Истории для руководителя. Как, рассказывая о бизнесе, увлекать, убеждать и вдохновлять

Основные идеи

Проще всего привлечь внимание аудитории, рассказав какую-нибудь историю.
Для историй используйте разговорный язык, говорите короткими, простыми, понятными предложениями.
Обычно лучше всего работает история, затрагивающая эмоции слушателей.
Истории – это отличный инструмент для выражения своей точки зрения, решения коммуникативных задач и стимулирования к переменам.
Истории хорошо иллюстрируют ценности компании и ее корпоративную культуру; они дают примеры допустимых моделей поведения.
Рассказывая истории, вы легко устанавливаете контакты и укрепляете уже существующие отношения.
Истории – это прекрасный способ мотивации и источник вдохновения.
К месту рассказанная история ободрит человека в минуту неудачи и поддержит его в стремлении преодолеть трудности.
Истории об успешном решении проблем, о креативном и инновационном подходе развивают соответствующие качества в целевой аудитории.
Истории помогают в необидной форме высказать критику.

Актуальность

Из краткого содержания этой книги вы узнаете:

1. Какие истории привлекают внимание аудитории;

2. Как рассказывать истории с максимальной пользой в самых разных ситуациях делового общения;

3. Какие истории можно и нужно рассказывать.

Краткое содержание

Время рассказывать истории

Как-то раз Джим Бэнджел, сотрудник отдела исследований и разработок компании Procter & Gamble (P&G), решил составить свой скучный ежемесячный отчет не так, как обычно: собранные данные он “поручил” представить придуманному им персонажу по прозвищу Честный Инженер. Отчет был не только принят, но и разослан для ознакомления сотрудникам. Очередной истории от Джима ждали уже многие коллеги. Последовало продолжение: в следующих отчетах действовали такие персонажи, как финансовый директор Макс Профит, директор по продажам Сейлс Кейс и президент компании Эд Зекьютифф. Через несколько лет Джима назначили “официальным корпоративным рассказчиком”, и топ-менеджеры даже просили его написать истории на определенные темы.

Истории оживляют любую коммуникацию – интерес возникает даже к статистическому отчету. История, рассказанная к месту, привлекает внимание людей независимо от их возраста, пола и этнической принадлежности, равно как и от характерных для них способов усвоения знаний. Истории “заразительны”, просты и существуют вне времени. Они легко запоминаются и создают нужный эмоциональный настрой. Они подходят для профессиональной подготовки, так как настраивают слушателя на активное усвоение информации и демонстрируют уважительное отношение ведущего к аудитории.

Основные компоненты истории

Основными компонентами истории являются контекст, сюжет и результат. В контекст входят следующие составляющие:

1. “Место действия”. Где,когда и при какихобстоятельствах происходит действие?

2. “Субъект”. Кто является главным действующимлицом?

3. “Цель”. Какое задание и ради чего выполняетглавный герой?

4. “Препятствие”. Кто и что противодействуетгерою?

Сюжет – это все то, что происходит в рассказе вплоть до развязки. Мораль – то, ради чего была рассказана история, – содержится в развязке.

Стиль рассказа

Рассказывая историю, избегайте употребления профессионального сленга, придерживайтесь непринужденного разговорного стиля. Гов��рите короткими, не слишком сложно составленными предложениями. Включение в рассказ диалогов захватывает внимание слушателей. Называйте действующих лиц их настоящими именами. Подкрепляйте свои выводы аналогиями и образными сравнениями. Повторяйте и интонационно подчеркивайте ключевые слова и фразы. Чтобы добиться результата, рассказчик должен увлечь слушателей; при этом эмоции оказываются более действенным средством, чем факты и логические построения. Помогут рассказчику некоторые литературные приемы, например использование эффекта неожиданности. Тем не менее непредсказуемых сюжетных ходов и парадоксальных развязок лучше избегать.

Истории успеха

Лидеры должны вдохновлять подчиненных, рисуя им успешное будущее. Создайте для своих сотрудников позитивный образ их общей работы. Пусть они почувствуют, что принимают личное участие в действительно важном деле. Для достижения поставленных целей нужно пробудить в людях чувство ответственности и заинтересованности в совместной деятельности, как, например, было сделано в следующих ситуациях:

Одно из подразделений корпорации Bristol-Myers Squibb в шутку выпустило псевдономер газеты London Times с будущей датой: на первой же странице говорилось о том, что стратегия именно этого подразделения сделала фирму “крупнейшей в мире фармацевтической корпорацией”. Эта статья из несуществующего номера газеты помогла команде, разрабатывавшей новую стратегию, лучше понять свою задачу и осознать ее важность для будущего компании.
Новый сотрудник попросил Пледжера Монка, работавшего финансовым консультантом в корпорации Merrill Lynch, быть его наставником. Монк помог ему разработать балльную систему оценки достигнутых успехов. Ежедневное начисление очков самому себе помогло новичку улучшить свои результаты. Позднее Монк предложил эту же систему еще одному молодому консультанту. По его же рекомендации сотрудники устроили между собой соревнование, которое еще больше повысило их продуктивность.

Ежедневное начисление очков самому себе помощью историй можно призвать к переменам или подчеркнуть значимость самоотверженной работы команды. Если вы хотите, чтобы люди изменили свои взгляды, чтобы они пришли к тем же выводам, что и вы, расскажите им истории вроде тех, что приводятся ниже.

Глава Alltel Corporation Скотт Форд делал презентацию для Goldman Sachs, новых владельцев своей фирмы. Желая подчеркнуть важность выбора правильного момента для продажи компании, он использовал слайд, на котором на фоне зданий Манхэттена пешеход вскакивает в проходящее мимо такси. Спустя год – когда представители инвестиционного банка рассматривали поступившее им предложение о продаже бизнеса – один из топ-менеджеров позвонил ему и сказал: “Скотт, а ведь это и есть твое манхэттенское такси?” Метафора, найденная Фордом, надолго запомнилась.
Рей Брукс, участник бонусной программы для клиентов компании по прокату автомобилей National Car Rental, прилетел в Орегон в командировку. Заполняя документы на аренду машины, он неожиданно обнаружил, что его водительское удостоверение просрочено. К удивлению Брукса, сотрудник National Car Rental предложил отвезти его сначала на все намеченные на день деловые встречи, а затем – в отделение управления автомобильным транспортом. В офис отделения пришлось заехать дважды, но в итоге Бруксу удалось продлить удостоверение. Даже много лет спустя он пересказывал эту историю как наглядный пример нестандартного сервиса и истинной заботы о клиенте.

Истории о корпоративной культуре

Такие истории очень точно описывают культуру той или иной компании. Рассказ о начальнике, напоминающем сотруднице о том, что ей стоило бы уйти с работы пораньше, чтобы успеть на футбольный матч, где за местную школу выступает ее сын, поведает о стандартах поведения в этой компании лучше, чем любые инструкции и наставления. Истории, отражающие устоявшиеся в компании нормы, воздействуют на слушателей сильнее, чем официальные декларации корпоративных ценностей, – как бы красиво те ни были сформулированы. Опишите для себя принципы корпоративной культуры вашей организации и подберите истории, иллюстрирующие их или дающие представление о том, что случается, когда сотрудники нарушают эти нормы.

В 2011 году Расул Мадади, сотрудник компании Procter & Gamble, вместе с семьей не мог выбраться из Египта во время беспорядков в Каире. Головной офис P&G и в особенности отдел зарубежных командировок работали круглосуточно, и в результате семья Малади попала на борт самолета, вылетавшего из столицы Египта. Тем временем сотни иностранных специалистов провели несколько дней в каирском аэропорту, не получив никакой помощи от своих компаний-работодателей.
CEO новой сети продовольственных магазинов ввел для сотрудников правило: ставить свои машины в дальней части стоянки при супермаркете, оставляя места у входа для автомобилей покупателей. Это предписание перестало вызывать недовольство персонала после того, как однажды директор пришел насквозь промокший: был проливной дождь, но, следуя введенной им политике, он оставил свою машину в дальнем конце площадки и дошел до входа пешком.
Несмотря на запрет, двое постоянных сотрудников P&G проникли в кафетерий, где сервировался бесплатный ланч, предназначавшийся только для стажеров. Дело происходило в бизнес-центре, носящем имя Джеймса Полка, – Полк-билдинг. Повторив свой трюк несколько раз, сотрудники навлекли на себя подозрение работников буфета и в конце концов попались. Начальник любителей дармовщинки не колеблясь их уволил. Эта история получила такую известность в компании, что с тех пор про сотрудников, уволенных за нарушение корпоративных норм поведения, говорят, что их “полкировали”.

Истории, внушающие уверенность в своих силах

Истории являются замечательным мотивирующим инструментом. Рассказы об обыкновенных людях, преодолевших необыкновенно тяжелые обстоятельства, неизменно оказывают сильное воздействие на слушателей. Когда перед членами вашей команды вновь возникнут серьезные препятствия, расскажите им истории о преодолении трудностей и умении не сдаваться при временной неудаче. Истории могут быть, например, такими.

Танзанийский бегун-марафонец Джон Стивен Аквари принимал участие в Олимпиаде 1968 года в Мехико. Во время забега он упал и получил серьезную травму. Несмотря на боль, он все же продолжил гонку и пересек финишную черту спустя час после того, как забег закончил последний из его соперников. Уже после финиша он сказал: “Моя страна послала меня за семь тысяч миль не для того, чтобы я стартовал, а для того, чтобы я финишировал”. За свою целеустремленность Аквари получил неофициальный титул “некоронованного короля”.
История картофельных чипсов Pringles является известным учебным кейсом, иллюстрирующим упорство в стремлении сохранить бренд. Чипсы Pringles были выведены на рынок компанией P&G в середине семидесятых годов. Поначалу новый продукт имел успех. Затем продажи стали падать. Для того чтобы повернуть вспять этот процесс, компания внесла существенные изменения во вкусовые характеристики чипсов, в рекламную и ценовую политику. К концу 1990-х Pringles вновь заняли лидирующие позиции.

Учимся на ошибках

Рассказы о неудачах и ошибках учат людей тому, как поступать не нужно. Парные примеры еще более наглядно демонстрируют, насколько выбор каждого влияет на имидж компании и на результаты ее работы. Вот рассказ о двух рядовых сотрудниках P&G – Барри и Майке, которых одновременно повысили до должности менеджеров. Барри был в восторге от того, что у него теперь есть подчиненные и личный кабинет. Когда Салли, менеджер по клиентской задолженности, зашла к нему, чтобы представиться, он тут же попросил ее принести ему кофе. Об этом инциденте мгновенно стало известно всему офису, и Барри в первый же день работы в новой должности прославился как сексист и просто невоспитанный человек. Майк же, назначенный руководителем офиса компании в Сиэтле, решил, что не следует беспокоить подчиненных, переселяя их из одного офисного закутка в другой. Первые дни он вообще работал за столиком в офисной кухне. Такое поведение помогло ему завоевать доверие подчиненных еще до того, как он фактически приступил к работе.

Обратная связь

Для того чтобы чему-то научиться, нужна обратная связь. Тем не менее слушать и воспринимать критику, даже конструктивную, порой бывает тяжело. Хорошо продуманные истории обеспечивают обратную связь таким образом, что у адресата не складывается впечатление, что его критикуют. Следуйте приведенным ниже пяти правилам – и ваши замечания не будут восприниматься в штыки.

1. Всегда начинайте с того, за что человека можно похвалить.

2. Обрисуйте ситуацию так, чтобы стало ясно: проблема существует.

3. Поинтересуйтесь, понимает ли сотрудник сложившуюся ситуацию, выясните, что он делает для ее исправления.

4. Подтвердите свою решимость во всем помогать сотруднику.

5. Сообщите подчиненному, что вы высоко оцените прогресс; дайте ему понять, что он слишком ценный для компании сотрудник, чтобы допускать дальнейшее развитие неприятной ситуации.

Истории, помогающие решать проблемы

Часто проблему можно решить, просто посмотрев на нее под другим углом. Вот пример: руководство выдало технологам P&G задание – разработать сильнодействующий стиральный порошок, который бы лучше удалял пятна с одежды, не повреждая при этом ткань изделия. Решение было найдено лишь тогда, когда разработчики начали искать вещества, не удаляющие грязь, а препятствующие ее въеданию в ткань.

Полезно бывает привести примеры из опыта других компаний. Неизменно действенным оказывается прием разделения крупной задачи на менее значимые составляющие.

Обычные трудности

Чем больше вы будете практиковаться, тем лучший из вас получится рассказчик. Старайтесь, чтобы вам не помешали обычные в этом случае отговорки:

“Я не знаю, откуда мне взять хорошие истории”. Услышав поучительную историю,кратко запишите ее для себя и прикиньте, в какой ситуации ее можно будет использовать. Покопайтесь в собственном опыте: вы наверняка найдете в своей памяти отличные истории. Наблюдайте за окружающей жизнью и выискивайте в ней сюжеты для рассказов.
“Когда требуется что-то рассказать, подходящие истории словно стираются из моей памяти”. Записывайте истории,как только услышите их. Создайте каталог ваших любимых сюжетов.
“Я не знаю, где рассказывать свои истории”. Рассказывайте их при каждом удобном случае, как на официальных деловых встречах, так и в рабочей обстановке.
“Мне кажется, что истории не слишком подходят для формального внутреннего документа или электронного письма”. Истории всегда привлекают внимание, причем лучше, чем сухие факты и цифры. Используйте их в любом деловом жанре.

Об авторе

Пол Смит –лектор и коуч по лидерским навыкам,директор исследовательского центра компании Procter&Gamble по изучению потребительского поведения и коммуникаций.