HR в борь­бе за кон­ку­рен­тное пре­иму­щес­тво

Ос­новные идеи

• Тран­сфор­ма­ция кад­ро­вой служ­бы на­чина­ет­ся с вы­яс­не­ния тре­бова­ний, ко­торые предъ­яв­ля­ют к ней дру­гие от­де­лы и все за­ин­те­ресо­ван­ные сто­роны.
• Пот­ребнос­ти за­ин­те­ресо­ван­ных сто­рон дол­жны выс­ту­пать ори­ен­ти­ром для все­го, чем за­нима­ют­ся спе­ци­алис­ты по уп­равле­нию пер­со­налом.
• Кад­ро­вую ра­боту нель­зя вес­ти без уче­та внеш­них ус­ло­вий для биз­не­са.
• HR-спе­ци­алис­ты дол­жны при­нимать во вни­мание ин­те­ресы ак­ци­оне­ров ком­па­нии и по­нимать цен­ность не­мате­ри­аль­ных ак­ти­вов.
• Ког­да кад­ро­вая ра­бота нач­нет при­носить ре­аль­ную при­быль ком­па­нии и ее ак­ци­оне­рам, от­дел кад­ров при­об­ре­тет до­пол­ни­тель­ный стра­теги­чес­кий вес.
• HR-спе­ци­алис­ты дол­жны вно­сить вклад в ре­али­зацию кор­по­ратив­ной стра­тегии, ра­ботать с кад­ра­ми, изу­чать осо­бен­ности биз­не­са ком­па­нии, под­держи­вать свой ав­то­ритет и уме­ло при­менять но­вей­шие HR-тех­но­логии.
• Ра­бота от­де­ла кад­ров дол­жна сог­ла­совы­вать­ся со стра­теги­ей ком­па­нии.
• Для пре­об­ра­зова­ния кад­ро­вой служ­бы HR-спе­ци­алис­ты преж­де все­го дол­жны изу­чить от­зы­вы за­ин­те­ресо­ван­ных в ее де­ятель­нос­ти сто­рон.
• Ни од­на фор­ма ве­дения кад­ро­вой ра­боты не яв­ля­ет­ся иде­аль­ной.
• HR-спе­ци­алис­ты дол­жны нап­ря­мую кон­такти­ровать с кли­ен­та­ми ком­па­нии.

HR как ис­точник цен­ности

По тра­диции от­де­лу кад­ров ча­ще все­го от­во­дит­ся ад­ми­нис­тра­тив­ная и вспо­мога­тель­ная фун­кции. Тем не ме­нее этот от­дел спо­собен внес­ти круп­ный вклад в бла­гопо­лучие ком­па­нии, ес­ли нач­нет сог­ла­совы­вать свою ра­боту со стра­теги­ей биз­не­са, а не толь­ко ори­ен­ти­ровать­ся на вы­пол­не­ние те­кущих за­дач. В боль­шинс­тве слу­ча­ев для это­го при­ходит­ся пол­ностью тран­сфор­ми­ровать по­лити­ку уп­равле­ния пер­со­налом и от­но­шения от­де­ла кад­ров с дру­гими от­де­лами, а так­же из­ме­нить то, как этот от­дел вос­при­нима­ет­ся пер­со­налом ком­па­нии и как пред­став­ля­ют се­бе свою ра­боту его сот­рудни­ки.

Для это­го преж­де все­го пос­та­рай­тесь по­нять, как оце­нива­ют де­ятель­ность от­де­ла кад­ров все за­ин­те­ресо­ван­ные в его ра­боте ли­ца, груп­пы и под­разде­ления. Взгля­ните на нее со сто­роны. Вы­яс­ни­те, ка­кие тре­бова­ния к от­де­лу предъ­яв­ля­ют вла­дель­цы ком­па­нии, сот­рудни­ки, ру­ково­дите­ли, а так­же внут­ренние и внеш­ние кли­ен­ты. Во­ору­жив­шись эти­ми зна­ни­ями, от­дел кад­ров смо­жет стро­го сог­ла­совы­вать свою де­ятель­ность с це­лями ком­па­нии и бла­года­ря это­му при­об­ре­тет стра­теги­чес­кий вес.

Уз­най­те, ка­кие имен­но фун­кции, по мне­нию за­ин­те­ресо­ван­ных сто­рон, дол­жна вы­пол­нять кад­ро­вая служ­ба. Для это­го по­бесе­дуй­те с пред­ста­вите­лями каж­дой за­ин­те­ресо­ван­ной сто­роны по от­дель­нос­ти, пос­коль­ку тре­бова­ния этих сто­рон (нап­ри­мер ру­ково­дите­лей и ря­довых сот­рудни­ков) час­то про­тиво­речат друг дру­гу. Что­бы по­нять, как от­дел кад­ров мо­жет удов­летво­рить выс­ка­зан­ные тре­бова­ния, по­моги­те за­ин­те­ресо­ван­ным сто­ронам ос­мыслить, что имен­но они ожи­да­ют по­лучить от от­де­ла кад­ров.

14 прин­ци­пов HR-стра­тегии От­дел кад­ров дол­жен удов­летво­рять пот­ребнос­ти за­ин­те­ресо­ван­ных групп из­нутри и из­вне ком­па­нии. Для это­го не­об­хо­димо соб­лю­дать сле­ду­ющие ре­комен­да­ции.

1. Спе­ци­алис­ты от­де­ла кад­ров дол­жны прис­таль­но сле­дить за внеш­ни­ми ус­ло­ви­ями, в ко­торых ра­бота­ет ком­па­ния и от­расль в це­лом.
2. Об­щей за­дачей кад­ро­вой служ­бы дол­жно стать соз­да­ние цен­ности для ак­ци­оне­ров и всех за­ин­те­ресо­ван­ных сто­рон.
3. Ра­бота от­де­ла кад­ров дол­жна спо­собс­тво­вать уве­личе­нию до­ли ком­па­нии на рын­ке и чис­ла ее кли­ен­тов, а так­же ук­репле­нию вза­имо­от­но­шений с ни­ми.
4. Все дей­ствия по най­му и под­го­тов­ке пер­со­нала сле­ду­ет под­чи­нить глав­ной за­даче: по­мощи ру­ководс­тву ком­па­нии в по­выше­нии при­быль­нос­ти ра­боты.
5. Учеб­ные прог­раммы дол­жны спо­собс­тво­вать то­му, что­бы сот­рудни­ки со­вер­шенс­тво­вали про­фес­си­ональ­ные на­выки и раз­ви­вали свой по­тен­ци­ал.
6. От­дел кад­ров дол­жен ос­ва­ивать са­мые эф­фектив­ные ме­тоды уп­равле­ния пер­со­налом, тем са­мым ук­репляя кон­ку­рен­тное пре­иму­щес­тво ком­па­нии.
7. От­де­лу кад­ров нуж­но раз­ра­ботать ме­тоды и про­цеду­ры, по­мога­ющие уп­равлять про­из­во­дитель­ностью тру­да пер­со­нала.
8. Пер­со­нал от­де­ла дол­жен ана­лизи­ровать не лю­бые, а толь­ко са­мые важ­ные дан­ные.
9. От­дел кад­ров дол­жен вно­сить вклад в ор­га­низа­цию про­из­водс­твен­ных про­цес­сов, сок­ра­щение не­нуж­ных опе­раций и ана­лиз стра­теги­чес­ки цен­ной ин­форма­ции.
10. От­дел кад­ров дол­жен сог­ла­совы­вать свою ра­боту с ос­новны­ми це­лями ком­па­нии.
11. Лю­бая де­ятель­ность от­де­ла кад­ров дол­жна быть пос­тро­ена так, что­бы спо­собс­тво­вать воп­ло­щению стра­тегии ком­па­нии.
12. HR-спе­ци­алис­ты дол­жны хо­рошо по­нимать свою роль в ре­али­зации стра­тегии.
13. От­дел кад­ров дол­жен прив­ле­кать на ра­боту ком­пе­тен­тных спе­ци­алис­тов и по­могать их про­фес­си­ональ­но­му рос­ту.
14. От­дел кад­ров дол­жен обу­чать сво­их сот­рудни­ков так, что­бы они при­носи­ли ре­аль­ную поль­зу ор­га­низа­ции, в том чис­ле в пе­ри­од пре­об­ра­зова­ний.

Мо­нито­ринг внеш­них ус­ло­вий

На ра­боту лю­бой ор­га­низа­ции вли­яют внеш­ние ус­ло­вия, та­кие как сос­то­яние эко­номи­ки, тех­ни­чес­кий прог­ресс и но­вов­ве­дения в за­коно­датель­стве. HR-спе­ци­алис­ты дол­жны хо­рошо пред­став­лять вли­яние внеш­них фак­то­ров та­кого ро­да. Со­бирай­те дан­ные о фор­ми­рова­нии но­вых тен­денций, сле­дите за их раз­ви­ти­ем и их пря­мым или кос­венным вли­яни­ем на ра­боту от­де­ла кад­ров, дру­гие под­разде­ления и ком­па­нию в це­лом.

Тех­но­логи­чес­кий прог­ресс из­ме­нил мно­гие ас­пекты де­ятель­нос­ти ком­па­ний: дос­туп к ком­мерчес­ки важ­ной ин­форма­ции, об­мен дан­ны­ми, соз­да­ние и тес­ти­рова­ние то­варов и ус­луг, сос­тав и мес­то­нахож­де­ние це­левой а­уди­тории, про­из­водс­твен­ные из­дер­жки. Но­вей­шие тех­но­логии спо­собс­тву­ют рос­ту про­из­во­дитель­нос­ти и сни­жению зат­рат. На де­ятель­ность ком­па­ний вли­яют за­коно­датель­ные и нор­ма­тив­ные ак­ты, су­деб­ные про­цес­сы, де­ятель­ность проф­со­юзов, ме­ры по соб­лю­дению прав лич­ности, из­ме­нения в по­лити­ке и меж­ду­народ­ной тор­говле. Оп­ре­делен­ное вли­яние ока­зыва­ют и де­мог­ра­фичес­кие из­ме­нения – об­щее умень­ше­ние тру­дос­по­соб­но­го на­селе­ния, рост чис­ла пен­си­оне­ров и ра­бота­ющих жен­щин; уве­личе­ние куль­тур­но-эт­ни­чес­ко­го мно­го­об­ра­зия; по­выше­ние об­ра­зова­тель­но­го уров­ня на­селе­ния; уве­личе­ние мо­биль­н��с­ти ра­бот­ни­ков в меж­ду­народ­ном мас­шта­бе; гло­бали­зация рын­ка тру­да; раз­ви­тие меж­ду­народ­но­го а­ут­сорсин­га; ос­лабле­ние тра­дици­он­ных се­мей­ных цен­ностей. От­дел кад­ров дол­жен от­сле­живать и ана­лизи­ровать все эти тен­денции. Изу­чай­те пуб­ли­кации в СМИ, сле­дите за от­расле­вой ста­тис­ти­кой и ре­зуль­та­тами со­ци­оло­гичес­ких ис­сле­дова­ний.

Ак­ти­вы ма­тери­аль­ные и не­мате­ри­аль­ные

Ма­тери­аль­ные ак­ти­вы ком­па­нии – это ее про­дук­ция, нед­ви­жимое иму­щес­тво и обо­рудо­вание. Они ис­поль­зу­ют­ся для уве­личе­ния до­ли рын­ка, по­выше­ния при­были и сто­имос­ти ак­ций ком­па­нии. Од­на­ко фи­нан­со­вые па­рамет­ры не единс­твен­ный по­каза­тель цен­ности, соз­да­ва­емой ком­па­ни­ей. У нее есть и не­мате­ри­аль­ные ак­ти­вы – де­ловые свя­зи, ав­то­ритет у пот­ре­бите­лей, ка­чес­тво об­слу­жива­ния, на­деж­ность и ре­пута­ция. Все это так­же вли­яет на от­но­шение к ком­па­нии ее а­уди­тории и вос­при­нима­емую цен­ность ее про­дук­ции, по­выша­ет раз­мер при­были и прив­ле­ка­ет ин­весто­ров.

Сот­рудни­ки кад­ро­вой служ­бы дол­жны иметь как мож­но бо­лее пол­ную ин­форма­цию об ак­ци­оне­рах и вла­дель­цах ком­па­нии, а так­же по­нимать при­чины то­го, по­чему ее биз­нес ин­те­ресен для ин­весто­ров. Им нуж­но сле­дить за фи­нан­со­выми по­каза­теля­ми и срав­ни­вать их со сред­ни­ми по­каза­теля­ми по от­расли, ана­лизи­ровать сла­бые мес­та и у­яз­ви­мос­ти. Спе­ци­алис­ты от­де­ла кад­ров дол­жны дос­ко­наль­но знать ме­ханиз­мы при­нятия ре­шений в ком­па­нии, что­бы вов­ре­мя за­мечать по­тен­ци­аль­ные рис­ки и ус­тра­нять ве­ро­ят­ные проб­ле­мы. Для вы­пол­не­ния ра­боты та­кого объ­ема сле­ду­ет про­думать, как на­ибо­лее тес­но свя­зать де­ятель­ность от­де­ла кад­ров с де­ятель­ностью ком­па­нии в це­лом.

Вклад от­де­ла кад­ров в соз­да­ние не­мате­ри­аль­ных ак­ти­вов преж­де все­го зак­лю­ча­ет­ся в прив­ле­чении та­лан­тли­вых сот­рудни­ков и ор­га­низа­ции обу­чения HR-спе­ци­алис­тов. По ре­зуль­та­там ис­сле­дова­ния уче­ных Ми­чиган­ско­го уни­вер­си­тета, ох­ва­тив­ше­го бо­лее 29 000 про­фес­си­она­лов кад­ро­вых служб, бы­ли вы­яв­ле­ны пять клю­чевых ком­пе­тен­ций HR-спе­ци­алис­та: по­мощь в осу­щест­вле­нии кор­по­ратив­ной стра­тегии, ра­бота с кад­ра­ми, изу­чение спе­цифи­ки биз­не­са ком­па­нии, под­держа­ние вы­соко­го ав­то­рите­та кад­ро­вой служ­бы и уме­ние при­менять но­вей­шие тех­но­логии уп­равле­ния пер­со­налом.

Че­го хо­тят кли­ен­ты

Для по­выше­ния эф­фектив­ности ва­шей ра­боты в ка­чес­тве HR-спе­ци­алис­та тща­тель­но изу­чите кли­ен­тов ком­па­нии – в осо­бен­ности са­мых при­быль­ных. По­чему они ло­яль­ны к ва­шей ком­па­нии и как ук­ре­пить эту ло­яль­ность? По­чему они выб­ра­ли вас, а не кон­ку­рен­тов? Кто эти кон­ку­рен­ты? Пред­ла­га­ют ли они то, че­го не мо­жет пред­ло­жить ва­ша ком­па­ния? Про­думай­те, как ре­гуляр­но уз­на­вать мне­ния пот­ре­бите­лей о вас. Сле­дите за тем, дей­стви­тель­но ли они до­воль­ны ка­чес­твом ус­луг, ко­торые ока­зыва­ет ком­па­ния.

Очень важ­но на­учить­ся уз­на­вать мне­ния кли­ен­тов до при­нятия де­ловых ре­шений. Не­кото­рые ком­па­нии про­сят кли­ен­тов оце­нить эф­фектив­ность тре­нин­га пер­со­нала, выс­ка­зать мне­ние по оп­ре­делен­ным воп­ро­сам, выб­рать сот­рудни­ков, зас­лу­жива­ющих по­ощ­ре­ния, или по­учас­тво­вать в соз­да­нии и тес­ти­рова­нии но­вых про­дук­тов.

В си­лах ли вы внес­ти вклад в по­выше­ние ка­чес­тва об­слу­жива­ния? Что мож­но сде­лать для ук­репле­ния дол­госроч­ных от­но­шений с кли­ен­та­ми? Как от­дел кад­ров мо­жет оце­нивать та­кой по­каза­тель, как удер­жа­ние кли­ен­тов? Срав­ни­те ин­форма­цию, по­лучен­ную при оп­ро­сах кли­ен­тов и ана­лизе их пред­почте­ний, с тем, как эти пред­почте­ния пред­став­ля­ют се­бе ме­нед­же­ры. Это срав­не­ние мо­жет на­вес­ти на важ­ные мыс­ли.

Сбор ин­форма­ции та­кого ро­да по­может от­де­лу кад­ров сос­та­вить объ­ек­тивное пред­став­ле­ние о кли­ен­тах и тем са­мым при­нес­ти поль­зу ком­па­нии. По­моги­те каж­до­му сот­рудни­ку осоз­нать лич­ную от­ветс­твен­ность за ка­чес­тво об­слу­жива­ния. До­бить­ся это­го мож­но пос­редс­твом тре­нин­гов, по­ощ­ре­ний и дру­гими спо­соба­ми. Изу­чите по­тен­ци­ал до­пол­ни­тель­ных про­даж име­ющим­ся кли­ен­там. Вы­яс­ни­те, ка­кие ме­ры спо­собс­тву­ют фор­ми­рова­нию проч­ных от­но­шений с кли­ен­та­ми, на­учи­те сот­рудни­ков на­лажи­вать та­кие от­но­шения и со­об­щи­те ру­ководс­тву о ре­зуль­та­тах. Ук­репле­ние от­но­шений с кли­ен­та­ми спо­собс­тву­ет их удер­жа­нию, а так­же рос­ту при­были и до­ли

рын­ка. Все эти по­каза­тели, вклад в ко­торые спо­соб­на вно­сить кад­ро­вая служ­ба, под­да­ют­ся ко­личес­твен­ной оцен­ке.

Вы­бор оп­ти­маль­ной фор­мы ве­дения кад­ро­вой ра­боты

Кад­ро­вая ра­бота в ком­па­ни­ях обыч­но ве­дет­ся в од­ной из сле­ду­ющих форм:

1. Об­ще­кор­по­ратив­ный HR. Спе­ци­алис­ты по уп­равле­нию пер­со­налом име­ют об­щее пред­став­ле­ние обо всех об­ластях де­ятель­нос­ти ком­па­нии, та­ких как уп­равле­ние ин­форма­ци­он­ны­ми по­тока­ми, опе­раци­ями или про­из­во­дитель­ностью тру­да.
2. HR с об­ластя­ми спе­ци­али­зации. Часть HR-спе­ци­алис­тов вза­имо­дей­ству­ет с под­разде­лени­ями, ко­торые за­нима­ют­ся про­из­водс­твом или ад­ми­нис­тра­тив­ной ра­ботой, а дру­гая часть – с от­де­лами, в ко­торых про­ис­хо­дят пре­об­ра­зова­ния.
3. Внут­ренний HR. Каж­дое под­разде­ление ком­па­нии рас­по­лага­ет собс­твен­ны­ми HR-спе­ци­алис­та­ми и ре­сур­са­ми для кад­ро­вой ра­боты.

Ор­га­низа­ция дол­жна са­ма оп­ре­делить, ка­кая фор­ма ве­дения кад­ро­вой ра­боты яв­ля­ет­ся для нее оп­ти­маль­ной. Как пра­вило, вы­бор бу­дет за­висеть от осо­бен­ностей биз­не­са. Мел­ким ком­па­ни­ям или фир­мам с уз­кой спе­ци­али­заци­ей боль­ше все­го по­дой­дет об­ще­кор­по­ратив­ный HR. Под­разде­ления в сос­та­ве уп­равля­ющей ком­па­нии ча­ще все­го нуж­да­ют­ся в собс­твен­ной кад­ро­вой служ­бе. Боль­шинс­тву круп­ных ком­па­ний для ре­шения HR-за­дач вы­год­нее все­го вес­ти кад­ро­вую ра­боту по об­ластям спе­ци­али­зации.

Опе­рации от­де­ла кад­ров под­да­ют­ся стан­дарти­зации, по­это­му их вы­пол­не­ние мож­но пе­репо­ручить сто­рон­ним под­рядчи­кам или цен­тра­лизо­вать, что поз­во­ля­ет сни­зить зат­ра­ты, сок­ра­тить дуб­ли­рова­ние фун­кций и под­держать еди­но­об­ра­зие. Пре­об­ра­зова­тель­ная де­ятель­ность, нап­ро­тив, тре­бу­ет тес­но­го лич­но­го об­ще­ния, глу­боко­го изу­чения пот­ребнос­тей ком­па­нии и не­пос­редс­твен­но­го учас­тия в раз­ра­бот­ке стра­тегии. Спе­ци­алис­тов по кад­рам в та­ком слу­чае луч­ше прик­ре­пить к кон­крет­ным под­разде­лени­ям.

Оцен­ку эф­фектив­ности ор­га­низа­ции кад­ро­вой ра­боты нач­ни­те с фор­му­лиров­ки ос­новных це­лей ком­па­нии. Про­ана­лизи­руй­те ее ор­га­низа­ци­он­ную струк­ту­ру, что­бы выб­рать оп­ти­маль­ную фор­му кад­ро­вой ра­боты. Оп­ре­дели­те со­от­но­шение опе­раци­он­ной и пре­об­ра­зова­тель­ной час­тей в об­щем объ­еме кад­ро­вой ра­боты. Сфор­ми­руй­те ра­бочую груп­пу из пред­ста­вите­лей за­ин­те­ресо­ван­ных сто­рон и, воз­можно, внеш­них кон­суль­тан­тов. За­дача этой груп­пы – сфор­му­лиро­вать ре­комен­да­ции по ве­дению кад­ро­вой ра­боты в ва­шей ком­па­нии. Пре­об­ра­зуй­те струк­ту­ру от­де­ла кад­ров в со­от­ветс­твии с эти­ми ре­комен­да­ци­ями и сле­дите за тем, что­бы эф­фектив­ность ра­боты от­де­ла не па­дала.

Обу­чение спе­ци­алис­тов по кад­рам

От­де­лу кад­ров уже не­дос­та­точ­но вы­пол­нять лишь ад­ми­нис­тра­тив­ные фун­кции. Се­год­ня HR-спе­ци­алис­ты име­ют воз­можность вно­сить не­пос­редс­твен­ный вклад в по­луче­ние при­были. Для это­го от­дел кад­ров дол­жен пос­то­ян­но за­ботить­ся о про­фес­си­ональ­ном обу­чении и под­го­тов­ке сво­их сот­рудни­ков. Це­ли, сто­ящие пе­ред кад­ро­вой служ­бой, неп­ре­рыв­но ме­ня­ют­ся: то, что эф­фектив­но се­год­ня, зав­тра мо­жет стать не­эф­фектив­ным.

Очень час­то HR-спе­ци­алис­ты сос­ре­дото­чены на кад­ро­вой ра­боте как та­ковой, не за­думы­ва­ясь о том, что­бы учас­тво­вать в уве­личе­нии при­были сво­ей ор­га­низа­ции. Что­бы при­носить при­быль, пос­то­ян­но изу­чай­те пот­ребнос­ти кли­ен­тов, ак­ци­оне­ров, сот­рудни­ков и ме­нед­же­ров ком­па­нии. В сво­их ре­шени­ях ис­хо­дите из то­го, что вы не ру­ково­дитель от­де­ла кад­ров, а ак­ци­онер, дей­ству­ющий ис­хо­дя из ин­те­ресов биз­не­са. При­учи­те сот­рудни­ков кад­ро­вой служ­бы мыс­лить с точ­ки зре­ния ор­га­низа­ции в це­лом.

Кад­ро­вая по­лити­ка дол­жна вклю­чать спла­ниро­ван­ную стра­тегию и яс­но сфор­му­лиро­ван­ные ме­тоды. Объ­яс­няй­те каж­до­му ра­бот­ни­ку кад­ро­вой служ­бы, ка­кой вклад он мо­жет внес­ти в при­быль. Мно­гие из них поп­росту не го­товы к та­кому из­ме­нению сво­ей ро­ли. Вов­ле­кай­те та­ких сот­рудни­ков в пла­ниро­вание и осу­щест­вле­ние кор­по­ратив­ной стра­тегии. “Об­новлен­но­му” от­де­лу кад­ров нуж­ны про­фес­си­она­лы, уме­ющие за­щищать ин­те­ресы сот­рудни­ков, раз­ви­вать кад­ро­вый по­тен­ци­ал, выс­ту­пать в ро­ли эк­спер­тов, стра­теги­чес­ких пар­тне­ров и ли­деров. Эти спе­ци­алис­ты не обя­заны знать все тон­кости биз­не­са ком­па­нии, од­на­ко они дол­жны иметь воз­можность пос­то­ян­но ос­ва­ивать но­вые на­выки, рас­ши­рять кру­гозор, обу­чать­ся и по­лучать де­таль­ные от­зы­вы о сво­ей ра­боте.

Тран­сфор­ма­ция кад­ро­вой служ­бы – это не од­но­разо­вое ме­роп­ри­ятие, а неп­ре­рыв­ный про­цесс, тес­но свя­зан­ный с внеш­ни­ми ус­ло­ви­ями ра­боты ор­га­низа­ции. Из­вле­кая уро­ки из прош­ло­го, ори­ен­ти­руй­тесь на бу­дущее.

Об ав­то­рах

Дейв Уль­рих и У­эйн Брок­бэнк – про­фес­со­ра шко­лы биз­не­са име­ни Рос­са при Уни­вер­си­тете шта­та Ми­чиган (США). Уль­рих – ав­тор мно­гих книг на эту те­му, в том чис­ле бес­тсел­ле­ра “Эф­фектив­ное уп­равле­ние пер­со­налом”.

Ци­таты

• “Роль от­де­ла кад­ров дол­жна зак­лю­чать­ся не толь­ко в вы­пол­не­нии тра­дици­он­ных фун­кций, но и в дос­ти­жении кон­крет­ных прак­ти­чес­ких ре­зуль­та­тов для биз­не­са. Та­кой под­ход по­кажет­ся со­вер­шенно но­вым для боль­шинс­тва ком­па­ний, в ко­торых ра­боту от­де­ла кад­ров при­нято счи­тать су­губо вспо­мога­тель­ной, не при­нося­щей ре­аль­ной при­были”.
• “Се­год­ня ус­пех ком­па­нии нам­но­го силь­нее, чем ког­да бы то ни бы­ло, за­висит от то­го, нас­коль­ко эф­фектив­но в ней ор­га­низо­вана ра­бота с кад­ра­ми”.
• “Для за­во­ева­ния ав­то­рите­та HR-спе­ци­алис­ты дол­жны не толь­ко по­нимать ло­гику фор­ми­рова­ния ры­ноч­ных тен­денций, но и уметь под­тверждать свои зна­ния фак­та­ми”.
• “Цен­ность не­мате­ри­аль­ных ак­ти­вов скла­дыва­ет­ся из двух ком­по­нен­тов – это уп­равлен­ческие ре­шения и мне­ние ак­ци­оне­ров о ка­чес­тве этих ре­шений”.
• “Что­бы HR-спе­ци­алис­ты при­носи­ли сво­ей ком­па­нии ре­аль­ную при­быль, им нуж­но изу­чать це­левых кли­ен­тов и цен­ность, ко­торую те по­луча­ют, сог­ла­совы­вать свою ра­боту с пот­ребнос­тя­ми кли­ен­тов и вов­ле­кать их в про­цесс при­нятия кад­ро­вых ре­шений. Так они учас­тву­ют в по­выше­нии ка­чес­тва об­слу­жива­ния и ук­репле­нии ло­яль­нос­ти а­уди­тории”.
• “Удер­жа­ние су­щес­тву­ющих кли­ен­тов вы­год­нее, чем прив­ле­чение но­вых”.
• “Вов­ле­кая це­левых кли­ен­тов в при­нятие кад­ро­вых ре­шений, HR-спе­ци­алис­ты ук­репля­ют их связь с ком­па­ни­ей”.
• “Слиш­ком час­то прог­раммы обу­чения пер­со­нала раз­ра­баты­ва­ют­ся без уче­та то­го, ка­ким хо­тели бы ви­деть этот пер­со­нал кли­ен­ты”.
• “Клю­чевым по­каза­телем ус­пе­ха в биз­не­се все ча­ще выс­ту­па­ет не до­ля рын­ка, а про­цент пот­ре­бите­лей, пред­по­чита­ющих ва­ши то­вары про­дук­ции кон­ку­рен­тов”.
• “В ко­неч­ном ито­ге цен­ность, при­носи­мая HR, име­ет фи­нан­со­вую сто­рону, та­кую же ма­тери­аль­ную, что и ре­зуль­та­ты ос­новно­го нап­равле­ния биз­не­са”.
• “Смот­ри­те в бу­дущее, а не на то, что ког­да-то бы­ло. Не нуж­но изо всех сил цеп­лять­ся за стра­тегию, ко­торая не­ког­да до­каза­ла свою эф­фектив­ность”.