Заряженные на результат

Глава 1. Мотивы деятельности

Человек всегда должен понимать, зачем он что-то делает. Вопрос «Зачем?» – основа высокоэффективной корпоративной культуры. Мотивы крайне важны. Именно от них зависит результат всей нашей работы. Существуют различные причины, заставляющие человека быть активным. Три из них относятся к прямым мотивам, то есть непосредственно связаны с работой, а три – мотивы косвенные, которые от работы отделены:

Прямые мотивы управляют эффективностью работы. Это:

1) игра. Человек прекрасно справляется с делом, когда оно ему нравится, воспринимается как награда. Это внутренняя мотивация. Элементы игры можно найти и в работе, когда она доставляет радость. Игра – это в первую очередь эксперименты и любопытство. В интересах руководителей компаний поддерживать эти элементы и давать сотрудникам действовать по-новому. Очень важно, чтобы сама работа стимулировала человека достигать высот;

2) цель. Об этом мотиве говорят, когда ценность присваивается результату деятельности. Человек может не любить свою работу, но он понимает и ценит её эффект. На рабочем месте нужно, чтобы ценности сотрудников становились в один ряд с результатами деятельности. Но здесь можно совершить большую ошибку: создать глобальную цель, которая противоречит самой сути фирмы. В данном случае мотивация не появится;

3) возможность реализовать потенциал. Сотрудник может не любить возиться с бумагами или общаться с некоторыми клиентами, однако работает, поскольку знает: в будущем он многого добьётся и реализует цель второго порядка.

Если в компании будут созданы условия, основанные на этих трёх мотивах, она окажется в лидерах.

Косвенные мотивы могут снизить эффективность деятельности. Это:

1) эмоциональная напряжённость. Возникает она, когда человек что-то делает, например, из-за чувства вины, из-за мнения окружающих. Так ребёнок посещает музыкальную школу, только чтобы папа и мама не были разочарованы в нём. Естественно, что о высокой производительности здесь говорить нельзя, поэтому уровень напряжения просто необходимо снижать;

2) экономические факторы. Они давят на человека, когда он работает только

из-за денег или только чтобы его не уволили. Никому из нас не хочется получить выговор, штраф, испортить отношения с боссом, поэтому мы и делаем то, что на самом деле

не хотим;

3) инерция. Инерция предполагает, что человек занят делом только потому, что так было всегда. Сотрудник не стремится к повышению, потому что продолжает идти по знакомому пути, хотя новая должность была бы куда интереснее.

Эти три мотива могут существенно испортить результаты нашей деятельности. Если прямые мотивы преобладают, можно говорить об абсолютной мотивации. Эксперименты показали, что даже самый средний работник способен стать эффективным, если в компании нацелены на её развитие. Руководители компаний, которые хотят что-то изменить, должны задать себе вопрос: «Почему наши сотрудники вообще ходят на работу?» Если ответ связан с прямыми мотивами, значит, люди выкладываются в полную силу. Если же с косвенными, значит, пора делать шаги на пути к продуктивности.

Глава 2. Индекс абсолютной мотивации

К сожалению, многие управляющие вообще не задумываются о корпоративной культуре. А если и задумываются, то не считают её важной и не верят в неё. А кто-то

не обладает необходимыми инструментами для изменений.

Спектр мотиваций действительно работает. И в отношении учёбы, и в отношении здоровья, и в отношении института семьи. Во всех сферах косвенные мотивы ухудшают результаты, а прямые помогают вырываться вперёд.

Существует индекс абсолютной мотивации – то есть её вполне можно измерить. Делается это так: необходимо сложить уровень ощущения действия на человека прямых мотивов и вычесть сумму показателей мотивов косвенных. При этом нужно помнить, что игра действует в два раза сильнее мотива цели. Цель в три раза сильнее самореализации. Инерция в два раза сильнее экономических факторов, а экономические факторы имеют негативный эффект, в три раза превосходящий напряжённость.

Apple или Starbucks по индексу мотивации превосходят конкурентов в несколько раз. Они очень разные, но корпоративная культура позволяет этим компаниям занимать почётные места в рейтинге эффективности.

Глава 3. Виды эффективности

Абсолютная мотивация связывает корпоративную культуру и эффективность фирмы. Руководители компаний стремятся за качеством и производительностью, но тем самым убивают в сотрудниках творческое начало. Качество, производительность и эффективность – основы бизнеса. Эффективность может быть:

– тактической, которая показывает, справился ли человек с планом;

– адаптивной, которая показывает, умеет ли человек отходить от планов.

О второй часто забывают, а без неё не получится добиться успеха. Но это

не значит, что от тактической эффективности нужно отказаться. В идеале они должны находиться в состоянии равновесия.

Нужно запомнить важное правило: косвенные мотивы оказывают благоприятное воздействие на результат, если работа завязана на тактической эффективности. Но если речь идёт об эффективности адаптивной, косвенные мотивы сделают результат хуже.

Если у человека высокая степень абсолютной мотивации, он может достичь оба вида эффективности. Если же косвенные факторы снизят его мотивацию, он переместит внимание на мотив, который напрямую не связан с работой. В итоге его ум будет одновременно смотреть на две цели, произойдёт снижение адаптивной эффективности. Так действует эффект отвлечения.

Когда мотивация будет снижаться ещё больше, возникнет эффект отмены, то есть сотрудник перестанет задумываться об адаптивной эффективности.

Самый плохой эффект – кобры. Заключается он в том, что человек стремится быстрее освободиться от напряжения при очень низком уровне мотивации. Он ищет любой путь, даже тот, который будет расходиться с первоначальными планами. Сотрудник будет нарушать правила и обходить систему, а это наносит вред фирме. В данном случае компании необходимо повышать уровень мотивации, выстраивать соответствующую культуру. Чем уровень абсолютной мотивации выше, тем выше уровень адаптивной эффективности – и наоборот

Глава 4. Адаптация

Стратегия фирмы – это некий план, который включает шаги по продвижению к цели. Культура фирмы показывает, могут ли сотрудники в случае каких-то обстоятельств отходить от плана. Культура эффективна, если она питает креативность, настойчивость, умение разрешать проблемные ситуации, чувство принадлежности коллективу. Всё это благоприятно сказывается на адаптивной эффективности. Проще говоря, высокоэффективная корпоративная культура – это система, которая обеспечивает адаптацию организации путём абсолютной мотивации. Фирмы должны уметь адаптироваться под условия, которые создаёт жизнь.

Глава 5. Искажения

Мышление человека искажено. Так, мы склонны обвинять других людей в неудачах, перекладываем вину. Это искажение обвинительное. Сотрудник не выполнил план? Неспособный. Не смог провести презентацию? Неудачник. Ярлыки навешиваются постоянно. И вместо того, чтобы менять правила игры, руководитель пытается менять «игроков» – своих сотрудников, используя косвенные мотивы. Искажения оправдывают применение таких мотивов, заставляют думать, что они действительно нужны.

Устранить искажения возможно. Например, если повысить ожидания, которые запустят абсолютную мотивацию. Высокие ожидания повышают эффективность, а низкие действуют наоборот. Человек станет работать лучше, если руководитель покажет, что верит в него. То же касается и команды.

Один из вариантов – делать замечания правильно, то есть исключить из своих высказываний эмоциональное давление. Что следует делать:

Всегда в первую очередь думать о том, что людьми движут благие намерения.
Прежде чем критиковать, нужно придумать хотя бы пять причин, объясняющих поведение человека.
Нужно задавать вопросы, чтобы прояснить ситуацию.
Необходимо помочь человеку понять его ошибку и выработать план дальнейших действий.

Глава 6. Течение или заморозка?

Существуют компании динамичные и будто бы замороженные. Причём каждая фирма за время своего существования может несколько раз попасть в ситуацию выбора между этими состояниями:

Момент создания фирмы. Здесь есть два пути: уделять внимание производству или одновременно с этим формировать культуру.
Момент расширения. Здесь тоже могут быть разные варианты: нанимать новых людей или же при этом обращаться к их склонности к корпоративной культуре.
Момент самоутверждения. Когда он наступает, одни руководители отдают предпочтение косвенным мотивам, а другие думают об абсолютной мотивации.
Момент обновления. Возникает, когда деятельность компании идёт на спад. Руководители могут усилить косвенные мотивы, чтобы выжать все соки, а могут приложить усилия к адаптивной эффективности и тем самым вернуться к росту.

Подумайте, какой этап переживает ваша фирма. Какие ваши действия приведут к заморозке? А какие окажутся эффективными?

Глава 7. Построение корпоративной культуры

Как можно измерить параметры корпоративной культуры? При помощи фактора абсолютной мотивации. Анализ включает в себя несколько этапов:

Необходимо узнать абсолютную мотивацию. Для этого требуется сложить прямые мотивы и вычесть мотивы косвенные. Ответьте на вопросы, выражая каждый ответ значением от 1 до 7, где 1 – «не согласен», а 7 – «согласен», умножая это число на коэффициент:

– «Я работаю именно здесь, потому что работа позволяет мне достигать важных целей» (коэффициент – 5);

– «Я работаю именно здесь, потому что моя работа мне нравится»

(коэффициент – 10);

– «Я работаю именно здесь, потому что работа позволяет мне достигать личных целей» (коэффициент – 1,66);

– «Я работаю именно здесь, потому что если уйду, расстрою близких и самого себя» (коэффициент – 1,66);

– «Я работаю именно здесь, потому что испытываю озабоченность о финансовом положении» (коэффициент – 5);

– «У меня нет причин, которые бы заставляли оставаться именно на этой работе» (коэффициент – 10).

Итак, вам необходимо из суммы первых трёх вопросов вычесть результаты последних трёх. Получится значение абсолютной мотивации.

Необходимо проверить концепцию. Для начала определить, в каких местах адаптивная эффективность очень низкая. Особенное внимание требуется уделить участкам, где происходит контакт с клиентами, которые определяют качество продуктов.
Нужно проанализировать, как улучшить корпоративную культуру. Для этого ориентируйтесь именно на свою фирму, потому что единого и правильного для всех пути не существует. Ключи могут быть разные:

– лидерство;

– идентичность;

– возможность продвигаться по карьерной лестнице;

– распределение ролей между сотрудниками;

– различные компенсации;

– общность коллектива.

Только помните, что эти ключи не будут действовать по отдельности – важно сочетать их.

Нужно ставить высокие цели. Без этого абсолютная мотивация не будет действовать.
Необходимо составить бизнес-сценарий и план, выяснить, каких не хватает ресурсов.

Глава 8. Лидерство

Для компании одной из ключевых является роль лидера. Лидерству можно научиться. Руководителей можно разделить на несколько типов:

– первые пользуются принципом «услуга за услугу», они как поощряют, так и наказывают. Для них очень важен контроль, что создаёт психологическую напряжённость;

– вторые подключаются, только когда в компании кризис, когда действительно возникают проблемы. Они не используют ни косвенных, ни прямых мотивов, дают людям свободу, но это оказывается ошибкой;

– третьи задействуют все мотивы, но не учитывают, что косвенные мешают, а прямые помогают;

– четвёртые стараются убирать воздействие косвенных мотивов и активизировать мотивы прямые. К сожалению, таких лидеров очень мало, всего около 5% от общего числа.

Хороший руководитель:

позволяет сотрудникам экспериментировать и учиться;
побуждает людей самим стремиться к решению проблем;
определяет показатели эффективности;
помогает сотрудникам поверить в то, что их работа наполнена смыслом;
может показать пример;
ставит интересы клиентов выше своих;
способен связать персональные цели и работу;
задействует сильные стороны сотрудников;
готов возлагать на людей ответственность по мере роста их умений;
обеспечивает необходимыми условиями;
действует прозрачно и справедливо;
поддерживает дружескую атмосферу;
может в комплексе оценить деятельность сотрудников;
помогает не тратить зря силы и направлять энергию на успешное решение задач.

Помимо прочего, руководитель должен трансформировать тактические цели в адаптивные. Очень полезно обсуждать с сотрудниками, чему конкретно они смогли научиться за прошедшие рабочие дни, ощущают ли они прогресс в достижении целей. Важен и вопрос, чему можно научиться на новой неделе. Руководству всегда нужно помнить, что начинать изменения нужно с себя.

Глава 9. Идентичность

Компании должны обладать убедительной индивидуальностью. В противном случае фирмы плохо адаптируются, а клиенты постепенно теряют к ним доверие и интерес. Очень важно научиться задавать себе вопрос «Почему?»: «Почему я работаю здесь?», «Почему работает моя фирма?» и т.п.

Говоря об идентичности, нужно помнить о нескольких составляющих:

Цели. Цель – это именно то, что объясняет «почему», а также образует мотив игры. Когда люди понимают, зачем они что-то делают и к чему идут, они трудятся эффективно и без лишнего управления. Легче происходит и процесс адаптации. Цель должна быть убедительной и ясной.
Поведенческий код. Он подразумевает, что люди точно знают, как действовать в непростых ситуациях и принимать решения. То есть мало заявить, что ценность компании – честность. Разные люди понимают её по-разному. Поэтому и нужен определённый код поведения. Он обязан затрагивать несколько моментов:

– наследие (символы или атрибуты, которые прочно связаны с компанией и

не должны быть изменены);

– решение проблем;

– расстановка целей по приоритетам;

– разрешение конфликтов;

– мотивация.

Действия человека и его наследие. Мало говорить о своей индивидуальности. Ни для кого не секрет, что куда больше ценятся действия, а не слова. Так что нужно
не просто, например, записать цели или ценности компании, но следовать им.
Традиции. Они должны обращаться в будущее, это общий опыт, который определяет суть фирмы. С помощью традиций сотрудники могут лучше понимать идентичность организации

Глава 10. Роли сотрудников

Серьёзное препятствие на пути к успеху – неявные роли и функции персонала. Или же отношение к людям как к машинам, от которых требуется беспрекословно выполнять одни и те же действия на высоком уровне. Люди, лишённые свободы и трудящиеся в жёстких рамках, быстро теряют мотивацию.

Напомним, что для любого человека важны мотивы цели и игры. Важно позволять людям брать на себя ответственность, новые функции, давать им возможность самим принимать решения и исправлять ошибки, контактировать друг с другом. Если вы руководитель, не думайте, что сотрудники плохие. Часто менять нужно не людей, а правила, по которым вы заставляете их играть.

Люди должны видеть эффект от того, что они делают. По натуре человек любит учиться, познавать новое, и эту любовь необходимо поддерживать, а не убивать.

У любой роли есть свой цикл:

Понимание того, как действия скажутся на результате. Видеть то, что получится в итоге, чрезвычайно важно. Причём со временем это видение должно совершенствоваться – по мере приобретения новых навыков и опыта. Отлично, если можно точно понять, когда применять адаптивный подход, а когда – тактический.
Чувство воодушевления, поиск новых путей, проявление любопытства. Всё это – игра, когда человек постоянно ищет какие-то идеи, способные повысить эффективность.
Планирование, расстановка приоритетов. Человек должен иметь возможность самому определять, какие дела ему решать именно сейчас, а какие можно отложить.
Работа. Очень много времени в компаниях уделяют тому, что сотрудники делать не должны. Тем самым людей лишают возможности воспринять офис как игровую площадку. Поэтому-то люди не экспериментируют и не внедряют новые методы или технологии. Конечно, какие-то моменты должны быть чётко определены, но тем не менее нужно предоставлять шанс проявлять себя.
Анализ. Работа должна быть такой, чтобы в конце можно было провести анализ результатов. Зачем это нужно? Чтобы понять, удалось ли компании за определённый промежуток приблизиться к целям. Хорошо, если к этому процессу можно подключить клиентов.

Иногда нужно переделать всю организацию, а иногда – только обязанности сотрудников и их рабочий день.

Глава 11. Продвижение по карьерной лестнице

Как обстоят дела в вашей компании: люди здесь сражаются друг с другом или с конкурентами? И имеют ли шанс карьерного роста? Компания будет развиваться

по-новому, если в ней будет использован принцип множества социальных лестниц.

В большинстве организаций должности занимают люди, которым не близка их деятельность. Или же на каждой ступеньке карьеры толпа сотрудников. Можно заметить интересный факт: если на одну роль претендуют несколько человек, конкуренция делает их слабее – если ставки высоки, люди предпочитают оставаться на местах. Вообще момент состязания и карьерное повышение заставляют сотрудников трудиться хуже, потому что они больше думают не о работе, а о занимаемых местах. Но это не значит, что они не должны расти.

Что делать в этом случае? Дать каждому сотруднику личную карьерную лестницу:

Важно делать так, чтобы люди сами конструировали ступеньки роста, поддерживать в каждом желание профессионально развиваться. Каждый сотрудник должен повышать компетенцию – это и будет его конкурентным преимуществом.
В конце каждой лестницы должна находиться точка достижения, то есть то, к чему сотрудник должен стремиться.
Важно установить ясный набор навыков и ценностей, которыми человек должен обладать для перехода на новый уровень. Это делает продвижение прозрачным: каждый будет точно понимать, где находится и чего ему не хватает. Также это позволит проще определять экономическое вознаграждение.
Вознаграждение должно быть основано на абсолютной мотивации. На каждой новой ступеньке у человека должны появляться всё новые возможности для игры, реализации и цели.

Есть три шаблона карьерных лестниц, подходящих для любой фирмы:

1) для менеджеров. На этот путь встают люди, которые видят игру в тренировке персонала и управлении. Им должна быть хорошо известна абсолютная мотивация, они должны уметь решать проблемы, развивать стратегии – овладевать мастерством,

а не заботиться только о материальной составляющей;

2) для экспертов. Этим людям нужно осваивать технические умения и навыки, с каждой ступенью они должны повышать свою компетенцию, делиться получаемыми знаниями;

3) для тех, кто работает с клиентами. Люди, выбирающие эту лестницу, должны совершенствовать навыки обслуживания и продаж. Они должны осознавать как главную цель компании, так и задачи, встающие на пути к этой цели.

Поднимаясь выше, сотрудники должны бороться за знания, а не за власть и полномочия. У каждого должна быть своя сфера. При этом люди развиваются одновременно, успеха достигает не кто-то один, а группа.

Глава 12. Компенсации

Вопрос, вызывающий больше всего споров, конечно, денежный. Многие руководители уверены, что именно деньги – главная мотивация сотрудников. На самом же деле плата, основанная на результатах труда, усиливает косвенные мотивы и снижает уровень абсолютной мотивации. Естественно, это не значит, что можно вообще

не платить людям деньги за их труд!

Когда сотрудники озабочены денежным вопросом, они не могут сосредоточиться на работе. Если вознаграждать людей по итогам деятельности, это уберёт мотив игры, они перестанут действовать с упорством и настойчивостью. Чтобы понять, как поступить в каждом конкретном случае, нужно ответить на несколько вопросов. Если больше отрицательных ответов, значит, бонусы повлияют на человека негативно:

Является ли ваша работа рутинной с некоторыми моментами изменчивости?
Присутствует ли в коллективе конфликт интересов?
Есть ли у компании защита от негативных эффектов (отмены, отвлечения, кобры)?
Возникают ли ситуации, когда для высокой эффективности приходится отказываться от работы в команде?
Есть ли возможность измерить эффективность труда в вашей компании?
Можно ли оценить значимость подходов, которые наиболее нужны компании?
Обладают ли сотрудники устойчивостью к напряжению?
На высоком ли уровне абсолютная мотивация?
Легко ли увязать материальные интересы клиентов, сотрудников и компании?

Глава 13. Общества

Стоит обратить внимание на одно интересное наблюдение: чем больше становится группа, тем меньше усилий прикладывают её участники. Это называется уклонением. Решить такую проблему возможно, если понять причины. Человек начинает отлынивать от работы, если:

– перестаёт видеть в ней смысл;

– не видит своего вклада в общее дело;

– люди в команде плохо знакомы между собой.

На предприятии крайне важно создавать общества. Чтобы они функционировали, необходимы социальные структуры:

«Деревня» (численностью 150 человек). Если «деревня» становится слишком большой, необходимо разделить её на несколько. Идеально, если люди могут хотя бы 10 минут общаться с каждым членом группы.
«Отряд» (50 человек). В отрядах люди начинают охотнее делиться ресурсами и знаниями, здесь можно говорить о защищённости.
«Команда охотников» (15 человек). Здесь между сотрудниками возникают тесные связи, люди больше и теснее общаются между собой.
Конфиденты (не больше 5 человек). Конфиденты – это группа друзей. Они могут трудиться в микрокоманде и без участия лидера, показывая отличные результаты.

Все эти объединения должны быть в организации. Сами по себе они

не возникнут, этим придётся заниматься. В большинстве компаний люди ощущают как команду только тех нескольких, с кем общается ближе. Остальные же воспринимаются более враждебно. В компаниях, преодолевающих эту проблему, начинают вместо слова «коллеги» использовать слово «партнёры», вместо «менеджеры» – «лидеры», вместо «начальники» – «спонсоры». Нужно делать так, чтобы «деревня» объединяла людей единой целью, «отряды» стремились к познанию, «команды охотников» быстро решали возникающие задачи, а каждый сотрудник мог дружить с остальными работниками.

Заработает новая система в одном случае – если в компании будет приветствоваться абсолютная мотивация. Сотрудники будут адаптироваться к целям, руководство будет понимать важность прямых мотивов, исполняемые роли будут открывать поле для экспериментов, карьерные лестницы – поощрять развитие, обучение и использование новых навыков. Ну и если все люди, конечно, объединятся в сообщества.

Посмотрите, как в вашей компании используются эти ключи. И если каких-то недостаёт, обязательно исправляйте ошибку!