March 25, 2019

Анализ результатов сделок. Новая модель управления знаниями как конкурентное преимущество

Основные идеи

  • В очень немногих компаниях понимают, по каким именно причинам их представителям удалось – или, наоборот, не удалось – заключить те или иные сделки.
  • Чтобы разобраться в этом, процесс продаж следует проанализировать на основе отчетов о результатах сделок.
  • Отчеты о сделках должны составлять непосредственно участвовавшие в них менеджеры по продажам.
  • Установите четкие критерии отбора сделок для анализа.
  • Стандартизируйте процесс занесения и обработки данных о продажах.
  • Включите в анализ все факторы, влияющие на продажи: особенности продукта и обслуживания, предложения конкурентов и тактику переговоров.
  • Обеспечьте сотрудникам свободный доступ к отчетам о сделках.
  • Тщательный анализ результатов сделок особенно важен для тех, кто занимается продажами, маркетингом и разработкой стратегии.
  • Разработайте простой стандартный процесс составления отчетов, подберите подходящее программное обеспечение и интегрируйте этот тип отчетности в существующие процедуры бизнес-анализа.
  • Предложите штатным или независимым специалистам выработать на основе собранных данных рекомендации по совершенствованию продаж.

Актуальность

Из краткого содержания этой книги вы узнаете:

1.     Зачем нужны данные от менеджеров по продажам о том, почему им удалось или не удалось заключить ту или иную сделку;

2.     Как внедрить в организации этот новый вид отчетности;

3.      Как извлечь пользу из данных, собранных благодаря этой отчетности.

Рекомендация

Эта книга посвящена узкоспециальному, но исключительно важному вопросу о том, как можно превратить отчеты менеджеров по продажам о заключенных сделках в источник информации, позволяющей повышать эффективность продаж. Некоторым читателям книга, возможно, покажется утомительной из-за того, что автор стремится описать каждый этап процесса продаж в мельчайших подробностях, настойчиво объясняя даже вполне очевидные вещи. С другой стороны, кому-то такая аргументированность изложения, наоборот, облегчит понимание сути дела. Автор предлагает практический метод обработки аналитических данных, помогающий использовать их для повышения эффективности продаж. По нашему мнению, наибольшую ценность эта книга представляет для менеджеров по продажам и их руководителей, а также для всех, кто интересуется методами управления знаниями в прикладных областях.

Краткое содержание

Почему же мы так и не заключили эту сделку?

Руководители компаний редко представляют, почему одна сделка оказалась успешной, а другая провалилась. Устраните этот разрыв между тем, что компания должна знать, и тем, что она знает на самом деле, – и вы повысите эффективность продаж научитесь лучше прогнозировать их результаты. Это вполне достойный повод, чтобы попытаться разобраться в том, почему в одних случаях вы остаетесь в выигрыше, а в других – в проигрыше.

Успех в сфере продаж зависит не только от личных качеств менеджеров по продажам, но и от множества других факторов. Да, взаимоотношения с клиентами важны, но важнее ли они цены или качества обслуживания? Какова роль налаженных связей при взаимодействии с разными категориями клиентов? Анализ продаж становится еще увлекательнее, если перейти от оценки результатов отдельных сделок к изучению их в общем контексте. Например, как определить, почему компания проигрывает конкурентам, – из-за некомпетентности персонала или низкого качества продукта? Большинство фирм не могут уверенно ответить на этот вопрос. Значит, пора заняться созданием нового аналитического инструмента – отчетов менеджеров по продажам о заключенных сделках. В настоящее время эту форму отчетности внедрили менее 5% компаний, поэтому ее использование даст вам значительное конкурентное преимущество.

Разумеется, отчеты о сделках, подготовленные менеджерами по продажам, вряд ли будут объективными, и это следует учитывать. И все же информация, предоставленная людьми, которые напрямую контактируют с клиентами, чрезвычайно ценна. Она, безусловно, не объяснит, почему именно в каждом случае покупатели выбрали или проигнорировали ваш продукт, однако (поскольку персонал вам подотчетен, а клиенты – нет) такая информация будет более подробной, чем обычные опросы потребителей. Чтобы структурировать данные о продажах, устранить предвзятость и извлечь из этих данных объективные, практически значимые выводы, некоторые фирмы нанимают независимых консультантов. Но это только добавляет к процессу лишнее звено и удорожает его. Намного эффективнее будет организация стандартной процедуры, которая поможет вашим собственным менеджерам четко излагать информацию. Практическая польза, в которой они незамедлительно убедятся на собственном опыте, станет лучшим стимулом для составления отчетов.

Многие из тех задач, ради которых раньше приходилось привлекать независимых консультантов, выполняет современное программное обеспечение. Компьютерные программы позволяют фиксировать данные и передавать заинтересованным сторонам результаты анализа в режиме, приближенном к реальному времени. Такое ускорение сбора информации должно побудить менеджеров по продажам как можно чаще составлять отчеты о сделках и сверяться с ними в процессе общения с клиентами. Упрощение процедуры составления отчетов также позволит быстрее подготавливать статистические обзоры: они не менее полезны для вашей команды продаж, чем отдельные несистематизированные примеры.

Средства фильтрации и визуального представления данных повышают их практическую ценность. Кроме того, высокая адаптируемость современного ПО позволяет оперативно менять алгоритмы анализа при изменении условий (например, при появлении на рынке новых конкурентов). Выбор ПО будет зависеть от конкретных потребностей компании. Некоторые поставщики предлагают готовые решения для бизнес-аналитики, нередко включающие мобильные приложения. Сегодня наиболее перспективным является ПО, позволяющее пользователям обмениваться информацией друг с другом: многие специалисты в своей работе все чаще полагаются на эту возможность. Процесс анализа результатов сделок отличается от обычного сбора бизнес-данных, поскольку в этом случае менеджеры по продажам составляют отчеты, предназначенные и для них самих, и для сотрудников других отделов. При поступлении новой аналитики на основе информации из первых рук весь персонал получает возможность оперативно использовать эти собранные “точно в срок” данные – так бизнес-аналитика превращается в значимое конкурентное преимущество.

Факторы, от которых зависит успех сделки

Анализ факторов, от которых зависит результат сделки, следует проводить, сгруппировав их по таким категориям, как:

1.     особенности вашего предложения;

2.     конкурентное положение компании;

3.     предоставляемые услуги;

4.     взаимоотношения с клиентами. Выполняйте анализ постоянно.

Рассматривайте роль каждой категории факторов в свете каждого нового результата; и к успешным, и к неудавшимся сделкам применяйте одинаковые критерии. Дайте определение основных терминов, чтобы все, кто пишет отчеты о сделках, использовали их единообразно. Каждый отчет должен содержать описание контекста взаимодействия с клиентом и его результат. В некоторых компаниях составляются рейтинги факторов, влияющих на продажи, или определяется их удельный вес; при этом они подробно не рассматриваются. Вместе с тем на такую количественную оценку факторов уходит время, которое лучше использовать для выявления дополнительных релевантных параметров, способных подсказать продавцам правильное решение.

Сотрудники имеют склонность со временем забывать об усилиях, которые им пришлось приложить для заключения сделки. Уловить эту информацию помогут отчеты. Только записывая все виды “бонусов”, которые предлагаются клиентам ради заключения контрактов, менеджеры по продажам смогут увидеть закономерности и понять, действительно ли то, что представляется всем удачной сделкой, является таковой. Изучите описанные в отчетах результаты сделок и проанализируйте их с точки зрения прогнозных и фактических объемов продаж. Такое сравнение поможет руководителям делать более точные прогнозы (иногда компании устанавливают слишком низкие плановые показатели, которые сотрудники выполняют, не прикладывая особых усилий).

Используйте отчеты о сделках для анализа нереализованных возможностей – например, для изучения причин того, почему менеджер по продажам отказался от потенциальной сделки, не завершив ее. Оценка подобных решений поможет определить, в каких случаях они оправданны, а в каких равносильны непреднамеренной потере прибыли. Возможно, для выявления того, кто и почему стал инициатором отказа от сделки, понадобится выделить отдельную группу факторов. Кроме того, рассмотрите отсроченные (то есть начатые, но незавершенные) сделки.

Изучите причины возникших задержек: не секрет, что приторможенные сделки нередко превращаются в упущенные.

Сбор и анализ данных

Для изучения факторов, влияющих на продажи, разработаны многочисленные модели. И хотя некоторые из них представляют собой эффективные методы пошагового анализа процесса продаж, практически ни одна модель не дает таких возможностей по оптимизации этого процесса, какие дает анализ результатов сделок на основе отчетов их непосредственных участников. Даже если компаниям удается собрать данные о различных аспектах процесса продаж, их аналитические инструменты чаще всего слишком примитивны, чтобы извлечь полезную информацию. Неявные знания тех, кто занимается продажами, как правило, игнорируются; это означает, что судьба каждой сделки зависит от квалификации конкретного менеджера, поскольку сотрудники не пользуются организационной памятью. Для структурирования массива данных, касающихся результатов сделок, следует составлять отчеты по единой схеме, распределяя данные по четырем категориям.

1.     Характеристика сделки.

Это детали сделки: кто в ней участвовал, как проходил процесс и чем он завершился, что было приобретено. В этой категории просто фиксируются сведения, не требующие интерпретации.

2.     Факторы, повлиявшие на результат.

Проводившие сделку описывают ее контекст и выдвигают предположения, какие факторы могли повлиять на ее исход. Рассматриваются в том числе “особенности предложения”, такие как цена, характеристики продукта, его соответствие потребностям клиента.

3.     Конкурентное положение.

Сравните своепредложение с тем, что предлагают конкуренты. Изучите их продукты и цены, а главное – проанализируйте отзывы их клиентов. Особое внимание уделите первому предложению, с которого ваш менеджер начал переговоры, поскольку от того, как его воспринял клиент, зависит характер дальнейшего взаимодействия. Оцените навыки своих сотрудников в области ведения переговоров.

4.     Взаимоотношения с клиентом.

Изучитехарактер этих отношений, их прочность. Особенное внимание уделяйте взаимодействию с быстро развивающимися компаниями. Выясните, какую тактику переговоров выбрали ваши сотрудники и как они общались с клиентом.

Заканчивается отчет разделом, написанным в свободной форме, – более субъективным, но потенциально и более полезным. Здесь менеджеры по продажам подводят итоги сделки, объясняют, как решали проблемы, описывают усвоенные ими уроки и предлагают нововведения, которые, на их взгляд, усовершенствуют процесс продаж. Обработав полученную информацию, сформулируйте конкретные рекомендации для персонала. Тем из сотрудников, кто склонен писать слишком подробно или сложно, может понадобиться помощь аналитиков или маркетологов в выявлении наиболее ценных данных и формулировке практически значимых выводов.

Систематизация информации о сделках

Ваша задача как руководителя – добиться “мультипликативного эффекта”, то есть предоставить данные всем, кто мог бы применить их в работе. Для этого они должны быть понятными и легкодоступными.

В  вашей базе данных должна иметься внутренняя поисковая система, которая бы осуществляла поиск по ключевым словам и предоставляла доступ к данным по разным каналам. Выбирая ПО для управления знаниями, тщательно протестируйте поисковую функцию и убедитесь, что система в состоянии быстро извлекать необходимую информацию, а сотрудники – оперативно находить тактические подсказки, которые можно применять в работе.

Упорядочив данные и организовав к ним доступ, вы получите возможность многократно их использовать для различных целей. Например, разработайте на их основе программу стимулирования менеджеров по продажам. Разбор лучших из отчетов можно использовать в обучении сотрудников. Кроме того, отчеты о сделках должны служить более масштабным целям: они должны обеспечивать необходимые данные для разработки стратегии продаж, для выявления способов взаимодействия отделов продаж и маркетинга, для управления отношениями с имеющимися клиентами и привлечения новых.

Штатные аналитики, хорошо разбирающиеся в специфике бизнеса своей фирмы, наверняка увидят в отчетах мелкие, но важные детали, незаметные для других. Вместе с тем независимые эксперты могут быть более объективны. Однако не все компании с готовностью соглашаются делиться своими данными с кем-то извне. Объедините эти два подхода: собрав данные собственными силами, удалите из них всю конфиденциальную информацию, а затем поручите независимым экспертам проанализировать ее и сформулировать рекомендации для персонала. Ту же задачу можно поручить и штатным специалистам.

Внедрение системы отчетности и ее оценка

Продуманный процесс анализа результатов сделок позволяет выявить конкретные факторы, оказывающие наибольшее влияние на продажи. При разработке соответствующих процедур очень важно правильно определить базовые показатели успешности сделок. Возможно, стоит отобрать для анализа только сделки с ценой контракта выше определенной суммы или взять определенную пропорцию удачных и неудачных сделок.

Анализ результатов сделок нужно внедрять так же, как любую другую новую программу. Назначьте ответственного за внедрение; он подберет группу подготовки, которая займется определением целей программы. Программа должна преследовать несколько целей, поскольку необходимо учитывать потребности всех заинтересованных сторон. Изучите их и планируйте программу на их основе. Также укажите в своем плане основные этапы и контрольные точки процесса реализации.

Затем определите и доведите до всеобщего сведения конкретные задачи программы. Чтобы их сформулировать, используйте интервью, опросы, мозговой штурм. Оцените существующие в компании процессы и документооборот. Какой информации вам не хватает, что работает не так? Кто участвует составлении отчетности, а кто нет? Какие функции должны выполняться инструментами анализа и какие из них сейчас не выполняются? Чтобы ответить на эти вопросы и определить потребности бизнеса, проведите в компании обсуждение. Разработайте опытную модель и протестируйте ее. Полученные результаты используйте для совершенствования процедуры составления отчетов.

На этапе формулировки бизнес-целей, определяющих содержание и форму отчетов о сделках, менеджеры по продажам будут задавать много вопросов о новом процессе. Сколько времени им придется тратить на подготовку отчетов? Из каких источников будет финансироваться этот процесс? Готова ли компания с этим нововведениям? Как гарантировать, что все сотрудники без исключения будут выполнять новые требования? Как этот процесс будет внедряться?

Группа реализации программы должна следить за тем, какие вопросы возникают у сотрудников, и учитывать их при ее разработке.

После перехода от планирования программы к ее реализации сместите фокус приложения усилий команды с внедрения системы на обеспечение устойчивого функционирования. Обеспечьте необходимую поддержку всем, кому она требуется, и убедитесь, что все участники программы хорошо подготовлены. Раздайте всем (или загрузите в Интернет) руководство для пользователя, затем продолжите обучение с помощью учебных фильмов, интерактивных модулей, вебинаров и практических занятий.

Об авторе

Рик Марсет –старший директорCitrixпорезультативности продаж, бывший руководитель программы повышения эффективности продаж в Microsoft.