Стратегии решения каверзных бизнес-проблем
Коварная природа каверзных бизнес-проблем
Каверзные бизнес-проблемы – это проблемы парадоксальные по своей сути. Применять к ним стандартные аналитические средства бесполезно. Они кажутся непостижимыми и не имеющими решения. Это происходит потому, что когда делаются попытки использовать традиционные приемы и средства в надежде, что те сработают, эти проблемы трансформируются в другие, еще более сложные и запутанные. Но не стоит опускать руки. В каверзных бизнес-проблемах для организации открываются уникальные возможности, обеспечивающие выход на новый уровень прибыльности и невиданный ранее успех. Каверзная бизнес-проблема характеризуется пятью основными особенностями:
- Как правило, у такой проблемы нет прецедентов.
- Проблема затрагивает множество групп, интересы которых несовместимы.
- Причин проблемы несколько, и все они взаимосвязаны.
- Руководители компании не уверены, что у проблемы вообще есть решение.
- Суть проблемы меняется в зависимости от предлагаемого способа решения.
“В эпоху высоких технологий существование каверзных бизнес-проблем, с которыми приходится иметь дело при разработке и создании крупномасштабных информационных систем, – суровая правда жизни”.
“Мегасилы”
Каверзные бизнес-проблемы возникают под воздействием трех мощных взаимосвязанных сил, столкновение которых может не оставить от фирмы камня на камне, а может стать толчком для ее преобразования и развития.
“Подход автора в этой книге заключается в выявлении значимых факторов, знание которых позволяет составить ясное и практически ценное представление о реальности”.
- Глобализация. В процессе формирования развивающихся рынков стоимостью в триллионы долларов возникают колоссальные возможности. Тем не менее глобализация не только открывает заманчивые перспективы, но и приводит к дополнительной “сложности и неопределенности” – то есть условиям, крайне неблагоприятным для бизнеса.
- Инновации. Для поддержания успешной деятельности компаниям необходимо непрерывно внедрять инновации. Это требование особенно актуально в отношении зрелых рынков с приближающимся к нулевому ростом. Внедрение инноваций – единственный способ успешно конкурировать на устоявшихся рынках.
- Ценность для общества. Компании обязаны создавать ценность для всех заинтересованных групп, интересы которых, однако, могут сильно различаться и даже быть противоположными. К сожалению, источником такого конфликта могут стать инновации. У каждой из групп, таких как персонал компании, местная общественность, клиенты, государство, кредиторы и общественные активисты, имеются собственные приоритеты.
На стыке “мегасил”
Каверзные бизнес-проблемы возникают тогда, когда пересекаются какие-либо из перечисленных “мегасил”. Так, на стыке факторов глобализации и инноваций возникают прорывные технологии, которые приходится осваивать зрелым компаниям, чтобы успешно конкурировать на существующих рынках и выходить на новые. В этом случае необходимо создавать новые бизнес-модели. Сочетание факторов глобализации и ценности для общества приводит к повышению непредсказуемости результатов и появлению “непросчитываемых сценариев”. Руководителям компаний, специалистам по планированию и разработке стратегии часто приходится сталкиваться со сложнейшими проблемами, возникающими именно на пересечении этих двух сил. У возможных решений имеются свои побочные эффекты. Так, при изменении бизнес-модели может измениться ценность, создаваемая компанией для заинтересованных сторон, что приведет к их недовольству и протестам. При объединении факторов инноваций и ценности для общества между заинтересованными группами может вспыхнуть конфликт.
“Процессы планирования «от будущего» и контроля основаны на выстраивании деятельности из будущего в настоящее – в противовес классическому «реагирующему» подходу, состоящему в извлечении уроков из прошлого”.
На примере масштабных инвестиций в НИОКР, сделанных в последнее время всемирно известными компаниями, решившими обеспечить себе успех в странах БРИК, можно изучать все “за” и “против” ускорения инноваций. Для успешной работы на высококонкурентных, глобализированных развивающихся рынках компаниям необходимы самые передовые методы планирования производства и разработки продуктов, экономный подход к технологиям, новые каналы сбыта и сниженные запросы в ценообразовании. Каждое из перечисленных требований – головоломная проблема сама по себе.
“Чтобы инновационные бизнес-модели, создание ценности для всех сторон и планирование «от будущего» давали максимальный результат, они должны быть скоординированы друг с другом при разработке стратегий решений каверзных проблем”.
Стратегии решения каверзных бизнес-проблем
С привычными тактикой и стратегией к каверзным бизнес-проблемам не подступиться. Для их решения руководители первым делом должны задать себе “самый важный вопрос”: “Что в этой связи мы должны изменить в своей работе в предстоящий понедельник?”
Каверзные проблемы требуют разработки особых стратегий, позволяющих решать их на уровне основ ведения бизнеса. Результатом этих усилий будет совершенствование бизнес-модели, повышение конкурентоспособности и разработка плана проведения в организации необходимых (возможно, радикальных) преобразований. Для разработки и осуществления стратегий такого рода необходима корпоративная культура, поощряющая перемены. В организации, обладающей такой культурой, понимают, что неопределенность и нестабильность – это отличный испытательный полигон для опробования конкурентных преимуществ и стратегий роста. Рациональное использование потенциала перемен и связанных с ними прорывных возможностей способно обеспечить развитие компетенций компании, умножение выгод для заинтересованных сторон, расширение рынков и клиентуры, рост доходов и прибыли.
“В стратегиях решения каверзных бизнес-проблем учитывается бесплодность какого-либо прогнозирования в условиях максимальной неопределенности и сложности, поэтому они нацелены на выработку «желаемого будущего»”.
Четыре этапа решения
Процесс решения каверзных бизнес-проблем состоит из следующих четырех этапов:
“Прорывные технологии, принятые с воодушевлением и разумно применяемые, способны повысить конкурентоспособность и экономическую устойчивость компании”.
- Оцените масштабы стоящей перед вами задачи. Признайте, что вашему бизнесу угрожает сочетание определенных “мегасил”, вынуждая его трансформироваться.
- Осознайте, что такое сочетание факторов может привести фирму к гибели.
- Соберите необходимую для решения проблемы информацию.
- Примените подход “от будущего” для разработки стратегии по решению каверзной бизнес-проблемы.
Планирование “от будущего”
Основной метод планирования “от будущего” заключается в разработке разных сценариев будущего. Составьте ясное представление о вариантах “желаемого будущего”, в том числе о сценариях преобразований, чтобы исходя из них можно было оценить свои потребности и поставить соответствующие цели. Затем “постройте обратную траекторию из будущего в настоящее”. Спланируйте для каждого из сценариев общий порядок действий, разумных в данных условиях и создающих дополнительную ценность.
“Инновации жизненно важны… для того чтобы реагировать на действия конкурентов или их игнорировать, чтобы предвосхищать ожидания клиентов, чтобы выживать в эпоху перемен, поддерживать рост и обеспечивать устойчивость”.
С помощью этого метода вы сможете превратить серьезные угрозы в коммерчески привлекательные возможности. Используя подход “от будущего”, посмотрите, что вам удастся понять. Вполне возможно, вы осознаете, что для коммерческого успеха на международном уровне вам потребуется внедрить новые технологии. Компании, проводящие радикальные преобразования и одновременно обслуживающие старых клиентов, могут выявить новые возможности, – например возможность завоевания значительной доли новых или развивающихся рынков.
“Компании, затронутые глобализацией, оказываются выброшенными – буквально и метафорически – в мир повышенной неопределенности и сложности”.
Три составляющие
В основе разработки стратегий для решения каверзных проблем лежат три элемента.
- Идентичность компании. Разберитесь, в чем состоит идентичность вашей организации. Опишите ее базовые ценности и видение, ее устремления. В чем состоят ее отличие и уникальность? Каковы ее основные компетенции?
- Сценарное планирование “от будущего”. Создавайте прототипы и экспериментируйте, чтобы испытать способы решения возникающих вопросов и проблем, реализации открывающихся возможностей.
- Модульная организационная структура компании. Учредите три центра деятельности компании: “центральную единицу”, или головной офис, “вспомогательные бизнес-единицы”, занимающиеся осуществлением инновационных проектов, и “кластерные, или стратегические бизнес-единицы”.
“Использование пленочных фотоаппаратов и проявление фотографий с помощью химических реактивов превратились в… хобби, такое же редкое, как прослушивание музыки с виниловых пластинок немногими оставшимися фанатами”.
Как реализовать стратегию решения каверзных проблем
Победить хаос и сбои и наладить приток денежных средств позволят такие меры:
“Стратегическое планирование должно измениться, чтобы соответствовать более сложному и неопределенному, более каверзному миру”.
- Ставьте труднодостижимые цели.
- Развивайте у персонала предпринимательский дух.
- Создавайте новые бизнес-модели и ценностные предложения, в которых отражается ваша забота о клиентах.
- Сделайте социальную ответственность обязательным элементом своей бизнес-модели.
- Используйте дизайн-мышление и анализ данных для определения новых направлений деятельности.
- Ищите “прорывные возможности” на всех этапах цепочки создания ценности.
- Развивайте компетенции своей компании, обеспечьте соответствие корпоративной структуры и организационных систем вашим инновационным инициативам.
- Признавайте вклад сотрудников в общее дело, цените их как основной источник экономической ценности компании.
Ваша главная задача – обеспечить выгоды для всех заинтересованных сторон за счет внедрения инноваций на всех этапах цепочки создания ценности. Для этого формируйте стратегические альянсы с участием клиентов, партнеров, дистрибьюторов и поставщиков. Такое сотрудничество – действенное противоядие против каверзных бизнес-проблем.
“Решения, принимаемые руководством компании, должны основываться на ценностях, целях и компетенциях, составляющих ее идентичность”.
При решении каверзных проблем необходимо одновременно иметь дело с множеством задач: взаимодействовать с тремя “мегасилами” (глобализацией, инновациями и ценностью для общества), учитывать разнообразные потребности заинтересованных групп. У руководителей при этом может развиться “паралич способности к принятию решений” – состояние тупика, выйти из которого помогает только мышление “от будущего”. Какими бы непреодолимыми ни казались нависшие над вами проблемы, занимайтесь сбором информации, необходимой для планирования действий, анализируйте множество различных сценариев развития событий и выстраивайте “желаемое будущее”.
“В современных условиях ведения бизнеса повышенная сложность и неопределенность больше не являются скрытыми или неявными. Руководители сталкиваются с ними в самом явном виде и напрямую, теряя из-за этого способность принимать решения”.
Инструменты
Существует целый ряд инструментов и пакетов программ, облегчающих процесс принятия стратегических решений. Так, в компаниях IBM, 3M и HUD и в NASA используется “процесс иерархического упорядочения проблем”. В рамках этого процесса применяются два пакета программ – Expert Choice и Super Decisions. Функции планирования в этих программах можно настраивать в соответствии с изменением бизнес-среды и новыми данными, получаемыми в процессе осуществления стратегических инициатив.
Пример решения: как GE создавала аппарат для ЭКГ
Собираясь использовать новые возможности на рынке Индии, компания General Electric существенно снизила стоимость и повысила функциональность аппаратов ЭКГ и ультразвуковой диагностики. Инженеры и научные сотрудники GE хотели создать приборы, которые были бы доступны по цене медицинским учреждениям Индии, а кроме того, могли бы работать на аккумуляторах. Второе условие являлось не менее важным, так как во многих индийских деревнях нет электричества. Приборы должны были быть прочными и небольшими, чтобы их можно было возить на велосипеде, и простыми в использовании, чтобы их могли освоить медицинские работники с начальной подготовкой. Также необходимо было добавить функции телемедицины – чтобы квалифицированные врачи получали и анализировали данные диагностики сельских пациентов дистанционно. Поставленные цели были по-настоящему смелыми (вида BHAG), но специалисты GE со своей задачей справились. На волне этого успеха корпорация приняла решение выйти на подобный рынок в Китае.
“Метод «от будущего» предполагает решительные шаги, веру в причинно-следственные связи, позволяющую принимать стратегические решения и распределять ресурсы”.
Перед выходом на развивающиеся рынки компаниям необходимо принять потребности клиентов за ориентир для разработки технологий. Не стоит надеяться на то, что конкурентное преимущество вырастет из мелких технических улучшений и повышения производительности. Для освоения новых рынков в развивающихся странах нужны прорывы, принципиально новые технологии, удовлетворяющие специфические местные потребности.
Пример решения: Arvind Limited
Международная текстильная компания Arvind Limited сделала одним из своих приоритетов заботу о беднейших хлопкоробах Индии. Крестьяне возделывали неорошаемые участки земли, урожайность хлопка на которых целиком и полностью зависела от муссонных дождей. На покупку дорогостоящих генетически модифицированных, устойчивых к болезням семян, а также удобрений и пестицидов они брали займы. Если дождей не было, крестьяне оказывались не в состоянии вернуть заемные средства, и в результате их драгоценные земельные наделы переходили в собственность кредиторов. Лишившись возможности зарабатывать на жизнь, многие обедневшие крестьяне шли на крайние меры – убивали свои семьи, а потом и самих себя, чтобы избежать медленной смерти от голода.
В Arvind решили обучить крестьян методике возделывания экологически чистого хлопка, которая не требует ни применения дорогостоящих удобрений и пестицидов, ни закупки генетически модифицированных семян. Компания наняла 130 агрономов, которые поселились в деревнях и стали помогать местным жителям освоить новый метод и избавиться от наживавшихся на них посредников. В рамках этой программы много времени проводили в деревнях и высшие руководители Arvind, в том числе сын генерального директора, выпускник Йельского университета. В результате усердная работа Arvind пошла на пользу как крестьянам, так и самой компании: она укрепила свою репутацию в глазах клиентов из разных стран и получила дополнительную прибыль.
Рекомендуем подписаться на другие наши проекты:
НеИскусственный Интеллект - Как остаться конкурентоспособным в эпоху роботизации и искусственного интеллекта? Когнитивная психология, только научный подход и рабочие техники для развития вашего главного компьютера.
Великие Вещают - Как получить бесплатный коучинг от мировых гуру бизнеса: Маск, Безус, Робинс, Цукерберг и другие авторитеты в Первом Бизнес Видео Архиве в Телеграм.
Zdislav Group - канал с уникальным контентом из Нью-Йорка! Рубрика "Книга в день" - это выжимка самой сути из бизнес книг, многие из которых даже не были опубликованы в России!
Digital Gold - канал о цифровых валютах, интернет активах и будущем денег, а также дайджест актуальных статей из Нью-Йорка.
Другой Telegram - Тут я рассказываю, как зарабатываю в Telegram. Публикую кейсы, делюсь информацией, которой нигде не найти. Информация полезна для тех, кто интересуется заработком на каналах в Telegram