Когда стратегии вредят вашему бизнесу?
Разбираем ситуации, в которых стратегии переоценены или даже вредны для бизнеса, а также те, в которых они необходимы.
Все {бизнесы}, кто занимаются стратегиями в нищете, все кто начинают продавать – растут. (с)
1. На старте.
Всегда рекомендую стартапам начинать свой путь с установочной стратегической сессии (чтобы вам не говорили, это экономит много времени и денег в будущем), но не залипать, перебирая стратегии - от перебора бывает недобор. Самая крутая стратегия в начале пути – это лучше всех продавать и делать это как можно быстрее. Стартап - это временная организационная форма, цель которого найти источники прибыли и превратить свою идею в масштабируемую бизнес-модель.
2. После утверждения стратегии.
Бывает, что после серьёзной стратегической работы команда начинает «раскачивать лодку» в сомнениях, пытаясь вернуться на привычные рельсы или свернуть в сторону (так делают до 40% тех команд, с которыми я работаю). Любой стратегии нужно дать время на воплощение (обязательно), иначе в следующий раз ваш мозг не позволит даже подойди к этому виду деятельности. Поэтому важно после первой стратегической сессии не допустить "отката" назад или в сторону, а внедрить принятые решения и понаблюдать за изменениями.
3. Когда всё рушится, и очевидно, что текущая стратегия больше не работает, но команда продолжает её придерживаться.
Помните поговорку про мышей и кактус? Кажется, очевидно – лошадь умерла, слезь. Но нет, почти все мы какое-то время продолжаем ехать на мёртвой лошади. Некоторые организации могут делать это годами. Придерживаться не работающей стратегии опасно, но и для разработки новой, конкретно в этом моменте не всегда есть ресурс. В этом случае лучше всего вернуться к пункту №1 – снова начать продавать лучше всех, а уже потом пересматривать стратегию.
Когда же лучшее время для стратегирования, спросите вы?
1. На старте. Но есть нюанс.
Разрабатывая стратегию для стартапа, важно не просто определиться с большими целями, миссией, образом будущего (для того, чтобы получить энергию), но тут же приземлить эту энергию на продукт. Управление продуктом и есть ваша стратегия продаж, позволяющая в кратчайшее время проверить свои гипотезы в полях, вместо перебирания вариантов светлого будущего. Именно поэтому считаю одной из самых эффективных на рынке свою программу «Стратегия и управление продуктом для команд», по окончанию которой команда сразу идет продавать, но точно зная что и кому.
2. Когда решили масштабироваться.
Да, идеальное время для новой стратегии, когда вы растет больше чем на 40% в месяц или выходите на новые рынки. В этой точке старые стратегии и алгоритмы становятся «малы» - необходимы другие решения, стандартизация и автоматизация процессов, амбициозные цели и возможно новая команда. Этот период идеален для стратегической работы, возможно даже долговременной. В моей практике есть кейсы, когда я работаю с командой на протяжении года – начиная с бизнес-стратегии и заканчивая отраслевыми сессиями.
3. Когда сменился руководитель или топ-команда.
Стратегия всегда является слепком с мышления лидера или топ-команды. Я считаю, что стратегия в целом крепится или на сильного лидера, или на сильную управленческую команду. В ситуации, когда лидер в организации меняется стратегическая сессия критически необходима. Объясню почему.
Прежде всего это терапевтический эффект позволяющий существенно снизить напряжение в команде, связанное с приходом нового лидера, сменой власти и возможно, сменой стратегии. Здесь я рекомендую исключительно групповую динамику - никакого тимбилдинга, никаких воркшопов или форсайтов, только спокойное, монотонное, проговаривание всех сложных вопросов в строго горизонтальной позиции. Такая сессия позволяет новому лидеру снизить сопротивление текущей команды (в случае ее лояльности предыдущему руководителю), а ещё начать сращивание своего взгляда на развитие компании с текущей стратегией.
4. Когда организация испытывает стагнацию.
Идти в стратегирование нужно в точке плато, не дожидаясь отрицательного роста. Причин у стагнации может быть много, как внешних, так и внутренних, но все они требуют немедленной коррекции. Часто, в подобных случаях хорошо заходят форсайты или различные форматы мозговых штурмов для того, чтобы раскачать визионерское мышление команды и показать, новые возможности за пределами стандартных маршрутов. Обычно «лёгкие» форматы являются точкой входа на более серьезную работу, т.к. после стагнации начинается трансформационный процесс, часто долгий и болезненный (спойлер – стратегирование на этом этапе сокращает сроки переходного периода и его травматичность).
5. Когда большую стратегию нужно декомпозировать на функциональные.
HR-cтратегию, коммуникативную стратегию, диджитальную, IT и т.д. Здесь тоже важно «стратегировать с заземлением». С одной стороны, «большая стратегия» уже создана управленческой командой, но если просто довести её «до сведения» тех, кто будет её реализовывать, то примерно ничего не получится. Команде нужно дать возможность не просто увидеть себя в текущей стратегии, но и буквально «разместить» себя в ней - достроить её своим видением и компетенциями. Для этого тоже существуют специальные форматы, задача которых дать возможность функциональным подразделениями самостоятельно придумать продукты и сервисы для воплощения стратегии в жизнь. Это достаточно творческий процесс, который активно включает команду в со-проектирование, а ещё он позволяет увидеть слабые места в «большой стратегии» и придумать для них решения «с земли».
А как вы считаете, когда стратегирование вредит бизнесу, а когда идёт на пользу?
И о каких ситуациях рассказать подробнее?
Больше интересных материалов автора в ТГ-канале "В будущее возьмут не всех".