Мифы о мотивации. Выходы из тупика

Основные идеи

Невероятно, но факт: любое мотивирование неизбежно превращается в демотивирование.
Вознаграждение, поощрение, подкуп, угрозы и наказания – всего этого руководителю следует избегать.
Сильнее всего демотивирует не кто иной, как непосредственный начальник.
В результате применения бонусных программ растет не мотивация сотрудников, а их недовольство и разочарование.
Если за работу обещано вознаграждение, люди чаще всего выбирают тот путь, который представляется им наиболее легким и быстрым.
Любая бонусная программа – проявление глубокого взаимного недоверия работодателя к работникам и наоборот.
Система бонусов – это, скорее, система штрафов, взимаемых заранее за предполагаемое невыполнение работы.
Только внутренние стимулы, выработанные самостоятельно, побуждают человека работать продуктивно и с удовольствием.
Самая важная задача лидера – не демотивировать подчиненных.
Если вы требуете от подчиненного внеурочной работы, вам следует заботиться о нем и предоставить ему комфортные условия работы.

Краткое содержание

Вера в мотивирование

Ежегодно две крупные нефтяные компании проводят для своих сотрудников соревнования по гребле на восьмерках, и одна из них раз за разом проигрывает. Новый директор этой компании не желает мириться с таким положением дел и вместе со своими консультантами изучает видеозапись последнего состязания. Вот что они видят: в лодке победителей, их соперников, один рулевой и семь гребцов, а в их собственной лодке, наоборот, семь рулевых и только один гребец! Озадаченный директор спрашивает у консультантов: “Что же мы все-таки можем сделать?”, и те не колеблясь отвечают: “Конечно, мотивировать! Надо лучше мотивировать гребца!”

Этот анекдот прекрасно демонстрирует тот ложный путь, по которому уже долгое время идут многие фирмы. Они свято верят в мифы о мотивации и искренне убеждены в том, что на сотрудников нужно воздействовать с помощью различных стимулов, бонусов и премий. На деле все выходит иначе: любое мотивирование неизбежно превращается в демотивирование. Сотрудники настолько заняты тем, как получить награду, что работа как таковая становится для них чем-то второстепенным.

Это особенно заметно на примере работников клиентских служб, которые уже давно стали излюбленным объектом для экспериментов в области мотивирования. “Испытуемые” реагируют на стимулы совсем не так, как известная собака Павлова: они прекрасно понимают, как работают мотивационные механизмы, приспосабливаются к ним и учатся их обходить. Их главная задача – согласовать с руководством такой бонусный план, чтобы можно было получить награду, не делая ни одного лишнего шага. Таким образом, система, призванная стимулировать работу сотрудников, напротив, убивает их работоспособность.

Стратегии мотивирования

Если предприятие требует, чтобы сотрудники работали дольше положенного времени, оно должно обеспечить им комфортные рабочие условия. Тот, кто без остатка вкладывает себя в работу, хочет, чтобы его воспринимали как полноценную личность, а не как абстрактную единицу рабочей силы. Однако вместо того, чтобы предоставить работнику свободное пространство для самореализации, к нему прикладывают рычаги мотивационной машины.

Работник расценивается как механизм: если он “дал сбой”, его можно снова “запустить” с помощью определенных несложных манипуляций. Все бонусные программы основаны на глубоком (как правило, даже не до конца осознанном) недоверии к работнику. Такие программы отражают опасения работодателя: если я не соблазню их наградами, думает он, то они будут работать спустя рукава и хорошо свою работу не сделают. “Грамматика мотивирования” строится на пяти глаголах: “награждать”, “поощрять”, “подкупать”, “угрожать” и “наказывать”. Самыми распространенными являются следующие стратегии:

Стратегия принуждения. При таком подходе основными методами воздействия становятся угроза и наказание. Начальник внушает подчиненному: делай так, как я велю, – и ты не будешь наказан. Таким образом, награда заключается в том, что работник избегает кары.
Стратегия подкупа. Здесь на первый план выходит система премиальных. Работнику обещают различные надбавки, которые ощутимо увеличат его доход. Система работает сама собой, без прямого вмешательства со стороны начальства: если работник не достиг необходимых показателей, он просто лишается надбавки. Такая стратегия действует, разумеется, лишь в тех случаях, когда бонусную систему невозможно обмануть и когда выполняемая работа поддается количественной оценке.
Стратегия соблазнения. Некоторые организации прибегают к стратегии соблазнения – возможности повысить свою собственную ценность за счет приобщения к чему-то “великому”. Сотрудникам внушается идея: “Мы – крутые, и если ты с нами, ты тоже крутой!” В такой фан-культуре ожидается, что преклонение обеспечит работу с полной отдачей. Если же сотрудник – неважно, по какой причине – не желает идентифицировать себя с компанией, он быстро оказывается за бортом.
Стратегия вдохновляющего корпоративного видения. Этот подход сходен со стратегией соблазнения. Формулируется “великая идея”, призванная стимулировать сотрудников как “свет в конце тоннеля”. Впрочем, в отличие от стратегии соблазнения с ее подростковыми понятиями о верности, здесь провозглашаются “взрослые” ценности.

Награду нужно увеличивать

Поощрения – это мотивационное средство, требующее постоянного увеличения “дозы”: если три года назад достаточно было наградить работника гоночным велосипедом, то теперь ему уже надо предлагать поездку на Тур де Франс. Вряд ли такие стимулы могут кого-то эффективно мотивировать кроме, пожалуй, растущей отрасли корпоративных программ поощрения, предлагающей компаниям все более экстравагантные возможности. Какие только сюрпризы не ожидают успешных менеджеров по продажам и целеустремленных руководителей отделов! Можно, например, поучиться водить трамвай или развлечься строительством соломенных хижин на Багамах... Не хватает только ужина с людоедами на островах Фиджи.

Некоторые уже додумались и до отрицательных стимулов: одна известная компания – производитель металлопроката из Южной Германии предлагала своим самым нерадивым менеджерам по

продажам отправиться в дождь в изнурительную велосипедную прогулку по горам; причем если погода была все же солнечной, поездка отменялась. Чем дальше в лес, тем больше дров.

Внешняя и внутренняя мотивация

В результате применения таких методов растет не мотивация сотрудников, а их недовольство и разочарование. Причина в том, что такое мотивирование – это сизифов труд: пытаться мотивировать кого-либо извне – напрасное занятие, все равно что лить воду в песок. К желаемым результатам может привести лишь внутренний стимул, созданный человеком самостоятельно. К такому заключению приводят многочисленные исследования американского психолога-бихевиориста Элфи Кона.

Например, когда студентам предлагалось выбрать между более простым и более сложным заданием, они в большинстве своем выбирали более сложное. Им важно было доказать себе, что они могут разгрызть крепкий орешек. Но стоило только предложить им денежное вознаграждение, как от воодушевления не оставалось и следа: предпочтение неизменно отдавалось более легким заданиям. Вывод: если за труд обещано вознаграждение, люди стараются выбрать более легкий и быстрый путь. Мотивация превращается в демотивацию, ожидание награды убивает творческий настрой.

Применение бонусных систем – игра с нулевой суммой

То, что люди склонны выбирать путь наименьшего сопротивления, делает бессмысленной любую систему поощрений. Вот красноречивый пример: за реализацию различных продуктов сотрудникам отдела продаж в зависимости от их стоимости полагаются различные бонусы. Разумеется, это приводит к тому, что после криков отчаяния маркетологов руководству отдела продаж приходится идти на всякие ухищрения, чтобы каким-то образом сбыть и ту продукцию, продажа которой никак дополнительно не вознаграждается.

Порочность такой логики очевидна. Рядовой сотрудник здесь ни в чем не виноват, он делает только то, к чему его подталкивают: направляет все свои усилия на продажу тех продуктов, которые приносят ему наибольшее вознаграждение, тем самым максимально увеличивая свой доход. Абсурдность этой ситуации особенно бросается в глаза, если сопоставить ее с содержанием современных тренингов менеджеров по продажам. Их ведущие хором твердят: интересы клиента важнее всего, клиента нужно консультировать, с клиентом нужно выстраивать долгосрочные отношения. Когда же новоиспеченный менеджер попадает в полевые условия и перед ним встает задача реализовать в первую очередь определенные продукты – тогда все, что ему говорили на тренингах, оказывается явным лицемерием. Вот основные проблемы, связанные с бонусными системами:

При такой системе оплаты труда бонус, строго говоря, не прибавляется к окладу, а вычитается из него: часть полной заработной платы изначально удерживается, а потом, если работником достигнут определенный результат, выплачивается ему в качестве бонуса. Такую систему следует понимать скорее как систему штрафов, заранее взимаемых за предполагаемое невыполнение работы. Как только сотрудник это осознает – а это рано или поздно произойдет! – бонусы едва ли останутся для него действенным стимулом.
Сотрудников наказывают за то, на что они никак не могут повлиять. Бонусные выплаты зависят от выполнения определенного плана продаж, но в нем никак не учитываются изменения и колебания на рынке, которые точно предсказать практически невозможно. Подрывается основа, на которой держится система (вознаграждение за целенаправленное достижение запланированных показателей), и ни о какой эффективной мотивации не может быть и речи. В результате работники обижены: они считают, что с ними обошлись несправедливо.
Такая ситуация приводит к тому (и здесь в очередной раз подтверждается, что бонусная система строится на недоверии), что некоторые работники ловко подстраивают условия, при которых им должны выплачиваться бонусы. Их логика примерно такова: “Наша доля рынка, скорее всего, достигнет 10 процентов. Если я честно укажу это в годовом плане, то бонус будет начисляться мне лишь начиная с 11. Так не лучше ли в этом случае исходить из 7 процентов? Тогда за 10 я уже получу премию!” Таким образом, бонусная система ведет к занижению данных и искажению реального положения дел.

Требовать, а не соблазнять

В мотивации нет ничего плохого, и никто не собирается это оспаривать. Мотивация совершенно естественна для человека. Проблема заключается в мотивировании, то есть планомерных попытках внушить мотивацию извне. В каждом человеке (как, впрочем, и в каждом животном) природой заложен определенный потенциал, который он стремится реализовать. Нет ничего нелепее стереотипного убеждения, что все работники ленивы и по собственному желанию делать ничего не будут. Вместо того чтобы подавлять сотрудников механическими приемами мотивирования, нужно предоставить им необходимое свободное пространство, в котором у них сформируется собственная внутренняя мотивация.

Требуйте достижения согласованных результатов. Это означает, что вы должны в точности согласовывать со своими сотрудниками, чего вы от них ждете. Ожидать стопроцентного выполнения работы можно лишь в том случае, если желаемый результат заранее обозначен – четко и ясно. Это намного эффективнее, чем любые манипуляции с премиями и бонусами.
Согласуйте цели с сотрудниками. Управление по целям – это не так уж старо и банально, как можно было бы подумать. К сожалению, нередко получается так, что цели не согласовываются с подчиненными, а задаются им сверху. Начальник, таким образом, превращается в диктатора, что окончательно лишает сотрудников воодушевления и творческого настроя.
Ведите открытый диалог с подчиненными. Наука уже давно доказала, что восприятие окружающей действительности крайне субъективно: каждый индивидуум видит ее совершенно по-своему. Старайтесь абстрагироваться от своих субъективных оценок и не принимайте их за объективную картину реальности – только в этом случае ваш диалог приведет к желаемым результатам. То, что ваши собеседники думают не так, как вы, – прекрасная возможность познакомиться с другими точками зрения на проблему. Если в ходе диалога ваша позиция не изменилась ни на йоту, это был не диалог.
Ведите с подчиненными “демотивационные беседы”. Да, здесь нет никакой ошибки. Вместо того чтобы гадать, что демотивирует ваших подчиненных, не лучше ли спросить их об этом прямо? В конце концов, избегать демотивации сотрудников – важнейшая задача начальника.
В наибольшей степени демотивирует не кто иной, как непосредственный начальник. Избегайте излишнего педантизма и никогда не играйте роль “большого начальника”. Это всегда выглядит неубедительно.
Относитесь к подчиненным с доверием. Если задание, которое вы хотите кому-то поручить, – рискованное и трудновыполнимое, не скрывайте этого. Хороший работник, уверенный в своих силах, охотно возьмется за такой труд.

Об авторе

Райнхард Шпренгер – один из самых востребованных консультантов в сфере менеджмента и управления персоналом в Германии. К числу его клиентов относятся почти все крупнейшие (согласно индексу DAX) немецкие компании. Будучи доктором наук, Шпренгер является приглашенным профессором в университетах Берлина, Бохума, Эссена и Кельна. Его книги “Принцип ответственности” и “Восстание индивидуума” снискали популярность у широкого круга читателей.

Цитаты

“Любое мотивирование – это демотивирование”.

“Все мотивационные системы основаны на недоверии, возведенном в принцип”.

“Похвала ограничивает свободу”.

“Мотивирование – это как допинг в спорте: человек перестает чувствовать боль”.

“Саморегулирующиеся системы мотивации говорят о несостоятельности лидеров”.

“У каждого руководителя такие подчиненные, каких он заслуживает”.

“Работоспособность можно только понизить”.

“Руководить – значит, прежде всего, избегать демотивирования подчиненных”.

“Если вы считаете своих подчиненных несамостоятельными, они такими и будут”.

“Применение бонусной системы в компании – это проявление болезни, а не лекарство от нее”.

“Когда мы перестали видеть смысл в нашей работе, мы заговорили о мотивации”.

“Мотивация – это, бесспорно, личное дело человека, а вот обеспечить свободное пространство для формирования мотивации – задача руководителя”.

“Необходимо четко разделять деньги и мотивацию”.