Анализ результатов сделок. Новая модель управления знаниями как конкурентное преимущество

Основные идеи

  • В очень немногих компаниях понимают, по каким именно причинам их представителям удалось – или, наоборот, не удалось – заключить те или иные сделки.
  • Чтобы разобраться в этом, процесс продаж следует проанализировать на основе отчетов о результатах сделок.
  • Отчеты о сделках должны составлять непосредственно участвовавшие в них менеджеры по продажам.
  • Установите четкие критерии отбора сделок для анализа.
  • Стандартизируйте процесс занесения и обработки данных о продажах.
  • Включите в анализ все факторы, влияющие на продажи: особенности продукта и обслуживания, предложения конкурентов и тактику переговоров.
  • Обеспечьте сотрудникам свободный доступ к отчетам о сделках.
  • Тщательный анализ результатов сделок особенно важен для тех, кто занимается продажами, маркетингом и разработкой стратегии.
  • Разработайте простой стандартный процесс составления отчетов, подберите подходящее программное обеспечение и интегрируйте этот тип отчетности в существующие процедуры бизнес-анализа.
  • Предложите штатным или независимым специалистам выработать на основе собранных данных рекомендации по совершенствованию продаж.

Актуальность

Из краткого содержания этой книги вы узнаете:

1.     Зачем нужны данные от менеджеров по продажам о том, почему им удалось или не удалось заключить ту или иную сделку;

2.     Как внедрить в организации этот новый вид отчетности;

3.      Как извлечь пользу из данных, собранных благодаря этой отчетности.

Рекомендация

Эта книга посвящена узкоспециальному, но исключительно важному вопросу о том, как можно превратить отчеты менеджеров по продажам о заключенных сделках в источник информации, позволяющей повышать эффективность продаж. Некоторым читателям книга, возможно, покажется утомительной из-за того, что автор стремится описать каждый этап процесса продаж в мельчайших подробностях, настойчиво объясняя даже вполне очевидные вещи. С другой стороны, кому-то такая аргументированность изложения, наоборот, облегчит понимание сути дела. Автор предлагает практический метод обработки аналитических данных, помогающий использовать их для повышения эффективности продаж. По нашему мнению, наибольшую ценность эта книга представляет для менеджеров по продажам и их руководителей, а также для всех, кто интересуется методами управления знаниями в прикладных областях.

Краткое содержание

Почему же мы так и не заключили эту сделку?

Руководители компаний редко представляют, почему одна сделка оказалась успешной, а другая провалилась. Устраните этот разрыв между тем, что компания должна знать, и тем, что она знает на самом деле, – и вы повысите эффективность продаж научитесь лучше прогнозировать их результаты. Это вполне достойный повод, чтобы попытаться разобраться в том, почему в одних случаях вы остаетесь в выигрыше, а в других – в проигрыше.

Успех в сфере продаж зависит не только от личных качеств менеджеров по продажам, но и от множества других факторов. Да, взаимоотношения с клиентами важны, но важнее ли они цены или качества обслуживания? Какова роль налаженных связей при взаимодействии с разными категориями клиентов? Анализ продаж становится еще увлекательнее, если перейти от оценки результатов отдельных сделок к изучению их в общем контексте. Например, как определить, почему компания проигрывает конкурентам, – из-за некомпетентности персонала или низкого качества продукта? Большинство фирм не могут уверенно ответить на этот вопрос. Значит, пора заняться созданием нового аналитического инструмента – отчетов менеджеров по продажам о заключенных сделках. В настоящее время эту форму отчетности внедрили менее 5% компаний, поэтому ее использование даст вам значительное конкурентное преимущество.

Разумеется, отчеты о сделках, подготовленные менеджерами по продажам, вряд ли будут объективными, и это следует учитывать. И все же информация, предоставленная людьми, которые напрямую контактируют с клиентами, чрезвычайно ценна. Она, безусловно, не объяснит, почему именно в каждом случае покупатели выбрали или проигнорировали ваш продукт, однако (поскольку персонал вам подотчетен, а клиенты – нет) такая информация будет более подробной, чем обычные опросы потребителей. Чтобы структурировать данные о продажах, устранить предвзятость и извлечь из этих данных объективные, практически значимые выводы, некоторые фирмы нанимают независимых консультантов. Но это только добавляет к процессу лишнее звено и удорожает его. Намного эффективнее будет организация стандартной процедуры, которая поможет вашим собственным менеджерам четко излагать информацию. Практическая польза, в которой они незамедлительно убедятся на собственном опыте, станет лучшим стимулом для составления отчетов.

Многие из тех задач, ради которых раньше приходилось привлекать независимых консультантов, выполняет современное программное обеспечение. Компьютерные программы позволяют фиксировать данные и передавать заинтересованным сторонам результаты анализа в режиме, приближенном к реальному времени. Такое ускорение сбора информации должно побудить менеджеров по продажам как можно чаще составлять отчеты о сделках и сверяться с ними в процессе общения с клиентами. Упрощение процедуры составления отчетов также позволит быстрее подготавливать статистические обзоры: они не менее полезны для вашей команды продаж, чем отдельные несистематизированные примеры.

Средства фильтрации и визуального представления данных повышают их практическую ценность. Кроме того, высокая адаптируемость современного ПО позволяет оперативно менять алгоритмы анализа при изменении условий (например, при появлении на рынке новых конкурентов). Выбор ПО будет зависеть от конкретных потребностей компании. Некоторые поставщики предлагают готовые решения для бизнес-аналитики, нередко включающие мобильные приложения. Сегодня наиболее перспективным является ПО, позволяющее пользователям обмениваться информацией друг с другом: многие специалисты в своей работе все чаще полагаются на эту возможность. Процесс анализа результатов сделок отличается от обычного сбора бизнес-данных, поскольку в этом случае менеджеры по продажам составляют отчеты, предназначенные и для них самих, и для сотрудников других отделов. При поступлении новой аналитики на основе информации из первых рук весь персонал получает возможность оперативно использовать эти собранные “точно в срок” данные – так бизнес-аналитика превращается в значимое конкурентное преимущество.

Факторы, от которых зависит успех сделки

Анализ факторов, от которых зависит результат сделки, следует проводить, сгруппировав их по таким категориям, как:

1.     особенности вашего предложения;

2.     конкурентное положение компании;

3.     предоставляемые услуги;

4.     взаимоотношения с клиентами. Выполняйте анализ постоянно.

Рассматривайте роль каждой категории факторов в свете каждого нового результата; и к успешным, и к неудавшимся сделкам применяйте одинаковые критерии. Дайте определение основных терминов, чтобы все, кто пишет отчеты о сделках, использовали их единообразно. Каждый отчет должен содержать описание контекста взаимодействия с клиентом и его результат. В некоторых компаниях составляются рейтинги факторов, влияющих на продажи, или определяется их удельный вес; при этом они подробно не рассматриваются. Вместе с тем на такую количественную оценку факторов уходит время, которое лучше использовать для выявления дополнительных релевантных параметров, способных подсказать продавцам правильное решение.

Сотрудники имеют склонность со временем забывать об усилиях, которые им пришлось приложить для заключения сделки. Уловить эту информацию помогут отчеты. Только записывая все виды “бонусов”, которые предлагаются клиентам ради заключения контрактов, менеджеры по продажам смогут увидеть закономерности и понять, действительно ли то, что представляется всем удачной сделкой, является таковой. Изучите описанные в отчетах результаты сделок и проанализируйте их с точки зрения прогнозных и фактических объемов продаж. Такое сравнение поможет руководителям делать более точные прогнозы (иногда компании устанавливают слишком низкие плановые показатели, которые сотрудники выполняют, не прикладывая особых усилий).

Используйте отчеты о сделках для анализа нереализованных возможностей – например, для изучения причин того, почему менеджер по продажам отказался от потенциальной сделки, не завершив ее. Оценка подобных решений поможет определить, в каких случаях они оправданны, а в каких равносильны непреднамеренной потере прибыли. Возможно, для выявления того, кто и почему стал инициатором отказа от сделки, понадобится выделить отдельную группу факторов. Кроме того, рассмотрите отсроченные (то есть начатые, но незавершенные) сделки.

Изучите причины возникших задержек: не секрет, что приторможенные сделки нередко превращаются в упущенные.

Сбор и анализ данных

Для изучения факторов, влияющих на продажи, разработаны многочисленные модели. И хотя некоторые из них представляют собой эффективные методы пошагового анализа процесса продаж, практически ни одна модель не дает таких возможностей по оптимизации этого процесса, какие дает анализ результатов сделок на основе отчетов их непосредственных участников. Даже если компаниям удается собрать данные о различных аспектах процесса продаж, их аналитические инструменты чаще всего слишком примитивны, чтобы извлечь полезную информацию. Неявные знания тех, кто занимается продажами, как правило, игнорируются; это означает, что судьба каждой сделки зависит от квалификации конкретного менеджера, поскольку сотрудники не пользуются организационной памятью. Для структурирования массива данных, касающихся результатов сделок, следует составлять отчеты по единой схеме, распределяя данные по четырем категориям.

1.     Характеристика сделки.

Это детали сделки: кто в ней участвовал, как проходил процесс и чем он завершился, что было приобретено. В этой категории просто фиксируются сведения, не требующие интерпретации.

2.     Факторы, повлиявшие на результат.

Проводившие сделку описывают ее контекст и выдвигают предположения, какие факторы могли повлиять на ее исход. Рассматриваются в том числе “особенности предложения”, такие как цена, характеристики продукта, его соответствие потребностям клиента.

3.     Конкурентное положение.

Сравните свое предложение с тем, что предлагают конкуренты. Изучите их продукты и цены, а главное – проанализируйте отзывы их клиентов. Особое внимание уделите первому предложению, с которого ваш менеджер начал переговоры, поскольку от того, как его воспринял клиент, зависит характер дальнейшего взаимодействия. Оцените навыки своих сотрудников в области ведения переговоров.

4.     Взаимоотношения с клиентом.

Изучите характер этих отношений, их прочность. Особенное внимание уделяйте взаимодействию с быстро развивающимися компаниями. Выясните, какую тактику переговоров выбрали ваши сотрудники и как они общались с клиентом.

Заканчивается отчет разделом, написанным в свободной форме, – более субъективным, но потенциально и более полезным. Здесь менеджеры по продажам подводят итоги сделки, объясняют, как решали проблемы, описывают усвоенные ими уроки и предлагают нововведения, которые, на их взгляд, усовершенствуют процесс продаж. Обработав полученную информацию, сформулируйте конкретные рекомендации для персонала. Тем из сотрудников, кто склонен писать слишком подробно или сложно, может понадобиться помощь аналитиков или маркетологов в выявлении наиболее ценных данных и формулировке практически значимых выводов.

Систематизация информации о сделках

Ваша задача как руководителя – добиться “мультипликативного эффекта”, то есть предоставить данные всем, кто мог бы применить их в работе. Для этого они должны быть понятными и легкодоступными.

В  вашей базе данных должна иметься внутренняя поисковая система, которая бы осуществляла поиск по ключевым словам и предоставляла доступ к данным по разным каналам. Выбирая ПО для управления знаниями, тщательно протестируйте поисковую функцию и убедитесь, что система в состоянии быстро извлекать необходимую информацию, а сотрудники – оперативно находить тактические подсказки, которые можно применять в работе.

Упорядочив данные и организовав к ним доступ, вы получите возможность многократно их использовать для различных целей. Например, разработайте на их основе программу стимулирования менеджеров по продажам. Разбор лучших из отчетов можно использовать в обучении сотрудников. Кроме того, отчеты о сделках должны служить более масштабным целям: они должны обеспечивать необходимые данные для разработки стратегии продаж, для выявления способов взаимодействия отделов продаж и маркетинга, для управления отношениями с имеющимися клиентами и привлечения новых.

Штатные аналитики, хорошо разбирающиеся в специфике бизнеса своей фирмы, наверняка увидят в отчетах мелкие, но важные детали, незаметные для других. Вместе с тем независимые эксперты могут быть более объективны. Однако не все компании с готовностью соглашаются делиться своими данными с кем-то извне. Объедините эти два подхода: собрав данные собственными силами, удалите из них всю конфиденциальную информацию, а затем поручите независимым экспертам проанализировать ее и сформулировать рекомендации для персонала. Ту же задачу можно поручить и штатным специалистам.

Внедрение системы отчетности и ее оценка

Продуманный процесс анализа результатов сделок позволяет выявить конкретные факторы, оказывающие наибольшее влияние на продажи. При разработке соответствующих процедур очень важно правильно определить базовые показатели успешности сделок. Возможно, стоит отобрать для анализа только сделки с ценой контракта выше определенной суммы или взять определенную пропорцию удачных и неудачных сделок.

Анализ результатов сделок нужно внедрять так же, как любую другую новую программу. Назначьте ответственного за внедрение; он подберет группу подготовки, которая займется определением целей программы. Программа должна преследовать несколько целей, поскольку необходимо учитывать потребности всех заинтересованных сторон. Изучите их и планируйте программу на их основе. Также укажите в своем плане основные этапы и контрольные точки процесса реализации.

Затем определите и доведите до всеобщего сведения конкретные задачи программы. Чтобы их сформулировать, используйте интервью, опросы, мозговой штурм. Оцените существующие в компании процессы и документооборот. Какой информации вам не хватает, что работает не так? Кто участвует составлении отчетности, а кто нет? Какие функции должны выполняться инструментами анализа и какие из них сейчас не выполняются? Чтобы ответить на эти вопросы и определить потребности бизнеса, проведите в компании обсуждение. Разработайте опытную модель и протестируйте ее. Полученные результаты используйте для совершенствования процедуры составления отчетов.

На этапе формулировки бизнес-целей, определяющих содержание и форму отчетов о сделках, менеджеры по продажам будут задавать много вопросов о новом процессе. Сколько времени им придется тратить на подготовку отчетов? Из каких источников будет финансироваться этот процесс? Готова ли компания с этим нововведениям? Как гарантировать, что все сотрудники без исключения будут выполнять новые требования? Как этот процесс будет внедряться?

Группа реализации программы должна следить за тем, какие вопросы возникают у сотрудников, и учитывать их при ее разработке.

После перехода от планирования программы к ее реализации сместите фокус приложения усилий команды с внедрения системы на обеспечение устойчивого функционирования. Обеспечьте необходимую поддержку всем, кому она требуется, и убедитесь, что все участники программы хорошо подготовлены. Раздайте всем (или загрузите в Интернет) руководство для пользователя, затем продолжите обучение с помощью учебных фильмов, интерактивных модулей, вебинаров и практических занятий.

Об авторе

Рик Марсет старший директор Citrix по результативности продаж, бывший руководитель программы повышения эффективности продаж в Microsoft.

March 25, 2019
by bizknigi
0
30

Мифы о мотивации. Выходы из тупика

Основные идеи

  • Невероятно, но факт: любое мотивирование неизбежно превращается в демотивирование.
  • Вознаграждение, поощрение, подкуп, угрозы и наказания – всего этого руководителю следует избегать.
  • Сильнее всего демотивирует не кто иной, как непосредственный начальник.
  • В результате применения бонусных программ растет не мотивация сотрудников, а их недовольство и разочарование.
  • Если за работу обещано вознаграждение, люди чаще всего выбирают тот путь, который представляется им наиболее легким и быстрым.
  • Любая бонусная программа – проявление глубокого взаимного недоверия работодателя к работникам и наоборот.
  • Система бонусов – это, скорее, система штрафов, взимаемых заранее за предполагаемое невыполнение работы.
  • Только внутренние стимулы, выработанные самостоятельно, побуждают человека работать продуктивно и с удовольствием.
  • Самая важная задача лидера – не демотивировать подчиненных.
  • Если вы требуете от подчиненного внеурочной работы, вам следует заботиться о нем и предоставить ему комфортные условия работы.

Рекомендация

Книга Райнхарда Шпренгера, критикующая привычные методы мотивации, стала бестселлером сразу, как только вышла в свет. Шпренгер ясно формулирует то, о чем давно догадывались многие руководители: традиционные приемы мотивации, скорее, демотивируют сотрудников и вызывают у них чувство неудовлетворенности. С присущими ему наблюдательностью и тонкой иронией автор блестяще разоблачает многие распространенные заблуждения. Впрочем, стрелы его сатиры не всегда попадают в цель, особенно когда изящная словесная игра начинает доминировать над логикой. Вообще, у книг Шпренгера есть одна характерная особенность, которая несколько омрачает радость от чтения: заботясь о доходчивости и занимательности изложения, он склонен каждый тезис рассматривать со всех возможных точек зрения, что приводит к многочисленным повторам. И все же “Мифы о мотивации” должны стать настольной книгой любого, кто работает или собирается работать в сфере управления. Настоятельно рекомендуем это издание всем руководителям, которые хотят видеть результаты мотивации подчиненных и не боятся при этом отойти от традиционных методик.

Краткое содержание

Вера в мотивирование

Ежегодно две крупные нефтяные компании проводят для своих сотрудников соревнования по гребле на восьмерках, и одна из них раз за разом проигрывает. Новый директор этой компании не желает мириться с таким положением дел и вместе со своими консультантами изучает видеозапись последнего состязания. Вот что они видят: в лодке победителей, их соперников, один рулевой и семь гребцов, а в их собственной лодке, наоборот, семь рулевых и только один гребец! Озадаченный директор спрашивает у консультантов: “Что же мы все-таки можем сделать?”, и те не колеблясь отвечают: “Конечно, мотивировать! Надо лучше мотивировать гребца!”

Этот анекдот прекрасно демонстрирует тот ложный путь, по которому уже долгое время идут многие фирмы. Они свято верят в мифы о мотивации и искренне убеждены в том, что на сотрудников нужно воздействовать с помощью различных стимулов, бонусов и премий. На деле все выходит иначе: любое мотивирование неизбежно превращается в демотивирование. Сотрудники настолько заняты тем, как получить награду, что работа как таковая становится для них чем-то второстепенным.

Это особенно заметно на примере работников клиентских служб, которые уже давно стали излюбленным объектом для экспериментов в области мотивирования. “Испытуемые” реагируют на стимулы совсем не так, как известная собака Павлова: они прекрасно понимают, как работают мотивационные механизмы, приспосабливаются к ним и учатся их обходить. Их главная задача – согласовать с руководством такой бонусный план, чтобы можно было получить награду, не делая ни одного лишнего шага. Таким образом, система, призванная стимулировать работу сотрудников, напротив, убивает их работоспособность.

Стратегии мотивирования

Если предприятие требует, чтобы сотрудники работали дольше положенного времени, оно должно обеспечить им комфортные рабочие условия. Тот, кто без остатка вкладывает себя в работу, хочет, чтобы его воспринимали как полноценную личность, а не как абстрактную единицу рабочей силы. Однако вместо того, чтобы предоставить работнику свободное пространство для самореализации, к нему прикладывают рычаги мотивационной машины.

Работник расценивается как механизм: если он “дал сбой”, его можно снова “запустить” с помощью определенных несложных манипуляций. Все бонусные программы основаны на глубоком (как правило, даже не до конца осознанном) недоверии к работнику. Такие программы отражают опасения работодателя: если я не соблазню их наградами, думает он, то они будут работать спустя рукава и хорошо свою работу не сделают. “Грамматика мотивирования” строится на пяти глаголах: “награждать”, “поощрять”, “подкупать”, “угрожать” и “наказывать”. Самыми распространенными являются следующие стратегии:

  • Стратегия принуждения. При таком подходе основными методами воздействия становятся угроза и наказание. Начальник внушает подчиненному: делай так, как я велю, – и ты не будешь наказан. Таким образом, награда заключается в том, что работник избегает кары.
  • Стратегия подкупа. Здесь на первый план выходит система премиальных. Работнику обещают различные надбавки, которые ощутимо увеличат его доход. Система работает сама собой, без прямого вмешательства со стороны начальства: если работник не достиг необходимых показателей, он просто лишается надбавки. Такая стратегия действует, разумеется, лишь в тех случаях, когда бонусную систему невозможно обмануть и когда выполняемая работа поддается количественной оценке.
  • Стратегия соблазнения. Некоторые организации прибегают к стратегии соблазнения – возможности повысить свою собственную ценность за счет приобщения к чему-то “великому”. Сотрудникам внушается идея: “Мы – крутые, и если ты с нами, ты тоже крутой!” В такой фан-культуре ожидается, что преклонение обеспечит работу с полной отдачей. Если же сотрудник – неважно, по какой причине – не желает идентифицировать себя с компанией, он быстро оказывается за бортом.
  • Стратегия вдохновляющего корпоративного видения. Этот подход сходен со стратегией соблазнения. Формулируется “великая идея”, призванная стимулировать сотрудников как “свет в конце тоннеля”. Впрочем, в отличие от стратегии соблазнения с ее подростковыми понятиями о верности, здесь провозглашаются “взрослые” ценности.

Награду нужно увеличивать

Поощрения – это мотивационное средство, требующее постоянного увеличения “дозы”: если три года назад достаточно было наградить работника гоночным велосипедом, то теперь ему уже надо предлагать поездку на Тур де Франс. Вряд ли такие стимулы могут кого-то эффективно мотивировать кроме, пожалуй, растущей отрасли корпоративных программ поощрения, предлагающей компаниям все более экстравагантные возможности. Какие только сюрпризы не ожидают успешных менеджеров по продажам и целеустремленных руководителей отделов! Можно, например, поучиться водить трамвай или развлечься строительством соломенных хижин на Багамах... Не хватает только ужина с людоедами на островах Фиджи.

Некоторые уже додумались и до отрицательных стимулов: одна известная компания – производитель металлопроката из Южной Германии предлагала своим самым нерадивым менеджерам по

 продажам отправиться в дождь в изнурительную велосипедную прогулку по горам; причем если погода была все же солнечной, поездка отменялась. Чем дальше в лес, тем больше дров.

Внешняя и внутренняя мотивация

В    результате применения таких методов растет не мотивация сотрудников, а их недовольство и разочарование. Причина в том, что такое мотивирование – это сизифов труд: пытаться мотивировать кого-либо извне – напрасное занятие, все равно что лить воду в песок. К желаемым результатам может привести лишь внутренний стимул, созданный человеком самостоятельно. К такому заключению приводят многочисленные исследования американского психолога-бихевиориста Элфи Кона.

Например, когда студентам предлагалось выбрать между более простым и более сложным заданием, они в большинстве своем выбирали более сложное. Им важно было доказать себе, что они могут разгрызть крепкий орешек. Но стоило только предложить им денежное вознаграждение, как от воодушевления не оставалось и следа: предпочтение неизменно отдавалось более легким заданиям. Вывод: если за труд обещано вознаграждение, люди стараются выбрать более легкий и быстрый путь. Мотивация превращается в демотивацию, ожидание награды убивает творческий настрой.

Применение бонусных систем – игра с нулевой суммой

То, что люди склонны выбирать путь наименьшего сопротивления, делает бессмысленной любую систему поощрений. Вот красноречивый пример: за реализацию различных продуктов сотрудникам отдела продаж в зависимости от их стоимости полагаются различные бонусы. Разумеется, это приводит к тому, что после криков отчаяния маркетологов руководству отдела продаж приходится идти на всякие ухищрения, чтобы каким-то образом сбыть и ту продукцию, продажа которой никак дополнительно не вознаграждается.

Порочность такой логики очевидна. Рядовой сотрудник здесь ни в чем не виноват, он делает только то, к чему его подталкивают: направляет все свои усилия на продажу тех продуктов, которые приносят ему наибольшее вознаграждение, тем самым максимально увеличивая свой доход. Абсурдность этой ситуации особенно бросается в глаза, если сопоставить ее с содержанием современных тренингов менеджеров по продажам. Их ведущие хором твердят: интересы клиента важнее всего, клиента нужно консультировать, с клиентом нужно выстраивать долгосрочные отношения. Когда же новоиспеченный менеджер попадает в полевые условия и перед ним встает задача реализовать в первую очередь определенные продукты – тогда все, что ему говорили на тренингах, оказывается явным лицемерием. Вот основные проблемы, связанные с бонусными системами:

  • При такой системе оплаты труда бонус, строго говоря, не прибавляется к окладу, а вычитается из него: часть полной заработной платы изначально удерживается, а потом, если работником достигнут определенный результат, выплачивается ему в качестве бонуса. Такую систему следует понимать скорее как систему штрафов, заранее взимаемых за предполагаемое невыполнение работы. Как только сотрудник это осознает – а это рано или поздно произойдет! – бонусы едва ли останутся для него действенным стимулом.
  • Сотрудников наказывают за то, на что они никак не могут повлиять. Бонусные выплаты зависят от выполнения определенного плана продаж, но в нем никак не учитываются изменения и колебания на рынке, которые точно предсказать практически невозможно. Подрывается основа, на которой держится система (вознаграждение за целенаправленное достижение запланированных показателей), и ни о какой эффективной мотивации не может быть и речи. В результате работники обижены: они считают, что с ними обошлись несправедливо.
  • Такая ситуация приводит к тому (и здесь в очередной раз подтверждается, что бонусная система строится на недоверии), что некоторые работники ловко подстраивают условия, при которых им должны выплачиваться бонусы. Их логика примерно такова: “Наша доля рынка, скорее всего, достигнет 10 процентов. Если я честно укажу это в годовом плане, то бонус будет начисляться мне лишь начиная с 11. Так не лучше ли в этом случае исходить из 7 процентов? Тогда за 10 я уже получу премию!” Таким образом, бонусная система ведет к занижению данных и искажению реального положения дел.

Требовать, а не соблазнять

В    мотивации нет ничего плохого, и никто не собирается это оспаривать. Мотивация совершенно естественна для человека. Проблема заключается в мотивировании, то есть планомерных попытках внушить мотивацию извне. В каждом человеке (как, впрочем, и в каждом животном) природой заложен определенный потенциал, который он стремится реализовать. Нет ничего нелепее стереотипного убеждения, что все работники ленивы и по собственному желанию делать ничего не будут. Вместо того чтобы подавлять сотрудников механическими приемами мотивирования, нужно предоставить им необходимое свободное пространство, в котором у них сформируется собственная внутренняя мотивация.

  • Требуйте достижения согласованных результатов. Это означает, что вы должны в точности согласовывать со своими сотрудниками, чего вы от них ждете. Ожидать стопроцентного выполнения работы можно лишь в том случае, если желаемый результат заранее обозначен – четко и ясно. Это намного эффективнее, чем любые манипуляции с премиями и бонусами.
  • Согласуйте цели с сотрудниками. Управление по целям – это не так уж старо и банально, как можно было бы подумать. К сожалению, нередко получается так, что  цели  не согласовываются с подчиненными, а задаются им сверху. Начальник, таким образом, превращается в диктатора, что окончательно лишает сотрудников воодушевления и творческого настроя.
  • Ведите открытый диалог с подчиненными. Наука уже давно доказала, что восприятие окружающей действительности крайне субъективно: каждый индивидуум видит ее совершенно по-своему. Старайтесь абстрагироваться от своих субъективных оценок и не принимайте их за объективную картину реальности – только в этом случае ваш диалог приведет к желаемым результатам. То, что ваши собеседники думают не так, как вы, – прекрасная возможность познакомиться с другими точками зрения на проблему. Если в ходе диалога ваша позиция не изменилась ни на йоту, это был не диалог.
  • Ведите с подчиненными “демотивационные беседы”. Да, здесь нет никакой ошибки. Вместо того чтобы гадать, что демотивирует ваших подчиненных, не лучше ли спросить их об этом прямо? В конце концов, избегать демотивации сотрудников – важнейшая задача начальника.
  • В наибольшей степени демотивирует не кто иной, как непосредственный начальник. Избегайте излишнего педантизма и никогда не играйте роль “большого начальника”. Это всегда выглядит неубедительно.
  • Относитесь к подчиненным с доверием. Если задание, которое вы хотите кому-то поручить, – рискованное и трудновыполнимое, не скрывайте этого. Хороший работник, уверенный в своих силах, охотно возьмется за такой труд.

Об авторе

Райнхард Шпренгер – один из самых востребованных консультантов в сфере менеджмента и управления персоналом в Германии. К числу его клиентов относятся почти все крупнейшие (согласно индексу DAX) немецкие компании. Будучи доктором наук, Шпренгер является приглашенным профессором в университетах Берлина, Бохума, Эссена и Кельна. Его книги “Принцип ответственности” и “Восстание индивидуума” снискали популярность у широкого круга читателей.

Цитаты

“Любое мотивирование – это демотивирование”.

“Все мотивационные системы основаны на недоверии, возведенном в принцип”.

“Похвала ограничивает свободу”.

“Мотивирование – это как допинг в спорте: человек перестает чувствовать боль”.

“Саморегулирующиеся системы мотивации говорят о несостоятельности лидеров”.

“У каждого руководителя такие подчиненные, каких он заслуживает”.

“Работоспособность можно только понизить”.

“Руководить – значит, прежде всего, избегать демотивирования подчиненных”.

“Если вы считаете своих подчиненных несамостоятельными, они такими и будут”.

“Применение бонусной системы в компании – это проявление болезни, а не лекарство от нее”.

“Когда мы перестали видеть смысл в нашей работе, мы заговорили о мотивации”.

“Мотивация – это, бесспорно, личное дело человека, а вот обеспечить свободное пространство для формирования мотивации – задача руководителя”.

“Необходимо четко разделять деньги и мотивацию”.

March 22, 2019
by bizknigi
0
109

Восстание индивидуума

Основные идеи

·        Современный человек ценит свою индивидуальность.

·        Люди с предпринимательским складом ума не склонны приспосабливаться.

·        Стандартный работник приносит стандартный результат.

·        Сотрудничество оказывается, как правило, эффективнее командной работы.

·        Ответственность и инициативность – вот самые востребованные качества работника.

·        Руководителю следует не заискивать перед подчиненными, а быть настойчивым с ними, заставлять осваивать новые возможности.

·        Оценка результативности персонала – напрасная трата времени.

·        Соглашения о достижении определенных показателей отражают недоверие и пренебрежение к сотрудникам.

·        Уважать людей – значит уважать различия во мнениях.

·        Изменить что-либо может лишь тот, кто действует, а не тот, кто говорит.

Рекомендация

Не бойтесь проявления индивидуальности – и вы увидите, какой вас ожидает успех! Забудьте о регламентах, не допускайте компромиссов и полумер, требуйте, чтобы ваши подчиненные отвечали за свои действия, и не окружайте их излишней опекой...

Такие и подобные им советы дает в своей книге известный эксперт по управлению персоналом Райнхард Шпренгер. Шпренгер горячо выступает в защиту человеческой личности, предвосхищая пути развития менеджмента в XXI веке. Нужно, впрочем, быть готовым к тому, что эта книга ставит под сомнение многое из того, что считается общепринятым и бесспорным. Тому, кто готов принять этот вызов, советы автора принесут немало пользы: он поймет, как должен действовать руководитель, который сознательно делает ставку на сильные стороны и творческий потенциал личности. getAbstract рекомендует это издание руководителям разного уровня, а также всем, кто видит свою карьеру как развитие, а не как умелое приспосабливание к обстоятельствам.

Краткое содержание

Поощряйте индивидуальность, а не посредственность

Мы живем в XXI веке, и нам приходится считаться с теми стремительными переменами, которые происходят в мире в связи с развитием новых технологий. Но этим дело не кончается. Столь же быстро меняется и самосознание работников, которые все больше ценят свою личность, требуя подобного отношения и от окружающих. Уважая их индивидуальность, равно как и свою собственную, вы сможете отказаться от взятых из учебников управленческих методов. Почему такие, казалось бы, продуманные методики на деле совершенно не работают? Почему вы только отмахиваетесь с досадой, когда слышите такие слова, как “всеобщее управление качеством” и “реинжиниринг”? Потому что эти подходы вызывают отторжение у рядовых сотрудников, а возможно, и у вас.

Если организация – это машина, то ее можно тщательно настроить и отрегулировать. По этому принципу действуют многие организации: все сотрудники “встраиваются” в единый большой механизм, который должен работать четко и слаженно. Инструменты для подгонки людей под нужный формат могут называться по-разному: система отчетности, учет рабочего времени, оценка результатов работы – список можно было бы продолжить. Для индивидуальности в подобном предприятии места не остается: все эти инструменты существенно ограничивают свободу сотрудника и препятствуют творческой работе. Что мы получаем в итоге? Среднестатистического, заурядного работника! Работника, подогнанного под тот стандартный формат, который создала сама организация и которому должны соответствовать все ее члены. Хорошо ли это для современного мира? Опять мы сталкиваемся с понятием “стандарт”. А для клиента, к чьему голосу надо прислушиваться в первую очередь (иначе он уйдет к конкурентам), очень важно индивидуальное отношение.

Стоит ли проводить оценку работы персонала?

Как вы думаете, целесообразно ли оценивать работу персонала по методу “360 градусов”? Имеет ли это хоть какой-нибудь смысл, если критика подчиненных в адрес начальника, как правило, игнорируется? Кроме того, эта процедура вряд ли даст вам объективную картину: к опросу привлекается множество людей, и в результате перед вами всего лишь коллекция разрозненных субъективных оценок.

Но основная проблема даже не в этом. Если в организации действует подобная система взаимного контроля, то наилучшая тактика поведения для сотрудника – поддерживать со всеми коллегами хорошие отношения, не высовываться и ни с кем локтями не толкаться, иначе есть риск получить много негативных оценок. И вновь мы получаем серую массу заурядных работников: когда все озабочены лишь тем, чтобы угодить окружающим, от предпринимательского энтузиазма не остается и следа. Яркая личность, всегда независимая и несговорчивая, в такой среде не приживется.

Как руководителю вам приходится достаточно часто оценивать результаты работы подчиненных. В этой процедуре, как и в оценке “360 градусов”, главную роль всегда играет субъективное и избирательное восприятие: вы оцениваете каждого сотрудника по тем критериям, которые сами создали. Ваше суждение о других определяется в первую очередь вашими собственными представлениями и интересами. В этом нет ничего плохого и предосудительного – субъективное мнение как раз и ценно тем, что оно искреннее. Исключить элемент субъективности не может никакая, даже самая хитроумная методика. Но к чему все это приведет? К исчезновению ответственных работников, предлагающих идеи и готовых пойти на смелые инновации: тот, кому предстоит пройти оценку, стремится угодить окружающим, избегает риска, приспосабливается. Вместо того чтобы оценивать производительность подчиненных, поддерживайте с ними постоянную обратную связь.

Парадоксы развития персонала

Коучинг – это просто разновидность обучения, воспитания; он призван внушить подопечному то, что в рамках определенной корпоративной культуры считается достойным и правильным. Подобным образом дело обстоит и с мерами по развитию персонала. Стимулируют ли они личностный рост и способность к нестандартному мышлению? Совсем наоборот: они воспитывают усредненных работников, безликих конформистов, склонных приспосабливаться к среде.

На самом деле от вас как от руководителя требуется совсем другое – способствовать реализации потенциала сотрудников, даже если вас убеждают, что они безнадежно инертны и что самые главные силы дремлют в них где-то очень глубоко. Но известно ли вам, насколько трудно менять традиционные установки и поведенческие модели? К тому же развитие персонала может представлять собой определенный риск: получив импульс к развитию, сотрудник будет стремиться к тому, чтобы занять более высокий пост. Руководитель оказывается перед сложным выбором: эффективное управление персоналом может навредить его личным интересам.

Стихийное сотрудничество эффективнее организованной командной работы

Принято считать, что без командной работы хороших результатов не достичь. Бесспорно, в той или иной мере в общую работу должен включаться каждый. Но команда как структура лишена четкой логики. Границы группы неясны – на работу любой команды слишком часто влияют иерархические интересы; неясны и границы обязанностей членов команды, которые оказываются в условиях конкуренции друг с другом. Работа в команде сопряжена с большой нагрузкой: помимо решения своих собственных задач приходится обдумывать и обсуждать задачи коллег. Основная же проблема в следующем: что происходит с личностью человека, когда он вливается в команду? Не слишком ли часто он вынужден идти на компромиссы, подчиняясь строгой дисциплине, свойственной команде? Не наказывают ли здесь “диссидентов” и “инакомыслящих”?

В итоге и в команде торжествует заурядность и конформизм. Творческий потенциал у команды отнюдь не больше, чем у отдельного человека. Гениальная идея – всегда заслуга индивидуума, а не коллектива. Однако – и это очень важно! – не следует путать командную работу и сотрудничество. Сотрудничество завязывается само собой, без участия начальства, естественно и добровольно; оно строится как диалог, учитывающий разногласия между партнерами; оно развивается не на официальных заседаниях, а в ходе неформальных бесед. Задача руководителя – не сколотить команду, а создать благоприятные условия для сотрудничества. Для этого следует, во-первых, приветствовать неформальные деловые контакты между коллегами, а во-вторых, прислушиваться к мнению каждого отдельного сотрудника.

В чем смысл согласования целей?

Ясность цели важна для любого бизнеса. Но стоит ли вводить систему согласования целей? Любой сотрудник организации заинтересован в первую очередь в достижении своих личных целей, например в том, чтобы больше заработать. Заключая с подчиненным соглашение о его целях, вы выражаете ему недоверие – тем самым вы допускаете, что иначе он стал бы работать недобросовестно. Когда его работа вас полностью устраивает, не становится ли такое соглашение излишним? Если же вы все-таки вводите эту систему, следите за тем, чтобы диалог не превратился в диктатуру. А что за цели вы ставите перед сотрудником – организации самого сотрудника, или, может быть, ваши собственные?

Согласование целей тесно связано с системой оценки результатов труда. Оно в первую очередь предполагает достижение определенных показателей. Но это значит, что результаты должны быть измеримыми, и как же тогда быть с тем, что не поддается количественной оценке? Как учесть развитие таких качеств, как гибкость, ориентация на клиента и коммуникативная способность? При непременном условии измеримости понятие достигнутых результатов заметно сужается, и соглашение о целях, призванное стимулировать работоспособность, оказывает на деле обратное воздействие. Предпочтение отдается краткосрочным, заведомо достижимым целям, а долгосрочные и трудоемкие задачи уходят на задний план – никому не хочется тратить на них силы.

Ориентированная на личность организация борется за таланты

Организации, желающей выжить в современном мире, требуются активные сотрудники, готовые к творческой работе и созданию инноваций. Люди – важнейший ресурс организации. Хотя не все еще это осознают, недостаток квалифицированных работников сильно тормозит рост компании.

Каким должен быть руководитель в ориентированной на личность организации? Каковы его отличительные черты? В первую очередь это человек, получивший полномочия руководителя от своих собственных сотрудников, заслуживший признание со стороны рабочего коллектива, а не просто окончивший с отличием факультет менеджмента. У сотрудников организации должно быть право выбирать себе руководителей – равно как и отстранять их от должности.

Подходит ли компания для соискателя?

К подбору персонала следует подходить крайне серьезно. Причем основным должен быть вопрос, подходит ли ваша компания для кандидата. Заметьте, не наоборот! Большое значение при этом приобретает мотивация соискателя: надо постараться понять, что его в действительности интересует, почему он готов выполнять ту или иную работу.

Хватит ли у вас смелости принять в штат человека, который, возможно, окажется лучшим специалистом, чем вы сами? Если нет, то вы – опять-таки! – получите серую массу заурядных работников. Очень важно не бояться принимать на работу несговорчивых “нонконформистов” – от ярких и самобытных людей ваша компания только выиграет.

Важнейшая задача руководителя – подбор хороших менеджеров. Основной упор нужно делать на разнообразие кадрового состава: привлекать специалистов со стороны, приглашать иностранцев. Навыки, необходимые для отбора людей, столь же важны и для управления ими. Руководитель должен видеть как сильные, так и слабые стороны подчиненных. При этом нельзя ни впадать в перфекционизм, ни поощрять посредственность; нужно выявлять таланты и стимулировать их развитие.

Роль руководителя в ориентированной на личность организации

Как руководитель вы стремитесь к хорошему результату. У вас есть опыт в определенной сфере, вы знаете, что к чему. Однако опыт, даже положительный, – еще не залог успеха. Ситуация на рынке в наше время нестабильна и непредсказуема, и не имеет смысла повторять то, что когда-то принесло вам успех. Этот путь, бесспорно, тупиковый.

Не довольствуйтесь тем, что ваши подчиненные прилежно делают рутинную работу. Готовьте их к преобразованиям, заставляйте осваивать новые возможности. Будьте с ними настойчивы, не давайте им успокоиться. Конечно, такую работу вряд ли можно назвать комфортной, но такова уж ваша обязанность – управлять людьми. При этом вы, разумеется, должны быть точно уверены в том, что подчиненные готовы добросовестно трудиться. Даже если цели согласованы, пути их достижения остаются на усмотрение сотрудников. В том, каким образом работник выполняет стоящую перед ним задачу, тоже проявляется его индивидуальность – для него это порой единственная возможность как-то ее проявить.

Еще одна важная задача руководителя – развивать у подчиненных чувство ответственности за свои действия. В первую очередь нужно четко формулировать задачи, стоящие перед каждым из сотрудников. Чтобы не возникало никаких недоразумений, поддерживайте с подчиненными постоянный личный контакт. Говорите им прямо – обязательно в личной беседе! – что вас не устраивает, что, по вашему мнению, следует изменить. Чтобы никого не обидеть, используйте Я-высказывания, в конце разговора подводите итог. В ваших словах не должно быть и намека на осуждение.

Стремление к переменам выражается в действиях, а не в проповедях. Если вы ничего не делаете, значит, вы успокоились и сдались. Соблюдение последовательности в действиях иногда требует дистанцирования от подчиненных. Не обращайтесь с ними как с неразумными детьми, которых нужно опекать. Доверяйте подчиненным, поручайте им сложные задачи, разрешайте идти на риск – тогда у них появится уверенность в своих силах.

Как бы то ни было, обучиться ремеслу руководителя невозможно; отношения между начальником и подчиненными в каждой конкретной ситуации складываются по-разному. Если вы как руководитель выбираете ориентированный на индивидуальность подход, выстраивайте свою компанию вокруг людей. Идите своим собственным путем и разрешайте это своим подчиненным: приветствуйте все самобытное и противоречивое.

Об авторе

Райнхард Шпренгер – независимый бизнес-тренер и консультант в сфере управления персоналом. Среди его клиентов – почти все крупнейшие немецкие компании. Помимо этой книги его перу принадлежат такие книги, как “Мифы о мотивации”, “Управлять – значит доверять” и “Дрессированный обыватель”.

Цитаты

“Перед яркой индивидуальностью, самобытностью человека можно только преклоняться”.

“Человек всегда прав, организация – никогда”.

“Без субъективного начала невозможна никакая инновация”.

“Креативность, обязательность, уникальность – вот слагаемые экономического роста”.

“Вливаясь в команду, человек неизбежно теряет индивидуальность”.

“Работа руководителя – это необходимость постоянно иметь дело с дилеммами”.

“Ничто так не мешает успеху завтрашнему, как успех вчерашний”.

“Чем более разные люди работают в коллективе, тем больше информации он получает и обрабатывает”.

“Почти все выдающиеся достижения – в частности, в области бизнеса – заслуга талантливых одиночек”.

“Всем нужны ответственные работники. Но то, в чем мы нуждаемся наиболее остро ,– это ответственные руководители!”

“Оберегать кого-нибудь – значит признавать его беспомощность”.

“Скажите ясно и отчетливо: «Я недоволен!»”

“Верить в своих сотрудников – вот к чему надо стремиться”.

March 20, 2019
by bizknigi
0
35

Все, что мне известно о бизнесе, я узнал в McDonald’s. Семь принципов лидерства, ведущих к ошеломительному успеху

Основные идеи

  • Корпорация McDonald’s была основана Рейнольдом Кроком в 1955 году.
  • С 1966 по 1999 год число ресторанов выросло с 800 до 30 000, а объем продаж – с 200 миллионов до 40 миллиардов долларов.
  • Философия и корпоративные стандарты McDonald’s сделали ее крупнейшей ресторанной компанией в мире.
  • McDonald’s работает по принципу “качество, сервис, чистота”.
  • Кухни в McDonald’s были превращены Кроком в “аквариумы”, чтобы посетители видели их чистоту.
  • Рэй Крок отказывался принимать взятки от поставщиков, хотя в то время они были распространенной практикой в ресторанном бизнесе.
  • Его правило скрепления сделки с помощью рукопожатия работает и сегодня.
  • В своей деятельности McDonald’s опирается на “трехногий табурет”: персонал самой компании, поставщиков и держателей франшиз.
  • Представители компании собирают информацию, выезжая на места. Эти визиты также помогают руководству поддерживать связь с клиентами.
  • Основные принципы работы и ценности компании McDonald’s применимы для любого бизнеса.

Актуальность

Из краткого содержания этой книги вы узнаете:

1.     Что позволяет компании McDonald’s успешно работать;

2.     Какие основополагающие принципы сделали McDonald’s крупнейшей сетью ресторанов в мире;

3.     Как эти принципы можно применить в вашем бизнесе.

Рекомендация

Ежедневно в 30 тысячах ресторанов, расположенных в разных точках земного шара , компания McDonald’s обслуживает около 50 миллионов человек. Примерно половина всех ресторанов быстрого обслуживания, работающих под всемирно известными торговыми марками за пределами США, принадлежит этой компании. В Индии в McDonald’s можно заказать Махараджа Мак с двумя котлетами из баранины. В Новой Зеландии в Киви Бургер кладут ломтик говядины и яичницу-глазунью. В Уругвае гамбургер Мак Гуэво украшает яйцо-пашот. Учитывая то, что в среднем годовой объем продаж в одной закусочной превышает два миллиона долларов, неудивительно, что многие обладатели франшиз стали миллионерами. Рэй Крок, благодаря которому McDonald’s стала крупнейшей в мире компанией быстрого питания, однажды сказал, что не может предположить, какую именно еду они будут предлагать клиентам в 2000 году, но уверен, что McDonald’s будет продавать ее больше, чем любая другая сеть. Автор книги Пол Фаселла проработал в McDonald’s 33 года. Теплые чувства по отношению к своей компании помогли ему подробно описать ее историю и философию, а также те принципы, которым он научился у легендарного Крока. С удовольствием представляем этот рассказ о том, как ведется бизнес в McDonald’s, а также в некотором смысле и в Америке в целом.

Краткое содержание

Биг Мак – это то, что нужно

Карьера Пола Фаселлы в компании McDonald’s началась в 1966 году, на кухне закусочной номер 768, расположенной на Лонг-Айленде. Ему было 16 лет. В то время сеть McDonald’s состояла из 862 ресторанов и имела объем продаж в 219 миллионов долларов. Когда 33 года спустя Фаселла оставил свой пост в руководстве компании, ресторанов было уже 28 707, а годовой объем продаж превысил 40 миллиардов долларов. Ни одна другая сеть ресторанов во всем мире не может похвастаться такими темпами роста или объемами продаж. Торговая марка McDonald’s, знаменитая своими золотыми арками и гамбургерами Биг Мак, – одна из самых узнаваемых в мире. Исполненный гордости рекламный слоган McDonald’s “Продаем миллиард за миллиардом” подтверждает, насколько успешно работает маркетинговая стратегия компании. В основе бизнеса лежат понятные, высокие принципы, включая самый главный: “КСЧ” – “качество, сервис, чистота”.

Система международного франчайзинга компании основывается на семи принципах: честность, прочные межличностные связи, высокое качество, лидерство на собственном примере, смелость, налаженные коммуникации, признание заслуг лучших работников.

1. “Честность и надежность”: договор в простом рукопожатии

В середине 1950-х, когда Рэй Крок начинал создание сети McDonald’s, в ресторанном бизнесе обычным делом были взятки – поставщики “отстегивали” деньги владельцам ресторанов, чтобы получить выгодные контракты. Хотя для рестораторов это было выгодно, Крок отказался от общепринятой процедуры и избрал совершенно другой путь. Вместо длинных контрактов, полных юридического крючкотворства, он учредил правило скрепления сделок с поставщиками простым рукопожатием. Сегодня многие из фирм-поставщиков McDonald’s, управляемые уже вторым, а то и третьим поколением менеджеров, продолжают работать с компанией на основе “принципа рукопожатия”.

Крок решил сделать все свои рестораны максимально открытыми для обозрения: никаких стен и внутренних дверей, кухни-“аквариумы” с прозрачными перегородками. Он хотел, чтобы посетители видели в ресторане абсолютно все. Оправдал ли себя в итоге его подход под лозунгом “Нам нечего скрывать”? Похоже, что так. Ежегодно на весьма непростую программу по подготовке владельцев-операторов ресторанов McDonald’s подают заявки около семи тысяч кандидатов. Но только семидесяти из них компания позволяет влиться в “семью McDonald’s”, как ее называют сами работники. Все управляющие ресторанами McDonald’s учатся следующим принципам работы:

  • Всегда относитесь к людям справедливо и с уважением.
  • Долговременное партнерство строится не на сиюминутной выгоде, а на честности, доверии и надежности.
  • Сторонитесь всего нелегального, аморального и неэтичного.
  • Ваш клиент – это ваш король. Относитесь к нему соответственно.
  • Чтобы завоевать доверие, будьте искренними во всех делах и отношениях с другими.
  • Будьте хозяином своего слова. Выполняйте свои обещания.
  • Помните о социальной ответственности вашего бизнеса.

2. “Отношения”: прочные личные связи

Для McDonald’s необходимость формирования прочных взаимоотношений – почти священное понятие. Почетный председатель совета директоров Фред Тернер сравнил корпоративные отношения в McDonald’s с трехногим табуретом , опирающимся на персонал корпорации, поставщиков и держателей франшиз. Каждая группа полностью зависит от двух остальных и не может без них обойтись. Вот наглядный пример: в 1959 году компания McDonald’s была на грани разорения из-за первого неудачного опыта с массовым строительством новых закусочных. Кем-то были присвоены средства, необходимые для оплаты договоров с подрядчиками. Неожиданно возникла необходимость срочно внести 500 тысяч долларов, которых у компании не было, в противном случае ей грозило банкротство. Чтобы спасти McDonald’s, ее поставщики, в том числе Honey Hill Dairy, Interstate Foods и Continental Coffee, быстро предоставили нужную сумму.

Основной закон McDonald’s гласит, что обладатели ее лицензии “работают на себя, но не работают сами по себе”. Это служит хорошим примером того, как компания поддерживает отношения сотрудничества. Кроме того, McDonald’s отнюдь нельзя отнести к организациям с высокой степенью централизации, управляемым элитарной верхушкой, члены которой прислушиваются только к мнению друг друга. Как сказал Фрэнк Бихан, бывший старший вице-президент, “в этой компании три тысячи президентов”. Вот каковы правила взаимоотношений в “семье McDonald’s”:

  • Ваша организация не сможет существовать ни без сотрудников, ни без партнеров.
  • Старайтесь лучше узнать своих коллег и выяснить, что для них важно.
  • Сделайте коллег друзьями, и они сделают все, чтобы помочь вам.
  • Конкуренция между коллегами ведет к неудачам; более продуктивна слаженная командная работа.
  • Когда вы выступаете в роли наставника для других, ваши инвестиции в сотрудников приобретают гораздо большую значимость.

3. “Стандарты качества”: никогда не снижайте требований

О руководителях McDonald’s, вышедших из рядовых работников, говорят, что это люди, “у которых кетчуп в крови”. Они неизменно руководствуются твердым правилом “Будьте требовательны и настойчивы”, которое было с самого начала установлено Рэем Кроком. Среди множества историй о McDonald’s есть и такая, случившаяся в первые годы существования сети. Крок решил посетить одну очень популярную закусочную, которая, однако, не соответствовала высоким стандартам компании в отношении чистоты. Уже издали он увидел длинную очередь посетителей, уходящую вглубь автостоянки. Вскочив на выставленный снаружи столик, он крикнул удивленным зрителям: “Меня зовут Рэй Крок. Я владелец McDonald’s. Этот ресторан не соответствует нашим стандартам.

“Мне очень стыдно перед вами, и поэтому я его закрываю”.

Каждый работник McDonald’s должен соблюдать стандарты “КСЧ”, установленные для его рабочего места, а каждый управляющий – стандарты “ КСЧ” для ресторанов. Во всех ресторанах McDonald’s работники ежедневно моют окна и контейнеры для отходов, и внутри, и снаружи. Они стараются поддерживать туалеты в безупречном состоянии и натирают до блеска кухонное оборудование из нержавеющей стали. Крок считал, что даже если работа выполняется хорошо, всегда есть возможность делать ее еще лучше. Эта установка остается в McDonald’s одной из главных, так же, как и следующие правила:

  • “Неплохо” на самом деле означает “недостаточно хорошо”.
  • Укрепляйте преимущества своей организации и сводите к минимуму недостатки.
  • Не оставляйте проблемы без решения, иначе они лишь усугубляются.
  • Продвигайте только тех, кто стремится к достижению высочайших стандартов.
  • Ваши стандарты определяют атмосферу, которой дышат ваши работники и клиенты.

4. “Лидерство”: подавайте личный пример

Пол Фаселла впервые лично встретился с Рэем Кроком только в 1978 году. К тому времени Фаселла уже стал директором нью-йоркского отделения McDonald’s. Крок приехал в Нью-Йорк по делам из штаб-квартиры корпорации, расположенной в городе Оук-Брук в штате Иллинойс. Он пригласил Фаселлу на ужин и заехал за ним на роскошном лимузине, чтобы направиться в “21”, легендарный нью-йоркский ресторан, в котором во времена сухого закона нелегально подавали спиртное. “Зовите меня просто Рэй”, – сказал Крок, когда Фаселла сел в машину. Он усадил молодого менеджера в мягкое заднее кресло, а сам устроился напротив на откидном сиденье: “Сегодня вы мой гость”. После ужина Крок провел для Фаселлы экскурсию по подвалу ресторана, в котором за знаменитой потайной дверью когда-то прятали бутылки с вином. Фаселла навсегда запомнил радушие Крока. Глава компании показал молодому руководителю среднего звена модель отношения к сотрудникам, достойную подражания. Полезные уроки таковы:

  • Ваши работники судят о вас по вашим поступкам, а не по словам.
  • Чтобы лучше понимать своих клиентов, поддерживайте с ними прямые контакты.
  • Выезды на места – лучший способ рассказать о ценностях вашей организации, а также узнать, что происходит в компании за пределами вашего офиса.
  • То, кого и за что вы повышаете в должности, говорит о качествах, которые вы цените и ожидаете увидеть в своих работниках.

5. “Смелость”: называйте вещи своими именами

В 1980-х годах руководство армии США сделало компании невероятно выгодное, единственное в своем роде предложение – разместить рестораны на всех военных базах. Это привело бы к значительному росту бизнеса и объемов продаж. Кроме того, это могло бы сделать McDonald’s любимым рестораном для тысяч молодых солдат, которые, вероятно, остались бы верны своему выбору и в гражданской жизни. После долгих размышлений находящийся в то время на посту исполнительного директора и председателя правления Фред Тернер отклонил это предложение. Почему? Потому что армия планировала централизованно управлять ресторанами McDonald’s. Это вступало в прямое противоречие с моделью McDonald’s, в соответствии с которой основополагающие стандарты “КСЧ” поддерживают владельцы отдельных ресторанов. В бизнесе, как и в жизни, требуется смелость, чтобы поступить правильно. Тернер поступил правильно. Соблюдение стандартов компании значило для него больше, чем прибыль. Он был уверен, что:

  • Нельзя обманывать себя, если что-то идет не так, – нужно выбрать другой путь.
  • Необходимо стремиться к тому, что вы считаете правильным, даже если это приведет к нарушению существующего порядка.
  • Излишняя осторожность – плохой помощник в ведении бизнеса.
  • Новые задачи, в особенности сложные, помогают расти и вам, и вашей компании.
  • Важно быть откровенным и честным.

6.     “Коммуникации”: эффективные информационные потоки

В 1967–1973 годах компания McDonald’s осуществила масштабную децентрализацию, что значительно улучшило внутренние коммуникации. При старой системе все вопросы и проблемы адресовались владельцами ресторанов в Оук-Брук, в обход региональных офисов. После этого руководству в Оук-Бруке приходилось связываться с соответствующим региональным офисом, чтобы узнать его точку зрения. Это было неэффективно. Сегодня региональные офисы McDonald’s могут сами принимать основные решения о приобретении и освоении земельных участков, лицензировании и по другим вопросам. Информация теперь поступает намного быстрее и компания стала ближе к жизни и к своим клиентам. Уроки в отношении коммуникаций таковы:

  • Доводите свои цели и задачи до подчиненных так, чтобы они были им понятны.
  • Организуйте связь между заинтересованными сторонами и руководством.
  • Опережайте поток информации. Не позволяйте распространяться вредным слухам.
  • Принцип “начальник всегда прав” не годится для разумного ведения дел. Используйте обратную связь, вовлекайте сотрудников в процесс принятия решений и иногда идите на компромисс: это позволит выбрать оптимальное направление.
  • На собраниях старайтесь создать атмосферу открытости и корректности.
  • Никогда не переходите на личности в ходе дискуссий. Уважайте чужие идеи.

7.     “Признание”: не скупитесь на награды

В Microsoft умеют писать программы. В MGM умеют снимать фильмы. А в McDonald’s умеют готовить гамбургеры. Но еще там умеют признавать заслуги. McDonald’s ежегодно присуждает 23 специальные награды держателям франшиз, поставщикам и работникам компании. Присуждаются также многочисленные региональные и зональные награды. Вознаграждения весьма значительны, а на церемонию часто приглашают родственников награждаемых. Корпоративный юрист Дэвид Дельгадо вспоминает о том, как его премировали за деятельность в одной из некоммерческих латиноамериканских организаций США: “Эд Шмитт, который тогда был президентом компании, спустился к нам с трибуны и лично поздравил меня”. Дельгадо также получил недельную путевку в дом отдыха на Женевском озере. Он считает, что признание его заслуг подтолкнуло еще кого-то к решению о работе в этой организации. Это говорит о том, что компаниям следует:

  • Поощрять работников при малейшей возможности.
  • Воодушевлять персонал, публично благодарить за хорошие результаты.
  • Разместить на заметном месте информационный стенд для отражения результатов хорошей работы и постоянно обновлять его.
  • Посылать работникам написанные от руки благодарственные письма. Такие письма могут оказывать не меньшее воздействие, чем подарки или денежные премии.
  • Придавать самое большое значение церемониям награждения.
  • Выделить соответствующую статью в бюджете и не экономить на ней.

Стандарты, ценности и принципы компании McDonald’s универсальны. Они работают для McDonald’s. Они могут работать и для вашей фирмы. Руководители McDonald’s всегда ставят пред собой самые высокие цели. Это лучший – и, как считают в McDonald’s, – единственный способ стать настоящим лидером рынка.

Об авторах

Пол Фаселла 33 года проработал в McDonald’s, пройдя путь от рядового сотрудника до регионального вице -президента . Он учился бизнесу непосредственно у легендарного Рэя Крока, основателя корпорации McDonald’s. Адина Дженн – журналистка

March 17, 2019
by bizknigi
0
46

Истории для руководителя. Как, рассказывая о бизнесе, увлекать, убеждать и вдохновлять

Основные идеи

  • Проще всего привлечь внимание аудитории, рассказав какую-нибудь историю.
  • Для историй используйте разговорный язык, говорите короткими, простыми, понятными предложениями.
  • Обычно лучше всего работает история, затрагивающая эмоции слушателей.
  • Истории – это отличный инструмент для выражения своей точки зрения, решения коммуникативных задач и стимулирования к переменам.
  • Истории хорошо иллюстрируют ценности компании и ее корпоративную культуру; они дают примеры допустимых моделей поведения.
  • Рассказывая истории, вы легко устанавливаете контакты и укрепляете уже существующие отношения.
  • Истории – это прекрасный способ мотивации и источник вдохновения.
  • К месту рассказанная история ободрит человека в минуту неудачи и поддержит его в стремлении преодолеть трудности.
  • Истории об успешном решении проблем, о креативном и инновационном подходе развивают соответствующие качества в целевой аудитории.
  • Истории помогают в необидной форме высказать критику.

Актуальность

Из краткого содержания этой книги вы узнаете:

1.      Какие истории привлекают внимание аудитории;

2.      Как рассказывать истории с максимальной пользой в самых разных ситуациях делового общения;

3.      Какие истории можно и нужно рассказывать.

Рекомендация

В один прекрасный день молодой менеджер Пол Смит проводил презентацию для главы компании Procter & Gamble Алана Лафли. Все слайды докладчик старательно подготовил заранее, но, к его ужасу, директор вообще не смотрел на экран: не обращая внимания на схемы и графики, он смотрел на самого выступающего. Этот случай стал для Пола Смита хорошим уроком. Он понял, что никакой массив фактической информации не сравнится по эффективности воздействия на слушателя с хорошо рассказанной историей. В этом пособии, составленном Полом Смитом, представлены более ста историй, которыми читатель может воспользоваться в самых разных ситуациях, возникающих в деловом общении. Автор излагает основы искусства рассказа, приводит примеры и предлагает выполнить учебные упражнения. Пол Смит пишет легко и непринужденно. Ему удается увлечь читателя каждой своей историей. Рекомендуем эту прекрасную подборку сюжетов менеджерам, специалистам по продажам и торговым представителям.

Краткое содержание

Время рассказывать истории

Как-то раз Джим Бэнджел, сотрудник отдела исследований и разработок компании Procter & Gamble (P&G), решил составить свой скучный ежемесячный отчет не так, как обычно: собранные данные он “поручил” представить придуманному им персонажу по прозвищу Честный Инженер. Отчет был не только принят, но и разослан для ознакомления сотрудникам. Очередной истории от Джима ждали уже многие коллеги. Последовало продолжение: в следующих отчетах действовали такие персонажи, как финансовый директор Макс Профит, директор по продажам Сейлс Кейс и президент компании Эд Зекьютифф. Через несколько лет Джима назначили “официальным корпоративным рассказчиком”, и топ-менеджеры даже просили его написать истории на определенные темы.

Истории оживляют любую коммуникацию – интерес возникает даже к статистическому отчету. История, рассказанная к месту, привлекает внимание людей независимо от их возраста, пола и этнической принадлежности, равно как и от характерных для них способов усвоения знаний. Истории “заразительны”, просты и существуют вне времени. Они легко запоминаются и создают нужный эмоциональный настрой. Они подходят для профессиональной подготовки, так как настраивают слушателя на активное усвоение информации и демонстрируют уважительное отношение ведущего к аудитории.

Основные компоненты истории

Основными компонентами истории являются контекст, сюжет и результат. В контекст входят следующие составляющие:

1.     “Место действия”. Где, когда и при каких обстоятельствах происходит действие?

2.     “Субъект”. Кто является главным действующим лицом?

3.     “Цель”. Какое задание и ради чего выполняет главный герой?

4.     “Препятствие”. Кто и что противодействует герою?

Сюжет – это все то, что происходит в рассказе вплоть до развязки. Мораль – то, ради чего была рассказана история, – содержится в развязке.

Стиль рассказа

Рассказывая историю, избегайте употребления профессионального сленга, придерживайтесь непринужденного разговорного стиля. Гов��рите короткими, не слишком сложно составленными предложениями. Включение в рассказ диалогов захватывает внимание слушателей. Называйте действующих лиц их настоящими именами. Подкрепляйте свои выводы аналогиями и образными сравнениями. Повторяйте и интонационно подчеркивайте ключевые слова и фразы. Чтобы добиться результата, рассказчик должен увлечь слушателей; при этом эмоции оказываются более действенным средством, чем факты и логические построения. Помогут рассказчику некоторые литературные приемы, например использование эффекта неожиданности. Тем не менее непредсказуемых сюжетных ходов и парадоксальных развязок лучше избегать.

Истории успеха

Лидеры должны вдохновлять подчиненных, рисуя им успешное будущее. Создайте для своих сотрудников позитивный образ их общей работы. Пусть они почувствуют, что принимают личное участие в действительно важном деле. Для достижения поставленных целей нужно пробудить в людях чувство ответственности и заинтересованности в совместной деятельности, как, например, было сделано в следующих ситуациях:

  • Одно из подразделений корпорации Bristol-Myers Squibb в шутку выпустило псевдономер газеты London Times с будущей датой: на первой же странице говорилось о том, что стратегия именно этого подразделения сделала фирму “крупнейшей в мире фармацевтической корпорацией”. Эта статья из несуществующего номера газеты помогла команде, разрабатывавшей новую стратегию, лучше понять свою задачу и осознать ее важность для будущего компании.
  • Новый сотрудник попросил Пледжера Монка, работавшего финансовым консультантом в корпорации Merrill Lynch, быть его наставником. Монк помог ему разработать балльную систему оценки достигнутых успехов. Ежедневное начисление очков самому себе помогло новичку улучшить свои результаты. Позднее Монк предложил эту же систему еще одному молодому консультанту. По его же рекомендации сотрудники устроили между собой соревнование, которое еще больше повысило их продуктивность.

Ежедневное начисление очков самому себе помощью историй можно призвать к переменам или подчеркнуть значимость самоотверженной работы команды. Если вы хотите, чтобы люди изменили свои взгляды, чтобы они пришли к тем же выводам, что и вы, расскажите им истории вроде тех, что приводятся ниже.

  • Глава Alltel Corporation Скотт Форд делал презентацию для Goldman Sachs, новых владельцев своей фирмы. Желая подчеркнуть важность выбора правильного момента для продажи компании, он использовал слайд, на котором на фоне зданий Манхэттена пешеход вскакивает в проходящее мимо такси. Спустя год – когда представители инвестиционного банка рассматривали поступившее им предложение о продаже бизнеса – один из топ-менеджеров позвонил ему и сказал: “Скотт, а ведь это и есть твое манхэттенское такси?” Метафора, найденная Фордом, надолго запомнилась.
  • Рей Брукс, участник бонусной программы для клиентов компании по прокату автомобилей National Car Rental, прилетел в Орегон в командировку. Заполняя документы на аренду машины, он неожиданно обнаружил, что его водительское удостоверение просрочено. К удивлению Брукса, сотрудник National Car Rental предложил отвезти его сначала на все намеченные на день деловые встречи, а затем – в отделение управления автомобильным транспортом. В офис отделения пришлось заехать дважды, но в итоге Бруксу удалось продлить удостоверение. Даже много лет спустя он пересказывал эту историю как наглядный пример нестандартного сервиса и истинной заботы о клиенте.

Истории о корпоративной культуре

Такие истории очень точно описывают культуру той или иной компании. Рассказ о начальнике, напоминающем сотруднице о том, что ей стоило бы уйти с работы пораньше, чтобы успеть на футбольный матч, где за местную школу выступает ее сын, поведает о стандартах поведения в этой компании лучше, чем любые инструкции и наставления. Истории, отражающие устоявшиеся в компании нормы, воздействуют на слушателей сильнее, чем официальные декларации корпоративных ценностей, – как бы красиво те ни были сформулированы. Опишите для себя принципы корпоративной культуры вашей организации и подберите истории, иллюстрирующие их или дающие представление о том, что случается, когда сотрудники нарушают эти нормы.

  • В 2011 году Расул Мадади, сотрудник компании Procter & Gamble, вместе с семьей не мог выбраться из Египта во время беспорядков в Каире. Головной офис P&G и в особенности отдел зарубежных командировок работали круглосуточно, и в результате семья Малади попала на борт самолета, вылетавшего из столицы Египта. Тем временем сотни иностранных специалистов провели несколько дней в каирском аэропорту, не получив никакой помощи от своих компаний-работодателей.
  • CEO новой сети продовольственных магазинов ввел для сотрудников правило: ставить свои машины в дальней части стоянки при супермаркете, оставляя места у входа для автомобилей покупателей. Это предписание перестало вызывать недовольство персонала после того, как однажды директор пришел насквозь промокший: был проливной дождь, но, следуя введенной им политике, он оставил свою машину в дальнем конце площадки и дошел до входа пешком.
  • Несмотря на запрет, двое постоянных сотрудников P&G проникли в кафетерий, где сервировался бесплатный ланч, предназначавшийся только для стажеров. Дело происходило в бизнес-центре, носящем имя Джеймса Полка, – Полк-билдинг. Повторив свой трюк несколько раз, сотрудники навлекли на себя подозрение работников буфета и в конце концов попались. Начальник любителей дармовщинки не колеблясь их уволил. Эта история получила такую известность в компании, что с тех пор про сотрудников, уволенных за нарушение корпоративных норм поведения, говорят, что их “полкировали”.

Истории, внушающие уверенность в своих силах

Истории являются замечательным мотивирующим инструментом. Рассказы об обыкновенных людях, преодолевших необыкновенно тяжелые обстоятельства, неизменно оказывают сильное воздействие на слушателей. Когда перед членами вашей команды вновь возникнут серьезные препятствия, расскажите им истории о преодолении трудностей и умении не сдаваться при временной неудаче. Истории могут быть, например, такими.

  • Танзанийский бегун-марафонец Джон Стивен Аквари принимал участие в Олимпиаде 1968 года в Мехико. Во время забега он упал и получил серьезную травму. Несмотря на боль, он все же продолжил гонку и пересек финишную черту спустя час после того, как забег закончил последний из его соперников. Уже после финиша он сказал: “Моя страна послала меня за семь тысяч миль не для того, чтобы я стартовал, а для того, чтобы я финишировал”. За свою целеустремленность Аквари получил неофициальный титул “некоронованного короля”.
  • История картофельных чипсов Pringles является известным учебным кейсом, иллюстрирующим упорство в стремлении сохранить бренд. Чипсы Pringles были выведены на рынок компанией P&G в середине семидесятых годов. Поначалу новый продукт имел успех. Затем продажи стали падать. Для того чтобы повернуть вспять этот процесс, компания внесла существенные изменения во вкусовые характеристики чипсов, в рекламную и ценовую политику. К концу 1990-х Pringles вновь заняли лидирующие позиции.

Учимся на ошибках

Рассказы о неудачах и ошибках учат людей тому, как поступать не нужно. Парные примеры еще более наглядно демонстрируют, насколько выбор каждого влияет на имидж компании и на результаты ее работы. Вот рассказ о двух рядовых сотрудниках P&G – Барри и Майке, которых одновременно повысили до должности менеджеров. Барри был в восторге от того, что у него теперь есть подчиненные и личный кабинет. Когда Салли, менеджер по клиентской задолженности, зашла к нему, чтобы представиться, он тут же попросил ее принести ему кофе. Об этом инциденте мгновенно стало известно всему офису, и Барри в первый же день работы в новой должности прославился как сексист и просто невоспитанный человек. Майк же, назначенный руководителем офиса компании в Сиэтле, решил, что не следует беспокоить подчиненных, переселяя их из одного офисного закутка в другой. Первые дни он вообще работал за столиком в офисной кухне. Такое поведение помогло ему завоевать доверие подчиненных еще до того, как он фактически приступил к работе.

Обратная связь

Для того чтобы чему-то научиться, нужна обратная связь. Тем не менее слушать и воспринимать критику, даже конструктивную, порой бывает тяжело. Хорошо продуманные истории обеспечивают обратную связь таким образом, что у адресата не складывается впечатление, что его критикуют. Следуйте приведенным ниже пяти правилам – и ваши замечания не будут восприниматься в штыки.

1.     Всегда начинайте с того, за что человека можно похвалить.

2.     Обрисуйте ситуацию так, чтобы стало ясно: проблема существует.

3.     Поинтересуйтесь, понимает ли сотрудник сложившуюся ситуацию, выясните, что он делает для ее исправления.

4.     Подтвердите свою решимость во всем помогать сотруднику.

5.     Сообщите подчиненному, что вы высоко оцените прогресс; дайте ему понять, что он слишком ценный для компании сотрудник, чтобы допускать дальнейшее развитие неприятной ситуации.

Истории, помогающие решать проблемы

Часто проблему можно решить, просто посмотрев на нее под другим углом. Вот пример: руководство выдало технологам P&G задание – разработать сильнодействующий стиральный порошок, который бы лучше удалял пятна с одежды, не повреждая при этом ткань изделия. Решение было найдено лишь тогда, когда разработчики начали искать вещества, не удаляющие грязь, а препятствующие ее въеданию в ткань.

Полезно бывает привести примеры из опыта других компаний. Неизменно действенным оказывается прием разделения крупной задачи на менее значимые составляющие.

Обычные трудности

Чем больше вы будете практиковаться, тем лучший из вас получится рассказчик. Старайтесь, чтобы вам не помешали обычные в этом случае отговорки:

  • “Я не знаю, откуда мне взять хорошие истории”. Услышав поучительную историю, кратко запишите ее для себя и прикиньте, в какой ситуации ее можно будет использовать. Покопайтесь в собственном опыте: вы наверняка найдете в своей памяти отличные истории. Наблюдайте за окружающей жизнью и выискивайте в ней сюжеты для рассказов.
  • “Когда требуется что-то рассказать, подходящие истории словно стираются из моей памяти”. Записывайте истории, как только услышите их. Создайте каталог ваших любимых сюжетов.
  • “Я не знаю, где рассказывать свои истории”. Рассказывайте их при каждом удобном случае, как на официальных деловых встречах, так и в рабочей обстановке.
  • “Мне кажется, что истории не слишком подходят для формального внутреннего документа или электронного письма”. Истории всегда привлекают внимание, причем лучше, чем сухие факты и цифры. Используйте их в любом деловом жанре.

Об авторе

Пол Смит лектор и коуч по лидерским навыкам, директор исследовательского центра компании Procter&Gamble по изучению потребительского поведения и коммуникаций.

March 14, 2019
by bizknigi
0
105
Show more