Слон на танцполе

Основные идеи

В 2007 году к руководству Сбербанком пришел Герман Греф, чьей главной задачей стало превращение его в современную финансовую организацию.
К моменту начала реформ Сбербанк работал по старинке, помещения многих отделений не были приспособлены для работы, а штат был непомерно раздут.
Для осуществления реформ Греф привлек крупнейшие консалтинговые фирмы и набрал команду молодых реформаторов из числа менеджеров банка.
Сбербанк сделал ставку на lean: сотрудники были нацелены на экономию ресурсов и поиск средств для борьбы с потерями.
Система бережливости помогла ускорить работу операционистов и существенно сократить время ожидания клиентов в очереди.
Банк активно налаживал систему общения с клиентами, в том числе через Интернет. Клиенты получили возможность обращаться с жалобами в банк напрямую.
Отдельное внимание банк уделил взаимоотношениям с миноритарными акционерами: для общения с ними были созданы специальный сайт и колл-центр.
Кризис 2008 года стал школой работы с должниками – юридическими лицами.
Главной проблемой Сбербанка было избыточное число сотрудников. Предполагалось сократить штат банка с 270 до 210 тысяч человек.
За последние годы банк расширил сферу своего влияния, занявшись инвестиционным бизнесом и выйдя на мировой рынок.

Краткое содержание

Перемены начинаются

Осенью 2007 года Сбербанк с тревогой ожидал перемен. Во главе огромной организации, чьи офисы располагались во всех регионах России, а численность персонала достигала 270 тысяч человек (превышая число сотрудников таких крупнейших международных корпораций, как Procter&Gamble, Coca-Cola и Sony), встал новый руководитель. Экс-министр экономического развития и торговли Герман Греф был давно известен своей приверженностью идее либеральных реформ. Но в данном случае в необходимости реформирования были убеждены далеко не все. Крупнейший банк страны, главный акционер которого, Центробанк, служил гарантией надежности, казался непотопляемым. Одно только мешало сказочному образу: клиенты Сбербанка от Калининграда до Владивостока шли в его офисы с большой неохотой.

Став председателем правления Сбербанка, Греф заявил, позаимствовав образ у бывшего главы IBM Луи Герстнера: “Мы должны доказать, что слоны умеют танцевать”. Греф в качестве нового руководителя Сбербанка был для банкиров неожиданным выбором: впервые у руля Сбербанка встал человек без экономического образования. Самому Грефу уход из правительства в бизнес давал возможность воплотить идеи, “которые буксовали в масштабах страны”. Банкиры были не в восторге. “Все было сделано для того, чтобы я здесь рухнул как можно быстрее”, – вспоминал позже Греф.

Греф привлек к работе крупнейшие западные консультационные компании, такие, как Bain, Fitch, Oliver Wyman, PricewaterhousCoopers, McKinsey (которая, кстати, стояла у истоков банка “Русский стандарт”). Он также обновил команду менеджеров, привлекая руководителей Сбербанка из регионов, а также молодых людей, получивших западное образование и имевших опыт работы на российском рынке в крупнейших международных корпорациях. Главным стратегом реформы стал Денис Бугров, экс-партнер компании McKinsey, директором по IT – Виктор Орловский из московского офиса IBM.

Сберегательный становится бережливым

Денис Бугров и еще более трех сотен его коллег-аналитиков начали работу над долгосрочной стратегией. Когда документ был вчерне готов, создатели стратегии “сели в самолет и облетели всю страну”, чтобы обсудить ее с людьми на местах. Впрочем, масштаб предстоящих перемен все равно осознали отнюдь не все. Компании предстояло уйти от концепции “сберегательного банка”, кризис которой давно ощущался не только в России, но и во всем мире, и научиться эффективно работать с кредитными продуктами. Необходимо было кардинально изменить работу с розницей, повысить ориентированность на клиента и расширить спектр розничных услуг. Кроме того, большое внимание уделялось управлению рисками, реформе бэк-офиса и, разумеется, организационной реформе. Последняя особенно тревожила рядовых сотрудников: помимо запланированного увольнения к 2014 году пятой части персонала увеличивалась нагрузка на оставшихся – в стратегии был предусмотрен рост производительности труда на 50%.

Сам Греф повел себя неожиданно для ветеранов банка: он обратился к “фронтлайн” напрямую. Новый президент ввел за правило ежемесячно отправлять письмо всему коллективу по электронной почте, убеждая его в необходимости реформ. Чтобы разбудить творческую энергию сотрудников, Греф, страстно одержимый чтением, прилагал все усилия к тому, чтобы привить вкус к деловой литературе не только топ-менеджерам, но и рядовым работникам. Руководителям он лично настойчиво рекомендовал книги, которые считал важными; в банке заработала виртуальная библиотека с бесплатным доступом.

Одним из ключевых этапов реформы стало внедрение принципов бережливости – lean. Еще в годы работы в МЭРТ Греф с восторгом рассказывал о lean коллегам. Применение этих принципов не в производственном секторе, а в сфере услуг было новинкой лишь в России. К примеру, McKinsey удалось успешно внедрить принципы lean в целом ряде западных финансовых компаний, включая британский банк Barclays. В Сбербанке бережливость началась с так называемых lean-лабораторий – экспериментальных отделений, где работу пытались строить по принципам компании Toyota. Сотрудники должны были искать пути экономии ресурсов компании и времени клиентов, упрощая и делая более эффективными процедуры и формы работы. Например, анализ процедуры замены сберкнижки показал, что “из 20 обязательных операций... 15 были пустой тратой времени”. Пройдя обучение в одной из таких лабораторий, сотрудники направлялись в другие отделения, чтобы распространять полученные знания. Проектом руководил бывший глава Байкальского Сбербанка Максим Полетаев, а сама концепция бережливости на сбербанковской почве получила новое имя – ПСС (производственная система Сбербанка).

Долой очереди

Самым больным местом Сбербанка были очереди: среднее время ожидания оценивалось в 42 минуты. Реформаторы отменили единовременный обеденный перерыв и сделали обслуживание универсальным во всех окнах. Потом разобрали на составляющие процесс работы операциониста: ведь, по подсчетам, только сокращение операции приема коммунальных платежей на 10 секунд высвобождало тысячи человеко-часов. Операционистов учили десятипальцевому методу печати, кассиров снабдили более функциональной техникой: таким образом время обслуживания удалось сократить примерно вдвое. Отделения оборудовали системами электронной очереди, которые сами высчитывали среднее время обслуживания, и это время становилось ориентиром для операционистов.

Для рациональной организации рабочего места внедрялась японская система 5S (“организация, чистота, порядок, наглядность и ответственность”). Сотрудники считали 5S чистым формализмом, но система приносила плоды: операционистке больше не приходилось бросать работу в поисках степлера или пропавшего документа. В общей сложности производительность удалось увеличить на 40%.

Чтобы вовлечь персонал в процесс реформ, в Сбербанке открыли “Биржу идей”, где сотрудники могли делиться своими рацпредложениями по борьбе с потерями времени и ресурсов. Авторы наиболее ценных предложений могли получить в качестве премиальных до миллиона рублей. Так, автор идеи об отмене устаревшей регистрации инкассаторских бригад был удостоен награды 225 тысяч рублей. За первые два года работы “Биржи идей” банк сэкономил благодаря предложениям сотрудников восемь миллиардов рублей.

Для операционистов, которых стали именовать специалистами по обслуживанию частных лиц, были разработаны сценарии общения с клиентами, или скрипты. В начале – обязательное “Добрый день!”, при прощании – улыбка. На слова “платежечка”, “документик”, “анкеточка”, “физики” и “юрики”, равно как и на неопрятную одежду, еду на рабочем месте, жевательную резинку, был наложен запрет. Система оценки сотрудников под названием “5+” делила их на пять категорий: “неудовлетворительно”, “требует улучшений”, “соответствует”, “превосходит” и “значительно превосходит ожидания”. На основании этих оценок сотрудники стали получать квартальные и годовые премии.

Разумеется, организационные преобразования шли параллельно с технологическими: внедрением интернет-банкинга, системы платежных терминалов. Важнейшим шагом стало создание общих центров обслуживания, получивших название Центры сопровождения клиентских операций. ЦСКО взяли на себя выполнение десятков рутинных процедур для всех офисов – “от обработки кредитных заявок до работы с претензиями, от проведения платежей до валютного контроля”. И хотя этот шаг вызвал возмущение рядовых сотрудников, считавших, что начальство не уважает их опыт и знания, система ЦСКО позволила сэкономить время персонала и сделать обслуживание клиентов более эффективным.

“Хулиганство на миллиард долларов”

Одной из серьезных проблем Сбербанка была система выдачи кредитов. Она была чересчур сложной, непрозрачной и в то же время скованной массой устаревших регламентов, которые, между тем, ничуть не снижали риск. Все это приводило к колоссальному росту просроченных задолженностей частных лиц. Но не только: главный банк страны направо и налево выдавал кредиты по фальшивым документам. В аферах часто бывали замешаны сотрудники. В результате подобных мошенничеств убыток за несколько лет достиг 35,4 миллиарда рублей – почти столько же составила чистая прибыль банка за 2009 год.

Сбербанк стал вести учет принятых и отклоненных заявок. Эта формальная на первый взгляд процедура позволила создать информативную базу заемщиков и получить уникальный материал для анализа: теперь можно было прицельнее отбирать добросовестных заемщиков и отказывать потенциально проблемным. Новая система ускорила работу с заявками на кредиты от частных лиц. Мощности одного только ЦСКО “Южный порт” давали возможность ежедневно принимать 30–35 тысяч решений по кредитам. Унифицированная система принятия решений была внедрена и в работе с корпоративными заемщиками. Решения о ссудах теперь принимались с помощью “системы шести глаз” – клиентским менеджером, кредитчиком и андеррайтером – и оценка рисков стала более точной.

Обратная связь

Стремясь танцевать лицом к клиенту, Сбербанк стал активно выходить в Интернет, в социальные сети, призывая потребителей обращаться с жалобами и предложениями по улучшению работы. Несмотря на вполне понятный скепсис, люди все чаще обращались в банк с претензиями, видя, что их готовы выслушать. Информацию, поступавшую из Интернета, обрабатывало новое подразделение под названием Служба заботы о клиентах. Она же пыталась связаться с недовольным и в случае удачи начинала внутрибанковское расследование по претензии. На недостатки в обслуживании жаловалась примерно половина недовольных клиентов. К двум тысячам штатных контролеров банка прибавилось вчетверо больше тайных покупателей, анонимно проверявших качество обслуживания на местах.

Не менее актуальной была задача налаживания контакта с миноритарными акционерами, число которых приближалось к численности сотрудников банка. Греф, истово верящий в коммуникации и обратную связь, был готов напрямую общаться с акционерами. Банк начал сотрудничать с юристом и “инвест-активистом” Алексеем Навальным, которого вице-президент Бела Златкис назвала “очень полезным для банка человеком”. В 2008 году был создан комитет по взаимодействию с миноритарными акционерами, куда вошел и Навальный. Акционеры из провинции получили возможность общаться с менеджментом, в том числе в режиме видеоконференций. Для миноритариев были созданы отдельные сайт и колл-центр.

Успешные шаги в разных направлениях не смягчали остроты кадрового вопроса. Сокращение было неизбежным: анализ соотношения объема операций и численности занятых в них сотрудников в Сбербанке и банках-конкурентах был отнюдь не в пользу первого. Сокращение 60 тысяч человек, беспрецедентное для России, было решено проводить таким образом, чтобы расставаться с 5–8% сотрудников в год. В первую очередь под сокращение попадали те, кто не хотел или не мог осваивать новые принципы работы. Аббревиатуру ПСС на местах стали расшифровывать как “плохо сотруднику Сбербанка”. Чтобы изменить атмосферу в коллективе, Сбербанк привлек известного политтехнолога Алексея Ситникова, который был назначен советником Грефа по коммуникациям и корпоративной идеологии. Однако первые два года перемен все равно оказались тяжелыми для всех – и сотрудников, и менеджмента.

Школа работы с должниками

Мировой финансовый кризис разразился в самый неподходящий для Сбербанка момент – в разгар реформ. Благодаря господдержке банку удалось относительно спокойно пережить осень и конец 2008 года, когда население активно снимало наличность. Для бесперебойной работы банкоматов пришлось закупить дополнительные кассеты для банкнот. Однако перед банком со всей очевидностью встала угроза неплатежей. На Сбербанк приходилось около 40% корпоративных кредитов, выданных в стране, – порядка 3,6 триллиона рублей. Только за первое полугодие 2009 года доля ссуд, просроченных более чем на 90 дней, выросла втрое.

Банк изменил свой бизнес-план, перестав наращивать кредитование прежними темпами, ужесточил требования к заемщикам. Механизм работы с банкротами и возвращения долгов с 1998 года сильно проржавел, да он никогда и не отличался эффективностью. Кризис 2008-го стал школой работы с должниками. “Если вы спросите, чему нас научил кризис, я отвечу: собирать долги”, – говорил финансовый директор Антон Карамзин. Управление реструктуризации проблемных активов было напрямую подчинено Герману Грефу. С каждым из крупных должников велись переговоры, и если они не давали результата, банк обращался в суд. Работу с проблемными активами постепенно поставили на поток, была даже создана собственная аукционная площадка, через которую сбывались непрофильные активы, полученные за долги. Руководство банка отнюдь не вдохновляла перспектива превращения его в многопрофильный холдинг, проще говоря, в “свалку активов”.

“Быть больше, чем просто банк”

На излете кризиса Сбербанк приступил к следующему этапу стратегического плана. На базе компании “Тройка Диалог” был создан инвестиционный бизнес, который дал возможность вкладываться в развитие реального сектора, импортировать современные технологии – одним словом, строить фундамент для вложений в будущее. Банк открыл представительства в Германии и Китае, филиал в Индии, приобрел венский Volksbank International. Операции на международном рынке позволили, помимо прочего, хеджировать риски, снижая степень финансовой уязвимости банка. Сбербанк одним из первых в России начал финансировать стартапы. Еще одним нововведением стала разработка линейки кредитов для типовых проектов в области малого бизнеса – таких как кафе или автомойки. Сегодня грандиозная перестройка Сбербанка пока далека от завершения. Каким будет ее итог, нам предстоит увидеть. “Точка возврата пройдена. Слон еще не танцует. Но уже начинает пританцовывать”.