Успех чужими руками

Делегирование полномочий помогает руководителю освободиться от рутинной работы, а сотруднику – проявить свои таланты.
Существуют четыре уровня делегирования: распределение задач между отделами, внутри отделов, постановка постоянных задач сотруднику, постановка временных задач сотруднику.
Делегирование на первых двух уровнях можно назвать “жестким”, оно осуществляется на основе формальных процедур.
Делегирование на третьем и четвертом уровнях – “мягкое”: оно требует психологической гибкости при взаимодействии с подчиненным.
На первом и втором уровнях задачи делегируются, как правило, на основе положений об организации и о подразделении.
На третьем уровне нужно обобщить постоянные задачи сотрудника.
Чтобы сотрудники не избегали дополнительных обязанностей и ответственности, их необходимо мотивировать.
Делегируя подчиненному задачу, нужно обеспечить его информацией и полномочиями, необходимыми для ее успешного выполнения.
Контроль – необходимая составляющая делегирования.
Если сотрудник неудовлетворительно справился с задачей, критика необходима, но не уничижительная, а конструктивная.

Краткое содержание

Четыре уровня делегирования полномочий

Делегирование, то есть передача сотрудникам задач и полномочий – одна из главных обязанностей любого руководителя. Делегируя полномочия, вы освобождаете себя от рутинной работы и даете подчиненному возможность проявить свои таланты в новой области или на более высоком уровне ответственности. Процесс делегирования состоит из четырех уровней: 1) Распределение задач между подразделениями организации; 2) Распределение задач между сотрудниками внутри подразделения; 3) Постановка постоянных задач отдельному сотруднику; 4) Постановка временных задач отдельному сотруднику.

За делегирование первого уровня отвечает руководство компании; делегирование второго уровня входит в компетенцию руководителей среднего звена. Делегирование на первых двух уровнях можно назвать “жестким”: оно носит формальный характер. Делегирование третьего и четвертого уровней, напротив, “мягкое”: оно требует психологической тонкости и умения мотивировать сотрудника. Способность решать проблемы, связанные с делегированием четвертого уровня, в наибольшей степени демонстрирует навыки руководителя и его лидерские качества: здесь речь идет о распределении поручений, которые в должностных инструкциях работников точно не указаны.

“Жесткое” делегирование: формальное распределение обязанностей

На первом уровне руководитель компании делегирует каждое из основных направлений ее деятельности определенному подразделению. Такое распределение обязанностей удобнее всего представить в виде документа – положения об организации, где будут перечислены все направления работы фирмы, ее подразделения, а также конкретные лица, несущие ответственность за каждую сферу деятельности. К составлению такого положения стоит привлечь сотрудников кадровой службы, а при необходимости и сторонних экспертов.

Внутри подразделения за распределение задач между сотрудниками отвечает его глава. Проанализируйте список задач, стоящих перед подразделением, и на его основе составьте положение об отделе. Стандартный документ такого рода включает в себя определение места отдела в структуре организации; перечисление его основных задач; описание организационной структуры (словесное или в виде схемы) и функций; права и обязанности руководителя и отдела в целом; связи отдела с другими подразделениями организации; обозначение ответственности руководителя за выполнение отделом своих функций; описание общих обязанностей сотрудников, например о неразглашении служебной информации. После составления положения перечисленные в нем задачи распределяются между сотрудниками.

“Мягкое” делегирование: постоянные и временные задачи сотрудника

Для постановки постоянных задач конкретному сотруднику можно использовать два подхода: “снизу вверх” и “сверху вниз”. Они могут применяться как по отдельности, так и в сочетании друг с другом.

Двигаясь “снизу вверх”, сначала соберите подробную информацию о задачах, которые решает каждый сотрудник, а затем зафиксируйте их в должностных инструкциях. Особенно полезен этот подход в случаях, когда сотрудник ежедневно выполняет целый ряд задач, лишь отчасти связанных друг с другом. В подобных ситуациях работники часто не могут сами точно сформулировать, за какие именно вопросы несут ответственность, признаваясь: “Я даже не знаю, как и назвать то, что делаю”. Поручите сотруднику вести почасовое описание своего рабочего дня, фиксируя, чем он был занят и как долго. Это поможет обобщить круг его задач. В более простых случаях используйте для этой цели анкетирование. Помимо прочего, оно даст вам возможность собрать предложения подчиненных о том, как сделать распределение работы внутри отдела и в организации в целом более эффективным.

Подход “сверху вниз” предполагает, что руководитель сам определяет круг обязанностей сотрудников и составляет должностные инструкции. При этом можно использовать универсальные образцы, представленные в специализированных изданиях. Однако крайне важно правильно адаптировать их к структуре и нуждам вашей организации.

У каждого подхода есть свои преимущества и недостатки: так, подход “сверху вниз” дает возможность использовать опыт других фирм, но при этом несет в себе больший риск излишней бюрократии и повторения чужих ошибок. Подход “снизу вверх” более затратен по времени, но при этом способствует дополнительной мотивации сотрудников. Нельзя забывать, что по мере развития организации должностные инструкции требуют обновления.

Чтобы делегировать временные задачи, необходимо хорошо разбираться в психологии подчиненных. Вы должны ясно представлять уровень компетентности сотрудников, чтобы правильно выбрать исполнителя для того или иного поручения и правильно его мотивировать. Не стоит сваливать всю дополнительную работу на самых активных и безотказных, воплощая собой извечную аксиому “везут на том, кто везет”. Здесь вам может пригодиться отдельный список, в котором будут перечислены временные задачи, порученные тому или иному сотруднику, и сроки их выполнения.

Что мешает руководителю?

Часто бывает, что менеджеры либо не могут, либо не хотят делегировать обязанности членам команды. Опрос, проведенный среди руководителей разного уровня в 50 компаниях, позволил выделить ряд наиболее характерных причин, препятствующих этому процессу:

Неуверенность в способности сотрудников справиться с задачей. В таком случае следует провести оценку работников по двум критериям – мотивированности и компетентности. Если результаты окажутся низкими, разработайте систему мотивации и программу по обучению тех, кто не соответствует одному из названных критериев. Тех, кто лишен и мотивации, и компетентности, лучше уволить.
Нехватка времени на объяснение и на контроль. Задумайтесь, не попались ли вы на удочку ложной экономии. Время на объяснение новых задач и помощь в их выполнении в результате компенсируется возможностью сложить с себя рутинные обязанности.
Нежелание загружать подчиненных дополнительной работой.Для руководителя вполне естественно испытывать дискомфорт, давая сотрудникам поручения, не входящие в их прямые служебные обязанности. Однако следует помнить, что, занимаясь всем самостоятельно, вы не успеваете осуществлять свои функции руководителя. Чтобы справиться с этой проблемой, нужно понимать, каков реальный объем нагрузки подчиненных, и правильно распределять задания между ними.
Опасение, что подчиненные справятся с поручением лучше, чем мог бы он сам. Настоящий руководитель умеет получать удовлетворение от успехов своих подчиненных. В противном случае он обрекает себя на переутомление и профессиональное выгорание.
Нежелание делиться интересной работой. Менеджер имеет право оставлять себе интересную работу лишь в том случае, если у него хватает времени на выполнение собственных обязанностей и на полноценный отдых.

Что мешает подчиненным?

У сотрудников трудности чаще всего возникают на четвертом уровне делегирования, то есть при распределении временных задач. Эти трудности могут быть связаны как с неумением руководителя найти подход к подчиненным, так и с психологическими особенностями самого подчиненного. Итак, сотрудники сопротивляются дополнительным поручениям по следующим причинам:

“Пассивная позиция, привычка рассчитывать на руководителей”. В этом случае помогут дополнительные проявления доверия к подчиненным и уверенности в их силах. На первых порах окажется полезной система дополнительных поощрений, включая финансовые, за успешное выполнение задач.
“Боязнь критики, замечаний, взысканий”. Чтобы справиться с этой проблемой, нужно с пониманием относиться к ошибкам подчиненных, быть готовым их исправить и помочь в выполнении новых обязанностей. Не прибегайте ни к уничижительной критике, ни к излишне суровым взысканиям.
“Отсутствие необходимых компетенций и ресурсов”. Помимо дополнительных обязанностей следует наделить сотрудника ресурсами и полномочиями, необходимыми для их выполнения.
“Перегруженность рабочими задачами”. В таком случае нужно вместе с сотрудником провести обзор всех его задач, как постоянных, так и временных, распределив их по степени значимости, и при необходимости на время избавить его от некоторых постоянных обязанностей, наименее важных на данный момент.
“Отсутствие желания принимать ответственность за выполнение работы”. Стремление избавиться от дополнительной ответственности, как правило, связано с недостатком мотивации. В этом случае следует пересмотреть мотивационные механизмы, действующие на уровне подразделения или организации в целом. Даже незначительные успехи нужно поощрять хотя бы устной благодарностью.

Дополнительные трудности делегирования

Что же именно можно перепоручать сотрудникам? Общий принцип таков: нельзя делегировать стратегические управленческие задачи, а рутинную работу, подготовительные процессы, технические и узкоспециализированные задачи делегировать необходимо. Чтобы лучше разобраться в том, что подлежит делегированию, а что нет, руководителю будет полезно разделить собственные текущие обязанности на четыре группы: важные и срочные, важные и несрочные, неважные и срочные, неважные и несрочные. Задачи из первой группы не подлежат делегированию, поскольку составляют основу руководящей деятельности. Задачи из второй группы также лучше оставить за собой, поскольку они закладывают фундамент прибыльности на будущее. Впрочем, здесь сотрудники могут помочь начальнику в проведении подготовительной работы, такой как сбор информации. Остальные дела идеальны для делегирования: те, что вошли в третью группу, прекрасно подходят для обучения подчиненных, а те, что относятся к четвертой, – для их мотивации.

“Ловушки делегирования” – стандартные проблемные ситуации в практике делегирования:

Обратное делегирование. Либо задача открыто возвращается руководителю (как правило, с уверениями в том, что лишь его компетентность способна помочь решить вопрос), либо сотрудник принимает поручение, но постоянно обращается к начальнику за консультациями и оценкой своих действий. Подобное поведение следует пресекать.
Переделегирование. Без предварительной консультации с руководителем сотрудник частично или полностью перепоручает задачу кому-то из коллег. Это ведет к потере авторитета руководителя и размыванию ответственности.
Самоделегирование. Сотрудник самостоятельно берет на себя дополнительные обязанности или задерживается в офисе допоздна. Это выглядит как проявление инициативы, поэтому менеджеры часто поощряют подобное поведение. На самом же деле оно ставит под удар авторитет руководителя, ведь распределение обязанностей – его прерогатива. Такие случаи следует тщательно анализировать, оценивать с точки зрения производственной необходимости и, если надо, в дальнейшем предотвращать.

Трехшаговый алгоритм делегирования

Стандартный алгоритм делегирования состоит из трех шагов: 1) Действия, предпринимаемые до постановки задачи; 2) Сам процесс делегирования; 3) Контроль и помощь в ходе работы. На первом этапе руководитель формулирует желаемый результат, выбирает исполнителя и продумывает систему его мотивации. На втором этапе начальник доводит до подчиненного содержание задачи, объясняет ее значимость для организации, мотивирует сотрудника. Важно правильно понять, что именно наилучшим образом его мотивирует: возможность карьерного роста, заработок или укрепление позиций в коллективе, – и задействовать соответствующие мотивационные механизмы. Не стоит навязывать сотруднику методы выполнения задач: пусть он выберет их самостоятельно, а потом можно будет внести необходимые коррективы. Сразу объясните сотруднику, какие дополнительные полномочия он получает, каковы сроки выполнения работ и формы контроля за ходом работы. Выберите стиль общения в зависимости от личности сотрудника: для человека компетентного и мотивированного подойдет партнерский стиль; для компетентного, но немотивированного – убеждающий; для мотивированного, но некомпетентного – обучающий; а для немотивированного и некомпетентного – приказной.

Третий, финальный этап делегирования – мониторинг. О том, как именно вы будете отслеживать выполнение работы, следует договориться заранее, чтобы ваше вмешательство не стало для подчиненного неприятным сюрпризом. Если задача не слишком сложна и вы уверены в мотивированности и компетентности подчиненного, лучше выбрать мониторинг по результатам. Если же речь идет о сложном задании в сфере, для сотрудника новой, то безопаснее отслеживать ход решения задачи в процессе работы – регулярно или по результатам завершении каждого этапа. Текущий мониторинг позволит вам вовремя заметить допущенные ошибки и в случае необходимости вмешаться.

Обязательно нужно оценить деятельность сотрудника по результатам выполнения поручения. Если ее качество не вызывает нареканий, похвалите его, а если были допущены ошибки, проведите “разбор полетов”. Воздержитесь от уничижительной критики. Чтобы помочь подчиненному сделать необходимые выводы, постройте беседу по модели “гамбургера”: пусть ваши замечания предваряются и завершаются доброжелательной беседой, интересной для подчиненного, с непременным упоминанием его достижений.