, что Большая Соня всегда будет стоять на пути вашего прогресса.

В заключение Джен отмечает, что рефлексия и восприятие человеком самого себя — настолько хаотичный процесс, что его можно сравнить с зоопарком. Сейчас вы переполнены сознанием того, насколько вы круты, как вы отлично справляетесь с поставленными задачами и какие у вас блестящие перспективы — а через минуту вы уже неуверенный в себе невротик, ни на что не способный неудачник. Получается, что убедить себя в том, что ты крут, требует примерно столько же усилий, сколько их уйдет на то, чтобы убедить себя в том, что ты ничего не стоишь — так зачем же выбирать вариант номер два? Лучше всего, советует Джен, найти кого-нибудь, кто искренне верит в тебя и твои силы, и посмотреть на себя глазами этого человека.



2. Как принять тот факт, что ты крут

Когда мы рождаемся, мы обладаем незамутненной интуицией, знанием о том, как прислушиваться к себе, как правильно дышать, как не обращать внимания на мнение окружающих и делать то, что нам хочется. Но потом эти знания заменяются тем, которые нам внушает общество. Мы учимся неуверенности в себе, сомнению, стыду. Мы словно рождаемся с большим мешком денег, который мы можем вложить в любое дело, которое нам нравится — но вместо этого вкладываем его в то, что нравится другим. Мы учимся верить в то, что мы недостаточно хороши. Наша любовь к себе, самая лучшая и важная вещь в жизни, уменьшается и почти исчезает, когда мы начинаем воспринимать информацию извне. Речь, опять же, не об эгоизме, а о высших проявлениях любви к себе — такой любви, которая позволит нам отринуть чувство вины, негативные эмоции, критику, и наполниться радостью, благодарностью и состраданием. 

Вот несколько советов Джен, которые помогут восстанови��ь связь со своим лучшим «Я»:

• Подумайте о том, насколько вы уникальны: такого человека, как вы, больше не существует.

• Окружите себя позитивными установками. Напишите записки с надписями «Ты молодец!», «Ты на пути к успеху!» или подобными. Буквально утопите себя в них. Причем они должны быть не просто словами, эти установки должны вызывать у вас эмоции, иметь смысл именно для вас. И чем более глубокие эмоции они у вас вызывают, тем вернее будет их положительное влияние на вашу жизнь.

• Находите время заниматься тем, что вам нравится, что приносит радость. Если у вас слишком плотный график — отмените часть дел, расставьте приоритеты, наймите помощников. Это важно и стоит того.

• Не цепляйтесь за убеждения, которые у вас есть на свой собственный счет. Составьте список того, что вы о себе думаете, и замените все плохие убеждения на новые, улучшенные. Например, если при виде своего отражения в зеркале вы думаете: «Ну и уродина!» — сделайте над собой усилие и заставьте себя заменить эти слова на «Привет, красотка!». Найдите в себе то, что вам нравится, и сфокусируйтесь на этом. Это сложно, но необходимо.

• Перестаньте высмеивать собственные недостатки. Слова имеют силу. То, что вы говорите сами о себе, превращается в убеждения, убеждения ведут к действиям, действия — к привычкам, а привычки формируют вашу реальность. 

• Позвольте любить себя себе и другим. Не отшучивайтесь от комплиментов. Любите свое тело и заботьтесь о нем.

• Не сравнивайте себя с другими.

• Простите себя. Вина, стыд и самокритика — самые разрушительные вещи в жизни. Если вы чувствуете вину перед кем-то — попросите прощения и отпустите вину. 

• Любите себя. Это — Святой Грааль счастья.

Вторым важным шагом на пути принятия собственной крутости является умение не обращать внимания на мнение других людей. Когда человек меняет свою жизнь, всегда, абсолютно всегда рядом будут те, кто будет осуждать, не понимать, критиковать, пугать и предостерегать. Не давайте сбить себя с курса. Вот те вопросы, которые вы должны задавать себе: хочу ли я этого? Будет ли это шагом в том направлении, в котором я хочу двигаться? Причиню ли я своими действиями вред кому-нибудь? Если на первые два вопроса вы ответите «да», а на последний — «нет», значит, вы на правильном пути. 

Нельзя забывать, что вы отвечаете только за свои действия, а не за реакцию на них других людей. То, что люди о вас думают, не имеет к вам никакого отношения — это их личное дело. Важно лишь то, что нужно вам. Как же научиться не обращать внимания на критику? Вот несколько советов:

• Спросите себя, зачем вы это делаете. Мы говорим о том, как изменить вашу жизнь. Поэтому важно, чтобы у вас были правильные мотивы. Вы должны верить в то, что делаете, в то, что это принесет пользу вам или другим. Нельзя пытаться изменить свою жизнь в поисках одобрения других людей.

• Всегда делайте все от вас зависящее. В конце концов, лучшая защита от критики — знать, что вам не в чем себя упрекнуть.

• Доверяйте интуиции. Старайтесь усилить свою связь с Первоисточником Энергии — он подскажет вам, что делать.

• Найдите себе временного героя, пример для подражания. И тогда в момент сомнений вы всегда сможете поставить его на свое место и подумать: «А что бы сделал он?» Этот трюк, нацеленный на развитие «мышцы», которая отвечает за ваше умение противостоять критике, будет хорошей временнной мерой, своего рода костылем, который будет служить вам, пока вы не «прокачаете» эту «мышцу» и не сможете обходиться без него.

• Любите себя.

Кстати, помните: критика может быть и полезной, если она конструктивная.

Каждый из нас пришел в этот мир, чтобы исполнить свое предназначение. И когда мы исполняем его, наши силы становятся поистине исполинскими. При этом предназначение у каждого уникально, но возможность найти его доступна каждому. 

Это предназначение для каждого из нас уже есть, уже существует, нам просто надо его отыскать. Вот как это сделать:

• Притворитесь инопланетянином. Представьте себе, что вы — пришелец, которого поместили в ваше тело. Вы можете делать все, что может ваше тело, но как использовать эти возможности — ваше дело. Что бы вы предприняли?

• Сделайте первый шаг. Большинство ответов приходит к тем, кто действует, а не размышляет.

• Делайте все от вас зависящее на каждом шагу своего пути — даже если это не очень приятный шаг. Испытывайте благодарность за каждый момент пути.

• Не пытайтесь изобрести колесо. Если вы видите кого-то, кому вы завидуете — подумайте, почему. Может быть, он уже прошел часть того пути, по которому вы хотите идти сами? Может быть, у него есть чему поучиться? Может быть, можно что-то перенять, повторить?

• Не ждите, что вас осенит. Редко бывает, что у человека в жизни есть всего одно, великое предназначение. Или только одни-единственные отношения. Обычно и предназначения, и люди в вашей жизни меняются. 

• Прислушивайтесь к интуиции. Проводите какое-то время каждый день в тишине, пытайтесь услышать свой внутренний голос.

• Следуйте за своими фантазиями. О чем вы мечтаете, когда едете в поезде и смотрите в окно? Когда сидите на берегу моря? Может быть, эти фантазии и есть ваше предназначение? Помните, наши фантазии — это реальность в мире, где нет отговорок.

• Любите себя.


3. Как открыть в себе внутренние ресурсы

Один из самых очевидных способов найти и укрепить связь с Первоисточником Энергии — это медитация. Медитация обладает этой способностью, потому что она:

• заставляет сосредоточиться на настоящем моменте;

• повышает вашу частоту;

• расслабляет;

• уменьшает или снимает стресс;

• улучшает интуицию и способность сосредоточиться;

• наполняет нас светом и любовью;

• улучшает настроение;

• помогает нам любить себя. 

Привить себе привычку регулярно медитировать, как и любую другую полезную привычку, одновременно и легко, и сложно. Примерно как пить воду или перестать сплетничать. Проще всего медитировать сидя. Нужно принять удобную позу, сосредоточиться на своем дыхании и отпустить все мысли. А вот несколько практических советов, которые облегчат медитацию:

• Поставьте таймер. Это позволит вам не отвлекаться на часы и не проверять, сколько времени уже прошло.

• Зажгите свечу и следите за ее светом. Это иногда проще, чем просто смотреть в никуда.

• Если вам сложно сосредоточиться на дыхании, попробуйте вместо этого сосредоточиться на мысли о том, что вы соединены с небом при помощи луча света, который идет сверху, проходит через ваше тело и возвращается обратно. Мысленно следите за этим лучом.

• Иногда отвлечься от непрошенных мыслей позволяет мантра. Повторяйте снова и снова какое-нибудь простое слово или набор слов. Например, «любовь» или «спасибо». 

• Медитируйте с утра сразу после того, как проснетесь. В это время проще отпустить все мысли.

• Цель медитации — получить от Вселенной ответы на вопросы. Поэтому попробуйте до начала медитации или сразу после ее окончания задать себе тот вопрос, который вас мучает или беспокоит, — возможно, за время медитации ответ уже нашелся.

Также иногда, особенно начинающим, бывает полезно медитировать в группе или пользоваться сторонней помощью. Существует множество мобильных приложений, аудиогидов и других инструментов, которые помогут вам начать медитировать. И помните: важно не бросать попытки, даже если вам удалось достичь состояния медитации всего на одну минуту за весь сеанс. Даже одна минута улучшит качество вашей жизни, научит вас сосредотачиваться и удерживать внимание.

Обсудив важность медитации как способа дисциплинировать свой разум, Джен переходит к мысли о том, что разум — это вообще самый мощный инструмент, который находится в нашем распоряжении. Наши мысли и убеждения определяют нашу реальность. Иными словами, своим разумом мы создаем свою реальность. Поэтому, чтобы изменить реальность, надо начинать с разума. Изменения начинаются в ту минуту, когда вы перестаете цепляться за существующую реальность и обращаете свои мысли к той реальности, которой пока нет, но которую вы хотите создать. И как только вы совершите этот переворот сознания и поверите в то, чего еще нет, вы встанете на путь изменений. Большинство людей делают как раз наоборот: чтобы поверить во что-то, им надо сначала это увидеть.

Итак, поверить в то, чего еще нет, то есть принять осознанное решение создать новую, лучшую реальность — это первый шаг в достижении мечты. Но этого недостаточно, скажут многие. Да, я теперь знаю, чего хочу, но как мне этого добиться? Не волнуйтесь, успокаивает Джен, никто изначально не может ответить на этот вопрос. Весь путь сразу увидеть невозможно, он будет открываться вам постепенно. Не теряйте своей цели из виду, следуйте по той части пути, которая вам уже открылась, и не переставайте искать.

И вот несколько советов тем, кто хочет научиться управлять своим разумом,чтобы изменить свою реальность:

• Попросите, и вам все дадут. Во время медитации направляйте запрос во Вселенную, просите у нее ответа на четко поставленный вопрос — и вы его получите.

• Просите о том, что уже существует. Например, если вы хотите найти свою половинку, формулируйте свой запрос не «Пусть в моей жизни появится любимый человек», а «Направь моего любимого ко мне». Ваша вера в то, что этот человек существует, — ключ к тому, чтобы его найти.

• Улучшайте то, что вокруг вас. Даже если вы пока одиноки — сделайте ремонт дома, купите новые шторы. Ведите себя так, будто изменения в вашей жизни уже начались, — это покажет Вселенной, что вы ждете от нее ответных действий.

• Визуализируйте свои желания. Наклейте на стену фотографии, на которых вы смеетесь с близкими людьми, украсьте холодильник открытками из тех мест, куда вы хотите поехать. Окружите себя образами, которые вы хотите реализовать — и они сбудутся.

• И наконец, окружите себя людьми, которые обладают таким образом мыслей, которым хотели бы обладать вы. Выберите себе друзей, которые мечтают о переменах, находятся на пути к ним или уже их осуществили. Старайтесь ограничить общение с теми, кто разочарован в жизни и не ждет ничего хорошего. Быть с теми, кто видит перед собой широкие перспективы, — это самый быстрый способ изменить свою жизнь.

• Любите себя.

Еще один хороший способ понять, что именно вам нужно изменить, чтобы зажить жизнью своей мечты, — это разбудить своего внутреннего ребенка. Очень часто, повзрослев, мы ставим сами себе различные ограничения. Мы словно считаем, что взрослому человеку неприлично веселиться и получать радость от того, что он делает. Отбросьте этот предрассудок. Вспомните, от чего замирало сердце в детстве. Вспомните, что заставляло вас забывать о времени и погружаться с головой. Старайтесь сохранить в себе радость новичка, даже если вы уже накопили опыт и навыки. И любите себя.

Теперь перейдем от тренировки и перестройки своего разума к взаимодействию с внешним миром. 

Мы живем во Вселенной, обладающей несчетными богатствами, и каждый из нас может получить столько, сколько он захочет. Но богатство дается только тем, кто и сам готов отдавать. Наша Вселенная настроена на то, чтобы давать и получать, а не брать. И чтобы стать частью этого потока обмена богатствами, нужно настроиться на то, чтобы давать. 

Как это сделать?

• Делайте регулярные пожертвования. Выберите что-то, что имеет для вас значение, какое-то дело, за которое болеете, — и жертвуйте на это. Регулярно, без исключений, одну и ту же сумму, вне зависимости от вашего дохода в тот или иной период.

• Отдайте что-нибудь ценное для вас кому-то, кто будет рад этому подарку. А лучше всего, если он не будет знать, кто именно ему это подарил.

• Оставляйте на чаевые каждый раз чуть больше, чем планировали.

• Если кто-то грубит вам, не отвечайте грубостью — улыбнитесь.

• Делайте комплименты.

• Если вас приглашает в гости кто-то, к кому вы обычно не ходите из боязни доставить ему неудобства (например, престарелый родственик, друг, находящийся в стесненных обстоятельствах), — примите приглашение. Позвольте ему сделать вам этот подарок.

• Чувствуйте удовольствие от каждого акта дарения.

• Любите себя.

Обычно мы радуемся, когда дарим что-то. Но необходимо принять и обратное чувство — чувство благодарности за то, что дарят или дают нам. Причем речь идет не только о вежливом «спасибо». Благодарность — это не слово, а состояние, в котором пребывает человек, готовый получить дар от Вселенной. Находясь в состояни благодарности, мы повышаем свою частоту и укрепляем связь с Первоисточником Энергии. Благодарность — это больше чем просто хорошее настроение, ведь благодарность — это энергия, которая исходит от вас, отражается в других и возвращается к вам обратно, обеспечивая тем самым беспрерывный поток. Находясь в этом потоке, вы укрепляете свою веру, которая, в свою очередь, является ключом к тому, чтобы изменить вашу жизнь. Ваша благодарность за то, что еще не наступило, позволяет Вселенной понять, что вы готовы к изменениям, что вы знаете, что то, чего вы желаете, уже существует, — и тогда Вселенная позволяет вам получить это. 

Легко сказать, — возразят многие. Я безработен и одинок — за что мне испытывать благодарность к Вселенной? Вот как превратить ваши переживания по поводу того, что вы лишены чего-то, в благодарное ожидание:

• Ищите положительные стороны. Думайте, какие уроки вы можете извлечь для счастливого будущего. Например, одиноким людям важно понимать, что период одиночества — это подготовка к новым отношениям, возможность усовершенствовать себя.

• Заведите себе привычку в конце дня вспоминать 10 вещей, за которые стоит поблагодарить Вселенную. Иногда можно поблагодарить даже за то, что вы просто живы.

• Любите себя.

От благодарности перейдем к прощению, ведь это тоже часть укрепления связи с Первоисточником Энергии. Прощение — это процесс, при котором вы берете свою жизнь в свои руки, сбрасываете оковы обиды. Вы решаете, что вам важнее чувствовать себя свободным, чем чувствовать себя правым. Таким образом, прощение — это решение поступить хорошо не по отношению к другим, а прежде всего по отношению к себе. И вот советы, которые помогут вам научиться прощать:

• Найдите в себе сострадание к тому, кто причинил вам зло.

• Уберите другого человека из ситуации. Представьте, что то, что случилось, произошло само собой, и вам некого винить.

• Примите осознанное решение быть счастливым, а не правым.

• Посмотрите на ситуацию с другой стороны. Возможно, тот, кто вас обидел, сам чувствует себя обиженным.

• Найдите выход негативным эмоциям. Побейте подушку, закройтесь в ванной и поорите.

• Помните о том, что совсем скоро вы забудете об этой ситуации. Представьте, что прошло три года. До сих пор чувствуете гнев?

• Прощая, будьте искренни. Нельзя одновременно и простить кого-то, и быть с ним постоянно настороже. Это значит, что вы еще не простили. Простить — это значит начать отношения заново, как будто никакой предыстории нет.

• Любите себя.

В целом же важно настроить себя на высокие частоты. Делайте то, что доставляет вам удовольствие, не позволяйте условностям и ограничениям сдерживать вас. Обращайтесь к незнакомцам на улице, делитесь, ходите на вечеринки. Помните: если вы получили удовольствие, значит, время было потрачено не зря.



4. Как победить Большую Соню

На самом деле изменить свою жизнь просто, как только вы поймете, что нужно делать.

Итак, как уже говорилось, вашу жизнь определяет то, как вы воспринимаете реальность. Давайте разберемся, как определить и изменить это восприятие.

• Задумайтесь о том, каким вы видите самого себя. Как вы себя характеризуете? Например, вы уверены в том, что никогда не найдете интересную работу, которая будет нравиться вам и позволит хорошо зарабатывать.

• Задумайтесь о том, какие фальшивые выгоды вы получаете от этого самовосприятия. Например, если вы ненавидите свою работу, вы считаете, что это дает вам право выполнять ее спустя рукава. Вы также можете жаловаться друзьям и получать от них сочувствие.

• Теперь, осознав свое самовосприятие и те фальшивые выгоды, которые оно дает, избавляйтесь от них. Составьте список своих негативных характеристик и список фальшивых выгод. Поблагодарите их за то, что они защищали вас, позволяли находить оправдания бездействию, позволяли не выходить из зоны комфорта. И примите решение отпустить их из своей жизни. Для этого замените их новыми, сильными характеристиками. Скажите себе: «Я отличный профессионал, у меня большой и ценный опыт, и работа моей мечты ждет меня». Повторяйте эти слова снова и снова.

• Начните действовать: откажитесь от привычной рутины, займитесь чем-нибудь новым.

• Если на вашем новом пути вы сталкиваетесь с неудачами — не поворачивайте назад. Вы можете расстроиться, позвольте себе погрустить. Но не сбивайтесь с курса, не уходите в себя и не замыкайтесь на своих переживаниях.

• Любите себя.

Любимое оружие Большой Сони — прокрастинация. Мы говорим, что не обладаем достаточной квалификацией, нужными навыками и знаниями, чтобы изменить себя и свою жизнь. Мы саботируем изменения, потому что это проще. Мы тянем время. Однако нужно помнить одну простую истину: если мы хотим измениться, мы найдем время, способ, навыки. Если же наше желание — это просто слова, то мы будем искать отговорки. Вот что нужно делать, чтобы перестаь прокрастинировать и взяться за дело:

• Руководствуйтесь принципом «Сделанное — лучше, чем идеальное». Иными словами, лучше сделать что-либо, пусть и не самым совершенным образом, чем не делать совсем на том основании, что у вас не хватает навыков.

• Обратите внимание, какую часть работы вам выполнять сложнее всего. Когда вы стопоритесь? Вам сложно начать? Или вы не любите делать звонки клиентам? Не хотите общаться с юристом? Запомните, в какой момент в работе вы останавливаетесь и начинаете прокрастинировать. Зная свою слабость, подготовьтесь заранее. Наймите коуча, который поможет вам выполнить задачу, или переложите ее на кого-то другого.

• Заключите пари с кем-нибудь непреклонным. Поспорьте на что-нибудь неприятное: на крупную сумму денег, которую вам будет жалко отдавать, или на вашу любимую вещь. 

• Не мучайте себя чувством невыполненного долга. Посчитайте, сколько точно вам нужно времени для выполнения задачи, и начинайте тогда, когда останется ровно это время до дедлайна. Не начинайте раньше, чтобы недоделанная работа не портила вам настроение.

• Любите себя.

Еще одно оружие Большой Сони — это, наоборот, слишком большая занятость. Мы все живем в бешеном ритме и выполняем множество задач. Однако чрезмерная занятость — это, на самом деле, один из способов не делать ничего нового, ничего не менять. Итак, какие самые частые оправдания чересчур занятых людей?

• «У меня нет времени». Отсутствие времени — это иллюзия. Знакома ли вам ситуация, когда из-за отсутствия времени вы паркуетесь в неположенном месте, а затем откуда-то находите три часа, которых у вас вроде бы не было, чтобы забрать машину со штрафстоянки? Иными словами, время — это стихия, которую можно и нужно покорить. Вот как это делается:

- Относитесь ко времени с уважением. Перестаньте опаздывать, не тратьте время попусту. Докажите Вселенной, что вы цените время — свое и чужое, — и оно у вас появится.

- Определите, какие дурные привычки отнимают у вас время. Вы часами сидите в социальных сетях? Вы каждые полчаса бегаете к холодильнику? Боритесь с этими привычками.

- Когда перед вами большой объем работы, который, кажется, займет огромное количество времени, и в итоге вы боитесь к нему приступить, сделайте так: подумайте, сколько времени вы можете работать без перерыва. Сорок минут? Час? Разделите работу на куски, каждый из которых требует часа времени. Делайте перерыв после каждого куска. Не заметите, как куски закончатся.

• «У меня слишком много дел». Когда вы произносите эту фразу, задумайтесь: почему это так? Не стремитесь ли вы взять на себя слишком много? А пока попробуйте вот что:

- Перестаньте жаловаться на количество дел. Постарайтесь найти в них что-то приятное. Если дел много, но вы умеете получать удовольствие хотя бы от части из них, их количество не будет вас так тяготить.

- Попросите помощи. Делегируйте.

- Будьте реалистом. Составьте список дел и решите: что необходимо сделать срочно, а что можно отложить. Приоретизация!

- Не позволяйте отвлекать себя. Ваши дела важнее, чем дела других людей.

• «У меня нет сил». Жизнь коротка — отдыхайте, пока можете!

• Любите себя.

Исчерпав такие методы, как прокрастинация и чрезмерная занятость, наша Большая Соня прибегает к последнему, самому очевидному способу удержать вас в зоне комфорта. Она внушает вам страх. Перемены — это неизвестность, а неизвестность пугает. Помните: можно бояться неизвестного, а можно верить в него — это только ваш выбор. Но если вы все же испытываете страх и хотите его преодолеть, вот несколько советов:

• Посмотрите на страх в зеркало заднего вида. Представьте, что вы уже его преодолели. Что ждет вас теперь? Скорее всего, ответ: свобода.

• Разберите страх по полочкам. Скажите себе: ну хорошо, я поддамся страху. Что дальше? Я не получу новую работу. Откажусь от новых отношений. Буду ли я об этом сожалеть? Или, наоборот: я не поддамся страху и преодолею его. Сменю работу. Дам отношениям шанс. Будет ли мне от этого хуже? Вряд ли. Ведь даже при не самом благоприятном исходе вы получите новый опыт и сможете использовать его.

• Сосредоточьтесь на настоящем. Вот прямо сейчас, в эту секунду, происходит ли что-то страшное? А если нет — зачем заранее переживать?

• Изолируйте себя от негативной информации. Не читайте новости, если нужно. Если вам и так неспокойно, плохие или тревожные новости только еще больше понизят вашу частоту.

• Не думайте о том, что вас пугает, на ночь. Вечером мозг более склонен к негативным и мрачным выводам. Отложите размышления до утра.

• Любите себя.


5. Как перейти от слов к делу

Важнейшая часть перехода от той жизни, которую вы ведете, к жизни вашей мечты — это принятие решения. Это довольно сложно. Часто люди утверждают, что приняли решение и готовы идти до конца — а на самом деле они лишь решили попробовать и бросить, как только им станет некомфортно. Основные составляющие решения нам уже известны — это связь с Первоисточником Энергии и вера в то, чего еще нет. Однако это не все. Важно помнить и знать: вас ждут неудачи. Вы будете падать множество раз. Это нормально. Эти кажущиеся поражения — просто ступеньки. Настоящее поражение может быть только одно: это если вы сдадитесь. Все остальное — лишь сбор информации.

Вот что нужно для того, чтобы научиться принимать решения:

• Нужно действительно хотеть дойти до конца. Мало просто «решить попробовать» или проигрывать возможные сценарии в голове.

• Тренируйтесь. Качайте свою мышцу принятия решений, сознательно боритесь с нерешительностью. Например, в ресторане тратьте на выбор блюда не более 30 секунд. В магазине дайте себе 10 секунд на выбор товара. Поставьте себе срок, к которому надо принять решение, и соблюдайте его. Если же, наоборот, вы принимаете решения слишком быстро, учитесь перед каждым решением брать паузу, искать ответа у своей интуиции, прислушиваться к внутреннему голосу.

• Не торгуйтесь. Раз принятое решение должно быть абсолютным. Например, если вы решили бросить курить, не позволяйте себе никаких поблажек. Никаких «Я покурю с друзьями» или «Всего одну сигарету». 

• Откажитесь от фразы «Я не знаю». Ваша задача — показать Вселенной, что вы полны решимости, что вы готовы принять решение, как только оно появится. Поэтому говорите: «Я скоро узнаю».

• Любите себя.

Особое место в жизни каждого успешного человека занимают деньги. Можно как угодно пытаться смягчить или обойти этот вопрос, но в конечном итоге нельзя отрицать простую истину: успешный человек успешен в том числе финансово. И чем быстрее мы признаемся себе в этом и избавимся от ненависти и презрения к деньгам, тем лучше. Успешному человеку необходимо настроить свое мышление на богатство. Вот основные правила, которым для этого нужно следовать:

• Верьте в то, что богатство доступно вам, как и все остальное. Не жалуйтесь на отсутствие денег — ждите наступления благополучия. Однако помните: чтобы поток обмена богатствами не прерывался, чем больше у вас есть, тем больше вы должны отдавать другим.

• Осознайте, каково ваше истинное отношение к деньгам, что мешает вам полюбить их и стремится к их получению? Победите свое подсознание. Почему вы презираете деньги? Составьте список причин, а затем проанализируйте и отвергните каждую из них.

• Четко поставьте перед собой цель. Посчитайте, сколько денег вам действительно нужно, чтобы чувствовать удовлетворение. Озвучьте Вселенной точную цифру — Вселенная любит детали.

• Повысьте свою частоту. Вы должны быть на одной частоте с деньгами, которые вы хотите получить. Вы должны четко осознавать, что заслуживаете их, иначе вы их не получите.

• Проявите активность и решительность. Действуйте, а не реагируйте. Финансовое благополучие — это больше чем просто увеличение дохода, это изменение всей жизни — будьте готовы к этому.

А теперь, когда мы уже подробно обсудили, как важны решительность, активность, стремление к достижению целей, вера в то, чего еще нет, — расслабьтесь. Умение вовремя понять, что вы сделали все, что от вас зависело, и теперь настало время плыть по течению — это тоже одна из составляющих вашего нового пути. Итак, вот что нужно сделать:

• Четко решить, что вам нужно.

• Поверить в свою цель, влюбиться в нее.

• Решить, что вы ее добьетесь.

• Вести себя так, как будто вы уже ее добились.

• С радостью делать все от вас зависящее для ее достижения.

• Испытывать благодарность за то, что ваша цель уже существует и находится на пути к вам.

• Расслабиться, глубоко вздохнуть и отпустить ситуацию. 

Повторим то, что прозвучало между строк, но крайне важно помнить после прочтения книги Джен Синсеро «Я уникален: как перестать сомневаться в своей исключительности и начать жить так, как всегда мечтал».

1. Необходимо избавиться от дурных привычек. Вспомните свои дурные привычки, осознайте их — и замените новыми, полезными.

2. Важно все время чувствовать связь с Первоисточником Энергии. Вы должны чувствовать его присутствие не только во время медитации, а постоянно. И лучший способ сосредоточиться на этой связи — дыхание. Заведите себе привычку осознанного дыхания.

3. Важно окружать себя успешными людьми — с их помощью вы сможете повысить свою частоту, а также многому у них научиться.

4. Важно ставить реалистичные цели. Если вы с трудом можете выйти из дома за пиццей, ставить себе цель пробегать каждый день десять километров — это самообман. Будьте честны с собой. 

5. Записывайте свои цели и озвучивайте их ежедневно.

6. Искать помощи — это мудро. Наймите коуча, который будет помогать вам «прокачивать» ваши навыки принятия решений и бороться с Большой Соней.

7. Важен внутренний настрой. Слушайте любимую музыку, носите любимую одежду — делайте все, что вас вдохновляет.

8. Главное — любите себя.

Вам доступно все, не важно, что думают другие. Верьте — и все получится.


Заключение

Книга Джен Синсеро — это список прекрасно изложенных, логичных практических советов тем, кто хочет качественно улучшить свою жизнь, но не знает, с чего начать.

Джен объясняет, что изменения — это процесс, который нужно начинать с себя. Мы живем во Вселенной, которая готова исполнить желания каждого из нас. Но этого не происходит, потому что научиться правильно формулировать свои желания и делать все, чтобы их осуществить, — удел тех, кто будет проявлять упорство, кто не отступает перед трудностями, кто готов к критике и, главное, не боится самодисциплины.

Самодисциплина и работа над собой — это и есть ключ к успеху. Успех не приходит к ленивым, к тем, кто не хочет покидать зону комфорта, кто ориентируется на мнение других людей и боится неизвестного.

В книге также очень много внимания уделяется вере. Вера, по мнению Джен Синсеро, — это важнейшая составляющая личности. Она поддерживает человека в трудные минуты и наполняет радостью, прогоняет страх перед неизвестным и ведет к цели. Человек, не имеющий веры, не может спокойно ждать того, что еще не произошло, — он будет сомневаться, колебаться, и в итоге не сможет найти свое предназначение, потому что оно будет скрыто за пеленой недоверия.

Книга написана очень простым, понятным языком, пестрит шутками и примерами из жизни. Ее легко читать, и она действительно мотивирует. В ней отсутствует морализаторство и менторство — автор общается со своим читателем как с другом, делится с ним собственными мыслями открыто и искренне.

В основном книга будет интересна женщинам, потому что те примеры из жизни, которые приводит Джен и которых в книге множество, скорее найдут отклик у женской аудитории. Мужчинам же будет полезна практическая часть, и в этом смысле книга очень удобно составлена: она имеет прозрачную структуру, все важные советы и рекомендации приведены в виде списков.

Каждый список советов, о чем бы ни шла речь, заканчивается одинаково: фразой «Любите себя». Это не случайно. Любовь к себе, своей лучшей, проактивной части, той части вашей личности, которая готова к переменам и верит в них, — это то, с чего стоит начать путь к жизни вашей мечты.

December 28, 2018
0
30
Show more