Восстание индивидуума

Основные идеи

· Современный человек ценит свою индивидуальность.

· Люди с предпринимательским складом ума не склонны приспосабливаться.

· Стандартный работник приносит стандартный результат.

· Сотрудничество оказывается, как правило, эффективнее командной работы.

· Ответственность и инициативность – вот самые востребованные качества работника.

· Руководителю следует не заискивать перед подчиненными, а быть настойчивым с ними, заставлять осваивать новые возможности.

· Оценка результативности персонала – напрасная трата времени.

· Соглашения о достижении определенных показателей отражают недоверие и пренебрежение к сотрудникам.

· Уважать людей – значит уважать различия во мнениях.

· Изменить что-либо может лишь тот, кто действует, а не тот, кто говорит.

Краткое содержание

Поощряйте индивидуальность, а не посредственность

Мы живем в XXI веке, и нам приходится считаться с теми стремительными переменами, которые происходят в мире в связи с развитием новых технологий. Но этим дело не кончается. Столь же быстро меняется и самосознание работников, которые все больше ценят свою личность, требуя подобного отношения и от окружающих. Уважая их индивидуальность, равно как и свою собственную, вы сможете отказаться от взятых из учебников управленческих методов. Почему такие, казалось бы, продуманные методики на деле совершенно не работают? Почему вы только отмахиваетесь с досадой, когда слышите такие слова, как “всеобщее управление качеством” и “реинжиниринг”? Потому что эти подходы вызывают отторжение у рядовых сотрудников, а возможно, и у вас.

Если организация – это машина, то ее можно тщательно настроить и отрегулировать. По этому принципу действуют многие организации: все сотрудники “встраиваются” в единый большой механизм, который должен работать четко и слаженно. Инструменты для подгонки людей под нужный формат могут называться по-разному: система отчетности, учет рабочего времени, оценка результатов работы – список можно было бы продолжить. Для индивидуальности в подобном предприятии места не остается: все эти инструменты существенно ограничивают свободу сотрудника и препятствуют творческой работе. Что мы получаем в итоге? Среднестатистического, заурядного работника! Работника, подогнанного под тот стандартный формат, который создала сама организация и которому должны соответствовать все ее члены. Хорошо ли это для современного мира? Опять мы сталкиваемся с понятием “стандарт”. А для клиента, к чьему голосу надо прислушиваться в первую очередь (иначе он уйдет к конкурентам), очень важно индивидуальное отношение.

Стоит ли проводить оценку работы персонала?

Как вы думаете, целесообразно ли оценивать работу персонала по методу “360 градусов”? Имеет ли это хоть какой-нибудь смысл, если критика подчиненных в адрес начальника, как правило, игнорируется? Кроме того, эта процедура вряд ли даст вам объективную картину: к опросу привлекается множество людей, и в результате перед вами всего лишь коллекция разрозненных субъективных оценок.

Но основная проблема даже не в этом. Если в организации действует подобная система взаимного контроля, то наилучшая тактика поведения для сотрудника – поддерживать со всеми коллегами хорошие отношения, не высовываться и ни с кем локтями не толкаться, иначе есть риск получить много негативных оценок. И вновь мы получаем серую массу заурядных работников: когда все озабочены лишь тем, чтобы угодить окружающим, от предпринимательского энтузиазма не остается и следа. Яркая личность, всегда независимая и несговорчивая, в такой среде не приживется.

Как руководителю вам приходится достаточно часто оценивать результаты работы подчиненных. В этой процедуре, как и в оценке “360 градусов”, главную роль всегда играет субъективное и избирательное восприятие: вы оцениваете каждого сотрудника по тем критериям, которые сами создали. Ваше суждение о других определяется в первую очередь вашими собственными представлениями и интересами. В этом нет ничего плохого и предосудительного – субъективное мнение как раз и ценно тем, что оно искреннее. Исключить элемент субъективности не может никакая, даже самая хитроумная методика. Но к чему все это приведет? К исчезновению ответственных работников, предлагающих идеи и готовых пойти на смелые инновации: тот, кому предстоит пройти оценку, стремится угодить окружающим, избегает риска, приспосабливается. Вместо того чтобы оценивать производительность подчиненных, поддерживайте с ними постоянную обратную связь.

Парадоксы развития персонала

Коучинг – это просто разновидность обучения, воспитания; он призван внушить подопечному то, что в рамках определенной корпоративной культуры считается достойным и правильным. Подобным образом дело обстоит и с мерами по развитию персонала. Стимулируют ли они личностный рост и способность к нестандартному мышлению? Совсем наоборот: они воспитывают усредненных работников, безликих конформистов, склонных приспосабливаться к среде.

На самом деле от вас как от руководителя требуется совсем другое – способствовать реализации потенциала сотрудников, даже если вас убеждают, что они безнадежно инертны и что самые главные силы дремлют в них где-то очень глубоко. Но известно ли вам, насколько трудно менять традиционные установки и поведенческие модели? К тому же развитие персонала может представлять собой определенный риск: получив импульс к развитию, сотрудник будет стремиться к тому, чтобы занять более высокий пост. Руководитель оказывается перед сложным выбором: эффективное управление персоналом может навредить его личным интересам.

Стихийное сотрудничество эффективнее организованной командной работы

Принято считать, что без командной работы хороших результатов не достичь. Бесспорно, в той или иной мере в общую работу должен включаться каждый. Но команда как структура лишена четкой логики. Границы группы неясны – на работу любой команды слишком часто влияют иерархические интересы; неясны и границы обязанностей членов команды, которые оказываются в условиях конкуренции друг с другом. Работа в команде сопряжена с большой нагрузкой: помимо решения своих собственных задач приходится обдумывать и обсуждать задачи коллег. Основная же проблема в следующем: что происходит с личностью человека, когда он вливается в команду? Не слишком ли часто он вынужден идти на компромиссы, подчиняясь строгой дисциплине, свойственной команде? Не наказывают ли здесь “диссидентов” и “инакомыслящих”?

В итоге и в команде торжествует заурядность и конформизм. Творческий потенциал у команды отнюдь не больше, чем у отдельного человека. Гениальная идея – всегда заслуга индивидуума, а не коллектива. Однако – и это очень важно! – не следует путать командную работу и сотрудничество. Сотрудничество завязывается само собой, без участия начальства, естественно и добровольно; оно строится как диалог, учитывающий разногласия между партнерами; оно развивается не на официальных заседаниях, а в ходе неформальных бесед. Задача руководителя – не сколотить команду, а создать благоприятные условия для сотрудничества. Для этого следует, во-первых, приветствовать неформальные деловые контакты между коллегами, а во-вторых, прислушиваться к мнению каждого отдельного сотрудника.

В чем смысл согласования целей?

Ясность цели важна для любого бизнеса. Но стоит ли вводить систему согласования целей? Любой сотрудник организации заинтересован в первую очередь в достижении своих личных целей, например в том, чтобы больше заработать. Заключая с подчиненным соглашение о его целях, вы выражаете ему недоверие – тем самым вы допускаете, что иначе он стал бы работать недобросовестно. Когда его работа вас полностью устраивает, не становится ли такое соглашение излишним? Если же вы все-таки вводите эту систему, следите за тем, чтобы диалог не превратился в диктатуру. А что за цели вы ставите перед сотрудником – организации самого сотрудника, или, может быть, ваши собственные?

Согласование целей тесно связано с системой оценки результатов труда. Оно в первую очередь предполагает достижение определенных показателей. Но это значит, что результаты должны быть измеримыми, и как же тогда быть с тем, что не поддается количественной оценке? Как учесть развитие таких качеств, как гибкость, ориентация на клиента и коммуникативная способность? При непременном условии измеримости понятие достигнутых результатов заметно сужается, и соглашение о целях, призванное стимулировать работоспособность, оказывает на деле обратное воздействие. Предпочтение отдается краткосрочным, заведомо достижимым целям, а долгосрочные и трудоемкие задачи уходят на задний план – никому не хочется тратить на них силы.

Ориентированная на личность организация борется за таланты

Организации, желающей выжить в современном мире, требуются активные сотрудники, готовые к творческой работе и созданию инноваций. Люди – важнейший ресурс организации. Хотя не все еще это осознают, недостаток квалифицированных работников сильно тормозит рост компании.

Каким должен быть руководитель в ориентированной на личность организации? Каковы его отличительные черты? В первую очередь это человек, получивший полномочия руководителя от своих собственных сотрудников, заслуживший признание со стороны рабочего коллектива, а не просто окончивший с отличием факультет менеджмента. У сотрудников организации должно быть право выбирать себе руководителей – равно как и отстранять их от должности.

Подходит ли компания для соискателя?

К подбору персонала следует подходить крайне серьезно. Причем основным должен быть вопрос, подходит ли ваша компания для кандидата. Заметьте, не наоборот! Большое значение при этом приобретает мотивация соискателя: надо постараться понять, что его в действительности интересует, почему он готов выполнять ту или иную работу.

Хватит ли у вас смелости принять в штат человека, который, возможно, окажется лучшим специалистом, чем вы сами? Если нет, то вы – опять-таки! – получите серую массу заурядных работников. Очень важно не бояться принимать на работу несговорчивых “нонконформистов” – от ярких и самобытных людей ваша компания только выиграет.

Важнейшая задача руководителя – подбор хороших менеджеров. Основной упор нужно делать на разнообразие кадрового состава: привлекать специалистов со стороны, приглашать иностранцев. Навыки, необходимые для отбора людей, столь же важны и для управления ими. Руководитель должен видеть как сильные, так и слабые стороны подчиненных. При этом нельзя ни впадать в перфекционизм, ни поощрять посредственность; нужно выявлять таланты и стимулировать их развитие.

Роль руководителя в ориентированной на личность организации

Как руководитель вы стремитесь к хорошему результату. У вас есть опыт в определенной сфере, вы знаете, что к чему. Однако опыт, даже положительный, – еще не залог успеха. Ситуация на рынке в наше время нестабильна и непредсказуема, и не имеет смысла повторять то, что когда-то принесло вам успех. Этот путь, бесспорно, тупиковый.

Не довольствуйтесь тем, что ваши подчиненные прилежно делают рутинную работу. Готовьте их к преобразованиям, заставляйте осваивать новые возможности. Будьте с ними настойчивы, не давайте им успокоиться. Конечно, такую работу вряд ли можно назвать комфортной, но такова уж ваша обязанность – управлять людьми. При этом вы, разумеется, должны быть точно уверены в том, что подчиненные готовы добросовестно трудиться. Даже если цели согласованы, пути их достижения остаются на усмотрение сотрудников. В том, каким образом работник выполняет стоящую перед ним задачу, тоже проявляется его индивидуальность – для него это порой единственная возможность как-то ее проявить.

Еще одна важная задача руководителя – развивать у подчиненных чувство ответственности за свои действия. В первую очередь нужно четко формулировать задачи, стоящие перед каждым из сотрудников. Чтобы не возникало никаких недоразумений, поддерживайте с подчиненными постоянный личный контакт. Говорите им прямо – обязательно в личной беседе! – что вас не устраивает, что, по вашему мнению, следует изменить. Чтобы никого не обидеть, используйте Я-высказывания, в конце разговора подводите итог. В ваших словах не должно быть и намека на осуждение.

Стремление к переменам выражается в действиях, а не в проповедях. Если вы ничего не делаете, значит, вы успокоились и сдались. Соблюдение последовательности в действиях иногда требует дистанцирования от подчиненных. Не обращайтесь с ними как с неразумными детьми, которых нужно опекать. Доверяйте подчиненным, поручайте им сложные задачи, разрешайте идти на риск – тогда у них появится уверенность в своих силах.

Как бы то ни было, обучиться ремеслу руководителя невозможно; отношения между начальником и подчиненными в каждой конкретной ситуации складываются по-разному. Если вы как руководитель выбираете ориентированный на индивидуальность подход, выстраивайте свою компанию вокруг людей. Идите своим собственным путем и разрешайте это своим подчиненным: приветствуйте все самобытное и противоречивое.

Об авторе

Райнхард Шпренгер – независимый бизнес-тренер и консультант в сфере управления персоналом. Среди его клиентов – почти все крупнейшие немецкие компании. Помимо этой книги его перу принадлежат такие книги, как “Мифы о мотивации”, “Управлять – значит доверять” и “Дрессированный обыватель”.

Цитаты

“Перед яркой индивидуальностью, самобытностью человека можно только преклоняться”.

“Человек всегда прав, организация – никогда”.

“Без субъективного начала невозможна никакая инновация”.

“Креативность, обязательность, уникальность – вот слагаемые экономического роста”.

“Вливаясь в команду, человек неизбежно теряет индивидуальность”.

“Работа руководителя – это необходимость постоянно иметь дело с дилеммами”.

“Ничто так не мешает успеху завтрашнему, как успех вчерашний”.

“Чем более разные люди работают в коллективе, тем больше информации он получает и обрабатывает”.

“Почти все выдающиеся достижения – в частности, в области бизнеса – заслуга талантливых одиночек”.

“Всем нужны ответственные работники. Но то, в чем мы нуждаемся наиболее остро ,– это ответственные руководители!”

“Оберегать кого-нибудь – значит признавать его беспомощность”.

“Скажите ясно и отчетливо: «Я недоволен!»”

“Верить в своих сотрудников – вот к чему надо стремиться”.