Философия Haier Перерождение 2.0

• В 2009 году Haier стала крупнейшим в мире производителем бытовой техники.
• Чтобы сотрудники поверили в приверженность компании политике бескомпромиссного качества, глава компании Чжан Жуйминь приказал рабочим уничтожить бракованную продукцию.
• Компания выходила сначала на рынки развитых и лишь затем – на рынки развивающихся стран.
• Везде, где Haier продает свою продукцию, она размещает дизайн и производство.
• В 2000 году только в США Haier ежегодно производила полмиллиона холодильников; в 2016 году она продала во всем мире товаров более чем на 30 миллиардов долларов.
• С 2005 по 2012 год Haier активно реорганизовывала свою структуру, избавляясь от барьеров между подразделениями.
• В 2012 году компания поставила своей целью к 2019 году превратиться из традиционного производителя бытовой техники в современную интернет-компанию.
• Сотрудники компании несут ответственность только перед своими клиентами.
• Лидер Haier уверен, что самая эффективная стратегия – удовлетворение нужд потребителей.
• Выросшая на китайских традициях Haier постепенно трансформировалась в мультикультурную многонациональную корпорацию.

Краткое содержание

Новый руководитель в Циндао

Чжан Жуйминь, генеральный директор Haier Group Corporation, превратил небольшое производственное предприятие в гигантский конгломерат, ставший одним из мировых лидеров на рынке бытовой техники и электроники. В 2009 году Haier была названа крупнейшим в мире производителем бытовой техники. Это звание она удерживала восемь лет подряд. В 2016 году объем продаж группы превысил 30 миллиардов долларов.

“В Haier от сотрудников требуют постоянно улучшать свою работу на 1% каждый день, признавая недостатки, анализируя факты и разрабатывая планы по ее совершенствованию”.

В 1980-х годах КНР открыла иностранным компаниям доступ на внутренний рынок в обмен на их технологии. В 1984 году завод по производству холодильников в Циндао, ставший впоследствии Haier, подписал договор о сотрудничестве с немецким производителем холодильников Liebherr. Когда Чжан Жуйминь прибыл вместе со своей командой в Циндао в конце декабря 1984 года, компания едва удерживалась на плаву из-за переизбытка складских запасов и высокой текучести кадров.

Став главой завода, Чжан установил новые правила, регламентирующие множество аспектов работы организации и поведения сотрудников, в том числе условия явки на работу и пользования туалетами, а также требования относительно курения, употребления алкоголя и сна. Правила были вывешены у входа на завод. Если работника ловили на воровстве, начальник увольнял его в течение двух часов. Такой жесткий подход продемонстрировал всем, как новый директор планирует руководить компанией. Чжан поставил себе задачу коренным образом изменить поведение сотрудников.

“Каждый в компании должен стремиться к единой общей цели”.

Чжан Жуйминь ввел в практику два фундаментальных принципа. Он изменил отношение сотрудников к работе и поставил перед ними цели, которые должны были изменить компанию. Благодаря этому работники стали чувствовать свою ответственность и гордость за результаты труда.

Пять этапов преобразований

С 1984 по 2017 год Haier прошла пять стадий реорганизации, каждая из которых осуществлялась по принципу “двойной спирали”.

“Двойную спираль Haier, куда вошли стратегии развития и организационные модели управления, было легко вычленить на каждом этапе преобразований”.

1. 1984–1991: Haier сосредоточилась на построении бренда и комплексном управлении качеством.
2. 1992–1998: компания разработала стратегию диверсификации и внедрила программу “общего контроля и подведения итогов”.
3. 1995–2005: целью Haier стали выход на международный рынок и управление рыночными цепочками.
4. 2006–2012: Haier внедряла “глобальную стратегию бренда” и модель RenDanHeYi версии 1.0. В этой модели каждый предприниматель создает ценность непосредственно для клиентов, одновременно реализуя и увеличивая свою собственную ценность. Ren обозначает предпринимателя с новаторскими устремлениями (компания считает своих сотрудников предпринимателями), Dan – ценность для клиентов, а выражение HeYi объединяет в себе работу над ценностями компании и потребителя. Эта модель ограничила власть руководителей благодаря делегированию ресурсов и полномочий персоналу.
5. С 2013 года по настоящее время: Haier следует стратегии построения сети и внедряет модель RenDanHeYi версии 2.0.

Построение бренда и комплексное управление качеством

В 1985 году Чжан предложил организации сосредоточиться на производстве холодильников. В то время Haier выпускала в основном стиральные машины, но этот рынок в Китае уже был насыщен. В сотрудничестве с другой фирмой Haier также производила холодильники под брендом Ruixue. Как-то раз, разбирая жалобы клиентов на качество, Чжан обнаружил на складе 76 холодильников с одинаковым дефектом.

“Несмотря на то что событие было импровизацией, оно сильно повлияло на историю компании, произведя эффект разорвавшейся бомбы и положив начало глубоким структурным переменам”.

Haier могла бы отремонтировать их и отправить на реализацию или хотя бы продать со скидкой своим же сотрудникам, но Чжан понимал, что тем самым компания даст понять работникам, что выпускать бракованную продукцию допустимо. Поэтому он дал нескольким рабочим команду взять кувалды и разбить все некачественные холодильники. Это было сделано на глазах у всего персонала, и директор сам принял участие в этой акции. При виде происходящего у некоторых сотрудников на глаза навернулись слезы: даже с учетом брака холодильники стоили больше, чем каждый из них мог заработать за два года. Но Чжан настаивал на том, что китайский потребитель достоин устойчивого высокого качества. Сегодня одна из тех кувалд выставлена в Национальном музее Китая как национальное достояние. Уничтожение 76 бракованных холодильников произвело неизгладимое впечатление на работников Haier.

“С этого дня продукция Haier больше не будет делиться по сортам. Только уничтожив дефектные холодильники и почувствовав горечь неудачи, мы усвоим урок” (Чжан Жуйминь).

В 1980-х годах в Китае ощущался острый дефицит многих товаров. Правительство ввело специальные купоны на покупку холодильников. Большинство компаний в таких условиях не задумывались о качестве, так как их продукция гарантированно раскупалась. Но Haier неуклонно зарабатывала себе репутацию компании с нулевыми дефектами. Во второй половине 1980-х она направила все свои усилия на создание бренда и управление качеством.

Диверсификация

В феврале 1992 года председатель КНР Дэн Сяопин провозгласил начало новой стадии экономического развития Китая. Следуя велению времени, Haier приобрела 50 с лишним гектаров земли в Парке развития высоких технологий в Циндао; построив Промышленный парк Haier, она приступила к реализации стратегии диверсификации.

Чжан считал, что успех в бизнесе не зависит от выбора между стратегиями специализации и диверсификации. Он был убежден, что условием для осуществления стратегии диверсификации является компетентность, поэтому компания сначала должна достичь мастерства (специализироваться) в одном виде деятельности, прежде чем браться за другой. Пять лет Haier занималась производством холодильников. В 1991 году она вошла в список десяти наиболее известных торговых марок Китая, будучи единственным среди этих предприятий производителем бытовой техники. Объем производства Haier вырос до 300 тысяч единиц, а доход превысил 75 миллионов долларов. Компания стала осваивать другие направления деятельности, в том числе производство кондиционеров и морозильных камер. В 1997 году она вышла на рынок телевизоров и приступила к производству других видов бытовой электроники.

“Оживление оглушенной рыбы”

В 1990-х годах правительство КНР стало проводить политику поощрения слияния и реорганизации предприятий. Чжан начал последовательно осуществлять стратегию интеграции в составе Haier различных предприятий, которую он называл “оживлением оглушенной рыбы”. Haier приобретала недорогие производственные компании, вдыхая в них новую жизнь: реорганизовывала в соответствии со своей корпоративной культурой и помогала им расти.

Чжан постоянно внедрял новые методы управления, черпая вдохновение в китайских традициях и культуре. В Haier была разработана модель OEC, основанная на принципе, согласно которому каждый сотрудник организации несет ответственность за контроль и исполнение. В названии этой модели O означает общий, E – каждый, все, ежедневно, а С – контроль и подведение итогов.

“Модель ОЕС – не простая или какая-то совершенно новая концепция. Это комплексное исполнительное решение, включающее систему целевого управления, ежедневного прояснения результатов деятельности и эффективную систему мотивации”.

Этот подход побуждает сотрудников работать над выполнением задач сразу, не откладывая их на потом, и совершенствовать процессы ежедневно, даже если каждое отдельное усовершенствование кажется незначительным.

Выход на международный рынок

В 2001 году Китай был принят в ВТО. Haier, как и многие другие китайские компании, умножила свои усилия по выходу на международный рынок. Для этого она разработала трехэтапную стратегию: исследовала зарубежные рынки, затем выходила на них с популярными товарами и закрепляла свой успех, планомерно повышая конкурентоспособность. В отличие от большинства китайских производителей, Haier сначала сосредоточилась на развитых странах и лишь затем стала поставлять продукцию в развивающиеся страны. Компания приняла решение вести разработку и производство на местах, в каждой из стран, где продавалась ее продукция.

“Усилия компании по расширению в Соединенных Штатах позволили ей получить ценный опыт культуры работы в других странах”.

К февралю 2000 года Haier ежегодно производила в США 500 тысяч холодильников. С годовым объемом продаж, превышающим 250 миллионов долларов, она стала шестым по величине производителем в этой стране. Компания приобрела завод по производству холодильников в Италии, где использовала такую же “модель локализации”, как ранее в США. Продажи в Германии, Нидерландах, Бельгии и других европейских странах стали расти. К 2005 году Haier прочно закрепилась в Европе, Японии и США.

Разработка глобальной стратегии бренда

На международном рынке Haier предстояло решать общую для многих китайских компаний проблему, заключающуюся в отсутствии сильного бренда. Чжан понимал, что без узнаваемого бренда наращивать долю рынка чрезвычайно сложно. Также он сознавал, что в соревновании с мировыми гигантами критически важно модернизироваться, внедрять инновации и новые методы работы. Haier разработала “механизм рыночных цепочек”, чтобы дать сотрудникам возможность почувствовать давление рынка и связать их интересы с интересами потребителей. Целью Haier было побудить каждого сотрудника мыслить как “стратегическое бизнес-подразделение”. Чжан хотел, чтобы работники брали на себя ответственность за все, что делают, а не просто выполняли указания начальства.

“Предприятие всегда испытывает сильное рыночное давление, а люди, работающие на нем, – нет. Почему? Потому что организация выстраивает стену, отделяющую их от внешнего рынка. В результате люди не чувствуют рыночного давления и, следовательно, не могут извлечь выгоду из понимания рынка” (Чжан Жуйминь).

Компания последовательно работала над перестройкой бизнес-процессов. В основу “механизма рыночных цепочек” легли мероприятия по информатизации предприятия, сокращению уровней иерархии и созданию “сетевого предприятия”.

В декабре 2006 года Чжан объявил, что стратегия Haier радикально меняется. Чтобы стать по-настоящему международной компанией, Haier необходимо было, с одной стороны, выйти на большее число рынков за пределами КНР, используя ресурсы головной компании в Циндао, а с другой стороны – использовать свои глобальные ресурсы для продвижения местных брендов в других странах. Haier предстояло преодолеть три препятствия. В ее распоряжении было 30 заводов, расположенных в разных точках мира, но этого оказалось недостаточно. Нужно было усиливать рекламу и повышать глобальную конкурентоспособность, что требовало значительных инвестиций. А кроме того, назрела необходимость в модернизации систем контроля качества, которые изначально создавались для мелкомасштабного производства.

“Основной логикой информатизации предприятия является реинжиниринг бизнес-процессов с помощью информационных технологий. Нельзя, чтобы последовательность была обратной, поскольку это приведет к совершенно иному результату”.

Выйти на международные рынки было недостаточно. Компания хотела оставаться прибыльной и стабильно развиваться. Чжан уверен, что бизнес способен извлекать выгоды из возможностей, существующих во внешней среде. Многие китайские компании, например, сумели использовать новые возможности, открывшиеся благодаря процессам реформирования в КНР. Haier могла бы продавать холодильники по цене, установленной в результате реформ, на протяжении целого десятилетия, но Чжан предпочел одновременно искать благоприятные возможности на международном рынке. Для этого нужно было повышать конкурентоспособность. Чжан хотел, чтобы движущей силой развития компании стала ее культура. Вместе с тем он понимал, что неизбежна трансформация монокультурной организации, принципы работы которой основаны на китайских традициях, в мультикультурную транснациональную корпорацию.

Создание сетевой организации

В век Интернета традиционная модель “производство–склад–сбыт” больше не актуальна. Поэтому в сентябре 2005 года Чжан объявил, что организация переходит к модели RenDanHeYi. Модель была разработана с целью преобразования компании в платформу, которая стимулировала бы сотрудников к предпринимательству.

“Создавая площадку для предпринимателей, [Haier] превратила каждого сотрудника в бизнесмена цифровой эпохи”.

Модель RenDanHeYi сделала клиентов частью цепочки создания ценности и дала им возможность участвовать в разработке продуктов. В 2005–2012 годах Haier осуществила крупнейшую реорганизацию, в результате которой были ликвидированы традиционные границы между подразделениями.

В декабре 2012 года Haier объявила о начале реализации новой инициативы, которая к концу 2019 года должна была превратить традиционного производителя бытовой техники и электроники в интернет-предприятие. По задумке Haier ее сотрудники должны были стать не просто исполнителями заданий, а соавторами решений, направленных на удовлетворение потребностей клиентов. Haier отошла от системы оплаты труда на основе бизнес-результатов и переключилась на систему оплаты клиентом.

“Основной принцип выплаты заработной платы клиентом можно сформулировать так: «я создаю своих собственных клиентов и получаю часть добавленной стоимости»”.

Компания разрушила границы между закрытыми подсистемами, типичными для традиционных компаний, и превратила подразделения во взаимосвязанные “интернет-узлы”. В 2016 году компания продолжила работать над своим собственным подходом к бизнесу: ключевой компетенцией стала честность, а сообщества компании стали частью единой экосистемы “постэлектронной коммерции”. Предприниматели в организации стали “CEO” своих проектов; в ответ на запросы рынка они могли создавать “микропредприятия” без необходимости преодолевать сопротивление внутренней бюрократии. Этот подход позволил Haier объединить в единую систему свои ресурсы по всему миру, непрерывно совершенствовать и обновлять свои продукты и отслеживать тенденции на различных рынках.

Дон Кихот и лидерство

Признанный авторитет в теории организации профессор Стэнфордской бизнес-школы Джеймс Марч в разговоре о лидерстве часто использует образ Дон Кихота. По мнению Марча, этот литературный персонаж, неутомимый борец за справедливость, воплощает в себе качества настоящего лидера. Лидер должен обладать богатым воображением, чтобы, подобно Дон Кихоту, видеть то, что находится за пределами окружающей действительности. Лидер одержим стремлением достичь своих целей невзирая на препятствия. Дон Кихот считал выполнение рыцарских обязательств своим священным долгом, каковы бы ни были его шансы на успех. И наконец, потерпев неудачу, лидер не должен отчаиваться и предаваться унынию. Он должен быть стойким. Такими должны быть установки настоящего лидера – как у Дон Кихота.

“Воображение – величайшее свойство, которым должен обладать лидер в эпоху Интернета”.

Однажды Чжан и Марч встретились в Стэнфордском университете. Профессор спросил Чжана, почему тот уверен, что выбрал правильный путь. Бизнесмен ответил, что он в этом совсем не уверен, – этого не дано знать никому. Если бы лидеры знали, как сложится будущее их бизнеса, все бы шли одной дорогой. Чжан заметил, что лишь одно он знает точно – что нужно “следовать за клиентами”. После проведения внутренних реформ в Haier сотрудники перестали отчитываться перед начальством: они несут ответственность только перед клиентами. Сказать с определенностью, чего хотят клиенты, не может никто, но Чжан убежден, что, проявив должную заинтересованность, работники способны сами выяснить, в чем состоят потребности клиентов. А если сотрудники знают, чего хотят клиенты, то Haier наверняка не свернет с верного пути.

Об авторе

Янфэн Цао – основатель и руководитель Института глобального предпринимательства и инноваций в Гонконге. Преподает в Школе менеджмента Гуанхуа при Пекинском университете. Работал в качестве приглашенного исследователя в Стэнфордском университете.