Выбор сильнейших

Об авторе

Клаудио Фернандес-Араос является автором, спикером и всемирно признанным экспертом по таланту и руководству. Также является автором другого бестселлера It’s Not the How or the What but the Who.

Станьте гением рекрутинга

Посмотрите на заголовки книг в книжном магазине, и вы увидите сотни работ, буквально «кричащих» о преимуществах наличия большой команды. А также, скорее всего, вы найдете очень мало книг о том, как на самом деле собрать и «воспитать» отличную команду.

Рекрутинг достаточно популярен, но не обязателен в компаниях. Но есть такая наука, позволяющая подбирать в команду лучших специалистов, и если вы изучите ее, вы сможете улучшать свои кадровые решения в геометрической прогрессии, в результате чего приносить неисчислимые плюсы своей компании. Так что именно делать?

Качественные решения жизненно важны для максимизации вашего карьерного потенциала

Есть много книг, которые обещают раскрыть секреты успеха в бизнесе. Но хотя они, возможно, и предлагают много дельных советов, они часто пропускают один из самых важных пунктов на пути к вашему успеху: других людей.

Книги, обещающие научить вас лучшим секретам бизнеса, не учат вас тому, как сделать принимать решения относительно людей, то есть, как найти выдающихся личностей и «распределить» их в нужные места.

Хотя, конечно, есть много факторов, которые определяют успех вашей карьеры, люди здесь имеют решающее значение. То, что гены, образование, выбор профессии и личности, среди прочих факторов, играют важную роль в продвижении некоторых людей к успеху, безусловно, верно. Тем не менее, решения, принимаемые относительно людей, так же важны, и, возможно, даже в большей степени.

Во-первых, с ростом вашей карьеры неизбежно будет расти ваша команда, и вы будете вынуждены учиться управлять и принимать в компанию все больше людей. Естественно, быть высококвалифицированным и компетентным в поиске нужных людей для нужных позиций имеет решающее значение.

Во-вторых, вы никогда не сможете сделать свою лучшую работу в одиночку. По словам эксперта карьерного роста Маркуса Бакингема, никто не имеет неограниченного потенциала. Если вы хотите продолжать развиваться и становиться более успешным, вы будете нуждаться в помощи других людей, которые могут дополнять ваши навыки и помогать вам двигаться вперед.

К сожалению, несмотря на большое значение решений о людях, многие из нас не в состоянии развить этот ценный навык. Отчасти потому, что люди склонны думать, что способность судить людей основывается на инстинктах и интуиции – а это не то, о чем можно узнать на тренингах – это или есть, или нет. Но это не так. Способность принимать решения о людях - судить о том, кто хорош в той или иной работе или подходит для вашей команды - это то, что может и должно быть изучено со всей тщательностью. Как именно? Узнаем чуть позже, а пока узнаем о выгодах, которые качественные решения о людях приносят организациям.

Компании могут процветать только тогда, когда они имеют нужных людей в нужных местах

Представьте анестезиолога, у которого в живых остается только 33% пациентов. Вы бы считали это успехом? Конечно, нет. На самом деле, его нужно было бы арестовать за такое серьезное злоупотребление служебным положением!

Невероятно, но по словам отца делового превосходства, Питера Друкера, когда дело доходит до принятия эффективных решений о людях, руководители тратят на это не более 33% времени. Это шокирующая статистика, особенно если учесть, что нет более важного фактора успеха компании, чем нужные люди на нужных местах.

Когда люди думают о факторах, которые приводят к успеху или неудачах в бизнесе, они часто думают о необходимости поиска деловых партнерств и рынков, противостоянии конкуренции, умению вовремя приобретать и продавать ценные бумаги, знать, когда необходимо слияние и т.д. Тем не менее, компетентность в любой из этих областей требует различного набора навыков, которые невозможно совместить в одном лице. Таким образом, если компания хочет освоить каждую из этих сфер бизнеса, у нее должно быть достаточное количество квалифицированных специалистов на нужных местах.

Эта точка зрения подтверждается работой выдающегося бизнес-эксперта Джима Коллинза, который ставит на первое место набор правильной команды. Он утверждает, что пока организация не заполнит 90% своих вакансий нужными людьми, это должно оставаться ее наивысшим приоритетом.

Важные решения. Принятые сегодня, будут становиться еще более важными в будущем. Действительно, в наиболее быстро растущих областях экономики (биотехнологии, средства массовой информации, развлечения и программное обеспечение), качество персонала является гораздо более важным, чем материальные активы организации.

Например, качественное программное обеспечение создает не мощное оборудование, а выдающиеся программисты. Поэтому для компаний и менеджеров так важно совершенствовать свои навыки, связанные с решениями о приеме на работу новых специалистов, поскольку от них зависит их будущий успех!

Трудность оценки того, в чем нуждаешься, наряду с отсутствием подходящих кандидатов, делают решения о людях сложными

Мы знаем, что наем самых лучших специалистов вкупе с распределением их на «правильные» места будет залогом развития и процветания бизнеса. И, тем не менее, многие из нас не в состоянии принимать вдающиеся решения о людях. Почему?

У этого существует четыре основные причины: в данной главе мы сосредоточимся на первых двух.

Первая причина является наиболее очевидной: отсутствие достаточного количества кандидатов. Есть множество «средних» людей, которые могли бы выполнять данную работу более или менее грамотно. Согласно статистике, вы, скорее всего, наймете одного из них, а не одного из немногих высокопроизводительных кандидатов.

Во-вторых, правильно оценить работоспособность людей не всегда так просто, как хотелось бы думать, и на это существует целый ряд причин.

С одной стороны, хотя может быть и легко определить, какие кандидаты имеют правильные навыки для определенной должности, не так просто понять, какие еще таланты в них скрыты. Например, много должностей (особенно управ��енческие) требуют навыков, которые трудно найти в анкетах и резюме. Если кандидат должен знать, как управлять конфликтами в своей команде, чтобы быть успешным менеджером, какая информация в их резюме поможет вам судить об их способности действовать в качестве посредника?

Кроме того, вы могли бы нанять идеального кандидата на должность, а потом увидеть изменения в должности, и в результате «идеальный кандидат» внезапно станет менее совершенным.

Представьте, что вы – стартап, и вы решили нанять генерального директора, который является экспертом в области масштабирования и роста бизнеса. Но затем на ваш рынок приходит новый конкурент, и ваш бизнес начинает терять позиции. Теперь вам нужен генеральный директор с инновационными идеями, который может перехитрить соперников. Ваш нынешний генеральный директор становится неподходящей кандидатурой.

Политика, отчаянные кандидаты и психологические предубеждения мешают нам принимать грамотные решения о найме

Считаете ли вы себя разумным человеком? Вероятно.

На самом деле, большинство из нас думают, что мы принимаем решения тщательно и рационально, учитывая все доступные факты. Но это не так. Наш ум далек от совершенства рациональных вычислительных машин, и мы склонны к психологическим «поправкам», которые влияют на то, как мы думаем и принимаем решения. И это особенно справедливо для тех ситуаций, в которых мы принимаем решения, связанные с людьми. Два из наиболее распространенных предубеждений - проволочки и «стадность». Мы склонны медлить, пока не настанет «острая необходимость». Когда дело доходит до решений о людях, мы чаще всего видим проволочки на практике: когда мы знаем, что должны позволить «плохому» сотруднику уйти, но не делаем этого. Вместо этого мы откладываем трудное решение, пока оно не станет совсем очевидным и неизбежным. Стадность также имеет довольно простое объяснение: в то время как мы могли бы действовать индивидуально, мы наиболее комфортно чувствуем себя внутри стада. Таким образом, когда мы решаем принять кого-то на работу, мы опираемся на вердикт большинства голосов, даже если считаем, что он является неверным. Последним фактором, который мешает нам принимать выдающиеся решения, являются кандидаты и мотивация рекрутеров.

С одной стороны, кандидаты могут быть помешанными на работе или стремиться двигаться вверх по карьерной лестнице. В зависимости от индивидуальных обстоятельств, многие считают, что они нуждаются в работе, и это может привести к тому, что они будут лгать и преувеличивать, чтобы заполучить место. В рамках одного опроса было обнаружено, что 95% студентов лгут (по их собственному признанию), чтобы получить работу!

С другой стороны, рекрутеры имеют свои собственные стимулы. Процесс найма не всегда справедлив: знакомства, коррупция и гордыня могут стать реальными проблемами в процессе приема на работу. В результате, компании иногда принимают сотрудников, которые просто не подходят для данной работы.

Для принятия идеального решения нужно знать, когда его принять

Если вы хотите принимать идеальные решения относительно приема новых людей, первое, что вам нужно, научиться определять, когда пришло время внести изменения. Мы часто принимаем важные решения в самый последний момент. И, как вы поняли, промедление является нашей психологической склонностью, которая удерживает нас от принятия лучших решений.

К сожалению, в современном мире, промедление может иметь катастрофические последствия. Например, в то время как мы ждем провала попытки менеджера улучшить положение дел, рынок может измениться так, что нам не останется места. Таких ситуаций следует избегать. Как только становится ясно, что изменения необходимы - по какой-то причине - компания должна сделать шаг. Если это означает, что вы должны позволить кому-то из сотрудников уйти - пусть так и будет: не старайтесь избегать непопулярных решений – будьте честны и принимайте меры.

Но для того, чтобы выявить ситуации, в которых необходимы изменения, менеджеры должны иметь привычку постоянно оценивать свою команду, как с точки зрения того, что нужно сейчас, так и того, что будет необходимо в будущем.

Первым шагом в определении этих ситуаций является анализ компетенции вашей команды. У вас есть сильные исполнители? Менеджеры с большим потенциалом? Есть ли среди ваших сотрудников достойные замены существующим выдающимся «ветеранам»?

Если вы ответили «нет» на любой из этих вопросов, пришло время подумать о внесении изменений.

Важно также помнить, что то, что ваша команда что-то делает хорошо сейчас, не обязательно будет хорошо в будущем. Важно держать руку на пульсе относительно ваших будущих потребностей при принятии решений о найме.

Например, команда, которая отлично работает во время серьезного спада на рынке, не может быть хороша, когда вы оказываетесь по другую сторону.

Теперь, когда у вас есть твердое понимание сроков реализации изменений, вы можете сосредоточиться на том, кого вы должны искать.

Чтобы нанять достойного сотрудника, вы должны знать, кого вы ищете

После того, как вы признали, что изменения необходимы, пришло время принятия выдающихся решений о найме. Но с чего начать?

Все начинается с определения того, что вы должны искать. При построении вашей команды, вы не ищете «идеального» сотрудника, поскольку его, почти наверняка, не существует. Скорее всего, ваша работа состоит в том, чтобы убедиться, что ваши сотрудники имеют правильное сочетание навыков.

При приеме на работу вы должны принять во внимание многие вещи, чтобы «закрыть вакансию»: например, IQ заявителя, опыт, потенциал и силы в ключевых областях его компетенции, необходимые для качественного выполнения его функций. Но есть и эмоциональный интеллект (EI), который относится к способности человека управлять как собственными, так и чужими эмоциями. Попробуйте найти кандидата, который выделяется во всех этих областях – вы, почти гарантированно, потерпите фиаско. Вам неизбежно придется идти на компромисс. Так какие навыки должны быть в приоритете?

Независимо от того, какую должность вы собираетесь укомплектовать, вам необходимо убедиться, что ваш кандидат имеет высокий уровень EI. Какие бы сильные стороны не демонстрировал кандидат в других областях, без EI он, наверняка, будет терпеть неудачи в долгосрочной перспективе. IQ также универсальное значение, но оно не должно иметь больший приоритет, чем EI.

Следующие соображения касаются самой должности. Если вы пытаетесь найти человека на должность, не подразумевающую непосредственного контроля, вы должны искать кандидата с высоким уровнем потенциала, серьезными амбициями и способностью к обучению. Однако, если вам нужен исполнитель, более важным становится опыт, нежели потенциал.

Кроме того, чрезвычайно важно четко определить уровень и области компетенции кандидатов, прежде чем начать подбор. Убедитесь, что у вас есть строгий план, позволяющий тщательно проанализировать то, что вам нужно, и избежать спешки!

Чтобы найти лучших кандидатов, используйте сорсинг и сравнительный анализ

Когда наступает время для комплектования новой должности, большинство компаний размещают заявки на спецсайтах и ждут. Просто – да,- но неэффективно. Этот метод позволяет достигнуть лишь тех людей, которые ищут работу, причем именно на этом сайте. В результате, многие потенциальные кандидаты упущены. Как быть?

Один из способов подбора нужного кандидата заключается в разработке шорт-листа лучших кандидатов, на основе сорсинга. Сорсинг подразумевает опрос людей (как правило, других руководителей, менеджеров, консультантов и так далее), на предмет возможности порекомендовать кого-либо, кто подойдет на ту должность, которую вам необходимо заполнить. Этот метод широко используется в профессиональном мире. Вы, наверное, слышали фразу «шесть степеней деления» со ссылкой на идею о том, что все мы связаны друг с другом максимум шестью звеньями дружбы. Так что, если вы спросите нужных людей, нужный кандидат окажется достаточно близко.

К тому же, важно учитывать, что лучшие кандидаты не всегда приходят извне. Не забудьте включить в свой список кандидатов, которые уже являются частью вашей компании.

Но сколько людей должен содержать шорт-лист? «Идеальное» число зависит от должности, но, тем не менее, существуют приблизительные цифры: вам нужно около 20 человек, чтобы выбрать и убедиться, что ваш кандидат максимально подходит. Поскольку сужение списка до 20 кандидатов может быть весьма проблематичным, используйте для этого сравнительный анализ.

Создайте профиль идеального кандидата на должность, а затем рассмотрите каждого кандидата на предмет сходства с данными этого профиля. Это позволит быстро и легко отсеять тех, кто явно не соответствует вашим требованиям. Используя эту технику, одна американская компания, находящаяся в поиске нового менеджера для азиатского рынка, сократила список из 100 лучших кандидатов до 12 самых лучших.

Используйте силу структурированных интервью, чтобы оценить и найти подходящего кандидата

Сколько собеседований вы посетили в вашей жизни? Как они проходят? Были ли вам заданы актуальные вопросы, или они казались вам странными? А что насчет интервьюера: его высказывания были расплывчатыми? Вы наверняка ответили «да», по крайней мере, на один из этих вопросов.

На самом деле, большинство собеседований не являются особенно эффективными: они, в большинстве, не структурированы, а вопросы не подразумевают озвучивание информации, которая является ценной на самом деле. Не допускайте подобной ошибки!

Планируйте свои интервью тщательно, используя вдумчиво отобранные вопросы. Первым шагом к проведению продуктивного интервью является четкое определение ключевых компетенций относительно той должности, которую вам необходимо закрыть. Каковы же наиболее важные характеристики идеального кандидата?

Должен ли он быть сосредоточенным на результате? Является ли важным его стратегическое мышление? Должен ли он иметь сильные навыки межличностного общения? Вы должны задавать такие вопросы, которые помогут вам определить силы кандидата в каждой из этих компетенций. Лучший способ сделать это - задавать поведенческие вопросы: то есть вопросы, которые заставляют кандидата объяснять, как она обрабатывал определенные ситуации.

Если вы хотите узнать о компетентности кандидата в области руководства командой, например, вы можете попросить его описать то время, когда он сделал свою команду более эффективной, или помог ей достичь цели.

Однако правильные вопросы и грамотное собеседование ничего не стоят, если вы не можете распознать в ответах самую важную информацию. Как вы уже знаете, человеческие существа весьма некомпетентны в суждениях. Если кто-то на собеседовании говорит громко и уверенным голосом, вы можете быть поражены их очевидной склонностью к власти, не понимая, что то, что они сказали на самом деле, совершенно неважно.

Кроме того, необходимо привлечь профессиональных экспертов, которые могут обучить вас проницательности.

Наконец, вы должны привлечь кандидатов, которых выбрали, и помочь им в процессе интеграции

Если вы будете следовать всем представленным до сих пор советам, вы будете успешно находить нужных людей. Но есть еще один фактор, который вам необходимо учесть: что, если выбранный кандидат не желает присоединяться к вашей компании? Рекрутинг является двусторонним делом: вы хотите нанять лучшего сотрудника, а он должен хотеть работать на вас. Если какая-то часть отсутствует, это «не сделка».

Для того чтобы одержать победу над лучшими кандидатами, вы должны сделать свой бизнес привлекательным для сотрудников высокого калибра. Совершенно очевидно, что если вы хотите видеть среди сотрудников лучших представителей сферы, вы собираетесь платить им хорошую зарплату. Даже если вы думаете, что вы лучшая компания на рынке, без материальной выгоды вы кандидатам не интересны.

Далее, вы должны «продать» им свою компанию, демонстрируя страсть. Скажите им, почему работа в вашей компании так значима. Может быть, вы помогаете сделать мир лучше, или, успех компании означает, что успешным будет и сотрудник – то есть, у него отличные перспективы.

Кроме того, стоит пройти лишнюю милю, чтобы показать кандидату, насколько вы в нем заинтересованы. Например, автор даже ездил на другой континент, чтобы убедить кандидата присоединиться к его команде - вот настоящая преданность делу!

После того, как сделка будет завершена, вы должны сделать все возможное, чтобы интегрировать новых сотрудников. Новички часто сталкиваются со сложностями в обучении, и без помощи и поддержки вероятность ошибок с их стороны достаточно велика. Так что тщательно смотрите за ними, учите их всему, что нужно знать о работе (и даже больше) и поддерживайте их в первые дни в компании. Если они не смогут интегрироваться, будьте честны с самим собой и кандидатом: признайтесь, что вы приняли неверное решение и отпустите.

Итак, основная идея книги:

На производительность компании влияет множество факторов. Один из самых главных – правильно принятые решения о найме. Принимая взвешенные решения в отношении персонала, вы можете стимулировать свой успех - независимо от стадии развития вашей компании.

Рекомендуем подписаться на другие наши проекты: