Триггеры Формируй привычки – закаляй характер

Основные идеи

  • У большинства людей есть те или иные недостатки, от которых они хотели бы избавиться.
  • Многие хотели бы измениться, но изменение поведения – это одна из самых трудных задач в жизни.
  • Чтобы измениться, нужно хотеть этого всеми силами души.
  • Мы избегаем перемен или нам не удается измениться, потому что нами руководят заблуждения.
  • Еще больше, чем неверные установки, личностным переменам препятствует наша среда: она является источником бесчисленного количества “триггеров”, которые держат нас в своей власти.
  • Среда все время подкидывает нам искушения; временами приводит в ярость, а временами, наоборот, погружает в неоправданную самоуспокоенность.
  • Тем не менее триггеры можно контролировать: их нужно “знать в лицо”; прежде чем реагировать на их появление, нужно остановиться и подумать.
  • Чтобы измениться и сделать новые модели привычкой, вам потребуется помощь других людей.
  • Необходим распорядок, план действий (“структура”), который обеспечит вам соблюдение дисциплины и разделение большой работы на маленькие, поддающиеся контролю шаги.
  • Составьте набор “ежедневных вопросов”, направляющих вас на пути к вашим целям; оценивайте себя с помощью этих вопросов каждый день – а если необходимо, каждый час.

Краткое содержание

Самое трудное

Итак, вы дали себе обещание измениться. Вы даже начинаете что-то для этого делать, но добиться серьезных долгосрочных изменений вам не удается. Или удается, но крайне редко. В особенности это непросто, когда дело касается других людей. Как бы ни было трудно, к примеру, бросить курить, это оказывается все же легче, чем изменить ситуацию, которую вы не можете полностью контролировать и которая требует взаимодействия с людьми. Вместо того чтобы шаг за шагом менять свои модели поведения, вы продолжаете делать все на старый лад, сожалея о своей слабости и о том, что никаких улучшений не наблюдается.

“Почему мы не делаем то, что, по собственным представлениям, должны сделать или, если уж на то пошло, что сами же и запланировали? Этот вечный вопрос, древний, как Аристотель”.

Например, вы даете себе обещание: “Я стану образцовым семьянином” или: “Я налажу взаимоотношения с коллегами”. И здесь на вашем пути сразу же встают препятствия. То окружающие не хотят идти вам навстречу, то у вас слишком много работы. Из-за стресса или усталости от вашей решимости регулярно интересоваться у своих близких, как у них прошел день на работе или в школе, не остается и следа, – не говоря уже о том, чтобы внимательно выслушивать их рассказы. Вы придумываете себе всяческие оправдания и постоянно сбиваетесь с избранного пути.

Заблуждения, не позволяющие измениться

Многие люди не хотят ничего менять или у них просто не получается это сделать из-за глубоко укоренившихся заблуждений. К примеру, вы уверены: “Я знаю, чтó нужно делать, и обязательно это сделаю”, – поэтому вы считаете, что в жесткой дисциплине, плане действий или какой-то другой структуре нет никакой необходимости. Кроме того, вы переоцениваете свою силу воли и способность сопротивляться соблазнам, поэтому не раздумывая погружаетесь в среду, полную искушений. Вам кажется, что от своих обещаний можно взять “отпуск”: просто передохнуть немного, а потом опять вернуться к их выполнению; поэтому вы часто позволяете себе отклонения от курса.

Без структуры мы не становимся лучше, какой бы цели ни стремились достичь – профессиональной или личной. Но это должна быть такая структура, которая подходит к ситуации и вовлеченным в нее людям”.

Вы сравниваете себя с кем-то, у кого дела обстоят еще хуже, и, проведя такое сравнение, с удовлетворением ставите себе “зачет”. Вы с презрением относитесь к простейшим процедурам и структуре и отмахиваетесь от них – вы выше этого… Вы не принимаете в расчет, что у любого человека к вечеру сопротивляемость раздражителям снижается, поэтому ближе к концу дня вполне закономерно теряете самоконтроль. Вы откладываете дела, думая, что завтра-то у вас точно будет на них время. Вы забываете о том, что, какими бы продуманными ни были ваши планы, жизнь нарушит любые построения. Так, поддаваясь своим заблуждениям, вы шаг за шагом готовите себя к тому, чтобы сойти с намеченного курса. Изменить вас может только какой-то кризис, но даже кризис обычно порождает только временные изменения.

“Нам кажется, что мы не способны влиять на [внешние факторы], и мы чувствуем себя марионетками судьбы. Я не принимаю это. Судьба – это карты, которые нам раздали. Выбор – то, как ими играть”.

Других заблуждений предостаточно. Вам кажется, что если вы добьетесь каких-то перемен, вы неким волшебным образом изменитесь навсегда. Из-за такой неверной установки вы – как, впрочем, и многие другие – не задумываетесь над тем, что удерживать взятые рубежи можно лишь ценой больших усилий. Поэтому вы – как, впрочем, и многие другие – наверняка откатитесь назад.

Сами того не осознавая, вы ожидаете какой-то внешней награды за то, что изменились, и, не получив ее, считаете себя обманутым – а это еще один повод для того, чтобы отказаться от мысли что-то поменять. Вы думаете, что раз никто за вами не наблюдает, можно сделать себе поблажку и позволить отдых. Но стоит вам вернуться к своим прошлым привычкам, люди это замечают; в результате вам перестают доверять.

Злиться на людей за то, какие они есть, так же бессмысленно, как злиться на стул за то, что он стул”.

Вы ошибочно полагаете, что переменам необходимо сопротивляться, потому что, изменившись, вы потеряете “подлинного” себя. Поэтому вы цепко держитесь за свои недостатки. Наконец, вы считаете, что способны правильно себя оценить. Все свои поступки вы, разумеется, видите в розовом свете – поэтому не понимаете, зачем вообще нужно работать над собой.

Почему изменения откладывают

Окружающий вас мир сопротивляется тому, чтобы вы изменились, еще сильнее, чем ваши собственные убеждения. Среда, полная триггеров, постоянно подрывает вашу решимость. Возникая неожиданно, триггеры подчиняют людей своей власти. Например, вы улыбаетесь и весело машете рукой своему семейству, уезжая в аэропорт. Но выяснив, что рейс задерживается, вы превращаетесь в пышущее раздражением чудовище. Когда вы наконец садитесь в самолет, вы преисполнены намерения несколько часов поработать. Но, увидев программу бортового телевидения со 150 фильмами и шоу на выбор, вы сразу же забываете обо всех своих благих намерениях. Вы добираетесь до пункта назначения и делаете одну и ту же презентацию для двух групп людей: первую – в зале с комфортной температурой, вторую – в душной перегретой комнате. В первом случае вы производите прекрасное впечатление, а во втором все заваливаете. А на работе ваш начальник создает такую атмосферу, в которой считается, что все средства хороши, если нужно продать продукт, – поэтому вы играете со своими потенциальными клиентами не п�� правилам.

Необходимость в серьезных постоянных усилиях, которые требуются для перемен, и триггеры в вашем окружении лишают вас целеустремленности. Конечно, было бы неплохо еще поучиться, сделать что-то хорошее для людей... Но если кризиса нет, то кажется, что дела и так обстоят вполне прилично. А кроме того, вот-вот начнется любимая телепередача. Так находятся тысячи разных причин, по которым вы откладываете настоящие перемены.

Петля обратной связи

Стремитесь к тому, чтобы управлять своей средой, – иначе она будет управлять вами. Для этого признайте, что окружающее вас в жизни и на работе способно оказывать на вас воздействие. Например, многим водителям при въезде в небольшие населенные пункты свойственно в потоке машин удерживать высокую скорость. Ни знаки с ограничением скорости, ни предупреждения о штрафах за превышение не достигают сознания водителей и не заставляют их притормозить. Однако был найден механизм, который срабатывает: это система обратной связи, представляющая собой электронное табло-радар, расположенное под знаком ограничения скорости и показывающее реальную скорость каждого водителя. Петля обратной связи образует цепочку “действие – информация – реакция”. Она включает в себя все, что нужно для изменения поведения: предоставляет наглядные свидетельства о действии (цифры на табло); обозначает непосредственное отношение к тому, кто совершил действие (скорость водителя сравнивается с разрешенной, то есть становится ясно, нарушил ли он закон). Благодаря этому водитель может оценить последствия своего действия (его могут оштрафовать; он может стать причиной аварии). В результате он совершает другое действие (сбрасывает скорость).

“Страдающие ожирением люди могут в одночасье поменять привычный рацион, когда им говорят, что у них диабет и они умрут, или ослепнут, или потеряют какую-нибудь конечность, если не изменят свой образ жизни”.

Таким образом, для того чтобы измениться, нужны наглядные свидетельства о вреде, который причиняет ваше поведение. Непосредственное отношение к вам проявляется, когда ваши действия сказываются на ваших коллегах, членах семьи или друзьях. Как правило, без последствий это не происходит – ваше поведение часто ставит под угрозу вашу карьеру или взаимоотношения с людьми. Такая цепочка событий создает условия для последнего этапа в “петле обратной связи”. Многие люди и не подозревают, как и когда триггеры в их среде побуждают их показывать себя с худшей стороны. Однако когда больше знаешь о действии этих пусковых механизмов, сама среда превращается в петлю обратной связи. Контролировать триггеры можно – и благодаря этому можно добиться изменений и закрепить эти изменения.

Виды триггеров

Триггеры бывают самые разные. Увидев смеющегося младенца, мы улыбаемся; когда что-то вызывает у нас вдохновение, мы действуем под влиянием этого вдохновения; разглядев впереди финишную ленту, бегун на длинную дистанцию чувствует прилив сил; если на дороге нас “подрезали”, мы начинаем чертыхаться. Реакция разных людей на одни и те же триггеры может сильно различаться. К счастью, прилагая целенаправленные усилия, свои реакции можно контролировать, какими бы первобытными и импульсивными они ни были.

Внезапное появление порции мороженого может у нас вызвать голод, а у сидящего рядом человека с непереносимостью лактозы – отвращение.

Для начала разберитесь в том, какой логике следуют перемены, которых вы хотите добиться. Предположим, ваша цель – сбросить вес, и вы годами безуспешно пытаетесь ее достичь. Нарисуйте квадрат и разделите его на четыре части. Наверху у вертикальной оси напишите “Вдохновляющие”, внизу “Угнетающие”, слева у горизонтальной оси – “Контрпродуктивные”, справа – “Продуктивные”.

В верхнем левом квадранте (контрпродуктивные и вдохновляющие триггеры) перечислите соблазны, с которыми вам часто приходится сталкиваться, – скажем, доступность мороженого при просмотре телевизора. В правом верхнем квадранте (воодушевляющие и продуктивные триггеры) должны быть описаны триггеры, которые ведут к переменам. Предположим, вам нечего здесь написать – у вас нет ни супруга, который бы вас поддерживал, ни персонального тренера. Нет у вас и страха последствий (в случае если вам не удастся сбросить вес), о котором бы вы написали в нижнем левом квадранте (продуктивные и угнетающие триггеры). С такими стартовыми условиями вас, скорее всего, ожидает неудача: вам нечего противопоставить контрпродуктивным триггерам, сосредоточенным в левой части схемы, – ведь в правой, продуктивной, части ничего нет. Есть у вас только эфемерное желание избавиться от лишнего веса.

Как обрести контроль

Попробуйте простое средство. Переждите. Вот и все. Прежде чем реагировать на один из своих триггеров – будь то вафельная трубочка с мороженым, коллега-всезнайка, отложенный рейс или плаксивый ребенок, – остановитесь и сделайте несколько глубоких вдохов. Спросите себя: “Поможет ли то, что я собираюсь сейчас сказать или сделать, добиться такой реакции или таких результатов, которые мне нужны?” Например, вместо того чтобы сводить счеты с коллегой, совершите первый шаг к налаживанию отношений – пропустите его ремарки мимо ушей или даже откликнитесь на них с одобрением. Вместо того чтобы срывать свое раздражение на работнике авиакомпании, смиритесь с тем фактом, что ни вы, ни он не в состоянии ничего предпринять в связи с задерживающимся рейсом. Прежде чем кричать на сына, задумайтесь о том, какой вред это причинит и как вы будете сожалеть об этом позже. Прежде чем набрасываться на мороженое, вспомните о своем обещании похудеть.

Я выделил три мгновения – сначала импульс, затем осознание, потом выбор. Они заполняют важнейшее место между триггером и нашим поведением”.

Общаясь с людьми на работе или при других обстоятельствах, избегайте триггеров, которые провоцируют вас говорить что-то обидное или сразу же отметать точку зрения собеседника. Обычно это происходит потому, что вам хочется казаться умнее или вы не понимаете “разницы между честностью и обличениями”, которые могут восприниматься другой стороной очень болезненно. Задавайте себе вопрос: “Готов ли я сейчас приложить усилия, чтобы изменить к лучшему эту ситуацию?” Спрашивайте себя, нужно ли вообще что-то говорить. Если да, то подходящее ли сейчас время и стоит ли это затраченной энергии? Улучшит ли ваше высказывание текущую ситуацию? Прежде чем говорить, возьмите паузу, чтобы мысленно пробежаться по этим вопросам.

“Честность – та доля правды, которая может удовлетворить потребность другого человека в объяснениях. Чрезмерная изобличительная откровенность заставляет других страдать”.

Среда, полная враждебных триггеров, продолжает исподтишка нарушать ваши планы. Не надейтесь на то, что вам удастся преодолеть влияние среды, если вы не будете сознательно к этому стремиться. Всякий раз, когда это возможно, старайтесь избегать условий, полных триггеров, – точно так же, как вы избегаете кварталов, пользующихся дурной славой, и выбираете безопасную дорогу домой. Например, старайтесь без необходимости не пересекаться с коллегой, вызывающим у вас раздражение.

“Активные” и “пассивные” вопросы

В тех случаях, когда избежать триггеров не удается, приспосабливайтесь. Подготовьтесь к появлению триггеров, составив заранее план действий. Репетируйте свою реакцию на потенциально возможные триггеры. Выстройте структуру для перемен. Составьте “ежедневные вопросы”, чтобы отслеживать, продвигаетесь ли вы вперед в отношении тех моделей поведения, которые вам нужно изменить. Допустим, ваша проблема заключается в том, что вы не можете сосредоточиться на своей карьере, а происходит это потому, что у вас нет четких целей. Не задавайте себе “пассивный” вопрос: “Есть ли у меня ясные цели?” Поднимайте планку выше, задавая “активный” вопрос: “Сделал ли я сегодня все, что в моих силах, чтобы поставить себе четкие цели?”

Даже когда изменение поведения сулит награды и не связано с риском, а желание сохранить статус-кво может стоить карьеры и отношений, мы сопротивляемся изменению.

Организации тратят миллиарды долларов, чтобы повысить уровень вовлеченности сотрудников. Но в своих опросниках они задают пассивные вопросы об условиях рабочего места. Такие методы никогда не срабатывают. К реальным изменениям приводят только активные вопросы, такие, которые наделяют каждого сотрудника личной ответственностью за осуществление изменений. Например, вопрос: “Сделали ли вы сегодня все, что возможно, чтобы придать осмысленность своим действиям?” вдвое повышает показатели вовлеченности в сравнении с вопросом: “Насколько осмысленным был ваш день?”

“Ежедневные” и “ежечасные” вопросы

Задавайте себе похожие вопросы, чтобы привнести структуру в свою работу над изменениями. Ежедневно оценивайте свой прогресс. Будьте честны с самим собой. В представляющей риск среде сделайте свои “ежедневные” вопросы “ежечасными”. Допустим, ваша привычка говорить на совещаниях без подготовки подрывает вашу профессиональную репутацию. Оцените свои действия на совещании, задав себе несколько вопросов. Ежечасные вопросы заставляют нас дисциплинированно ко всему относиться и “жить настоящим”.

Ежедневные вопросы позволяют управлять большими переменами, разбивая их на маленькие постепенные шаги. Задавайте такие вопросы, которые относятся к вашим важнейшим целям и которые приближают вас к тому, чтобы “стать тем, кем вы хотите быть”.

Мы хотим кратковременного удовольствия, когда нам нужна долгосрочная выгода. И мы никогда не останавливаемся, чтобы сделать выбор”.

Допустим, с одной стороны, у вас есть такой недостаток: вы должны доказать, что всегда правы, даже когда дело касается самых тривиальных вещей. А с другой стороны, хорошие взаимоотношения с коллегами имеют большое значение для вашей карьеры. В этом случае включите в свой набор вопросов такой: “Сделал ли я сегодня все возможное, чтобы не пытаться доказать, что я прав, когда дело того не стоит?” Если внимания требуют взаимоотношения с вашей матерью, включите такой вопрос: “Сделал ли я сегодня все возможное, чтобы сказать или сделать что-то хорошее маме?”

Ведите счет очкам

Ежедневно оценивайте свои действия по шкале от 1 до 10. Лучше не делать этого в одиночку – попросите поучаствовать друга, члена семьи или коуча, которые помогут вам придерживаться намеченного плана. Ежедневно общайтесь с этим человеком и делитесь с ним своими результатами. По мере того как новая модель поведения будет входить в привычку, научитесь использовать триггеры, чтобы тренировать себя.

Как и большинство людей, вы, скорее всего, начинаете день с большим зарядом энергии и настроем на строгую дисциплину, но в течение дня они постепенно улетучиваются. Триггеры, соблазны и отвлекающие внимание раздражители, с которыми вы легко справляетесь утром, во второй половине дня уже вызывают проблемы. Например, исследование деятельности комиссий по условно-досрочному освобождению показало, что утром эти комиссии одобряют 70% дел, а к вечеру уже только 10%, потому что способность к рациональной беспристрастной оценке к вечеру падает. Постарайтесь принимать важные решения утром. Делегируйте задачи, когда это возможно, и следуйте своему распорядку ежедневных дел, который призван помочь вам сохранить энергию и не допустить авралов.

Не останавливайтесь на “сойдет с горчичкой”

Вам никогда не удастся достичь совершенства. В большинстве ситуаций не стоит даже и пытаться. Однако справедливо и то, что иногда делать что-то просто “неплохо” недостаточно. Под влиянием окружающих условий вы можете постепенно потерять свой профессионализм. Когда у вас нет мотивации выполнять задачу на “отлично”, вы рискуете показать себя с плохой стороны – а это навредит вашей репутации или взаимоотношениям с людьми. Такое часто бывает, когда задача вам не по душе, когда вы соглашаетесь сделать что-то без вознаграждения или в качестве любезности, когда ставите себе заниженные цели, небрежно относитесь к правилам или ставите себя выше них.

Изменения должны идти изнутри. Их нельзя навязать, потребовать или вызвать насильно. Люди, которые меняются не от всего сердца, никогда не смогут измениться.

Примите решение меняться, предвидьте появление триггеров и готовьтесь к ним, а самое главное – постройте структуру на каждый день, которая поможет вам не отступать от плана.

Об авторах

Специализирующийся на работе с руководителями коуч Маршалл Голдсмит преподает в Дартмутской школе бизнеса. Среди предыдущих его книг, также написанных в соавторстве с Марком Рейтером, – бестселлеры “Прыгни выше головы! 20 привычек, от которых нужно отказаться, чтобы покорить вершину успеха” и “Mojo. Как его получить, как его сохранить и как вернуть, если вы его потеряли”.