Цель — Teletype

Процесс непрерывного совершенствования.

Алекс Рого — управляющий заводом, погрязшим в убытках и просроченных заказах, — сталкивается с очередной проблемой задержки отгрузки партии товара крупному клиенту.

С большим трудом этот заказ удается отправить клиенту, но это становится последней каплей, и руководство корпорации, в которую в том числе входит этот завод, ставит Алексу ультиматум: решить проблему эффективности завода в течение трех месяцев, или завод будет закрыт. Алекс не хочет этого допустить по многим причинам и решает найти выход и вывести завод из кризиса.

«Что с нами происходит?

Кажется, что каждые шесть месяцев кто-то предлагает очередную панацею для решения всех проблем. Некоторые из них работают, но ни одна из них не улучшает ситуацию надолго.

Почему мы не можем постоянно производить качественные продукты в срок и по конкурентоспособной цене?

Что-то не так. Я должен знать, что это, это, должно быть, что-то фундаментальное. Я, наверное, где-то запутался. Черт, чего еще не хватает? У нас есть технология. У нас самые лучшие станки с ЧПУ, что можно купить. У нас есть роботы. У нас есть компьютерная система, которая делает все, разве что не готовит кофе.

У меня есть машины. Есть люди. Все материалы, которые необходимы. Я знаю рыночную конъюнктуру потому, что знаю, как продается продукция конкурентов. Что не так?

Если бы нам только избавиться от задолженности по отгрузке. Иногда это выглядит, как будто у нас хозяйничают маленькие барабашки. Каждый раз мы начинаем делать все правильно, но эти подлые злодеи в перерыве между сменами появляются и все портят. Я клянусь, это барабашки. Или, может, я чего-то не знаю? У меня, как-никак, инженерное образование и степень MBA. Поэтому причина не во мне. Или во мне?»

Руководство корпорации всегда было очень озабочено вопросами загрузки производственных мощностей и вопросами снижения издержек — эти показатели считаются основными для определения эффективности работы производства.

Сидя на очередном собрании руководства, повесткой которого было плачевное финансовое состояние всей корпорации в целом и завода Алекса в частности, Алекс вспоминает случайную встречу со своим учителем физики Ионой. Иона — ученый, который занимается исследованием производственных организаций. Алекс тогда в разговоре похвастался приобретением роботов в один из цехов, что увеличило автоматизацию этого цеха и, соответственно (по мнению Алекса), повысило производительность всего завода. На что Иона скептически заметил, что сама по себе автоматизация не является эффективной, если она не приносит компании дополнительный доход.

— Алекс, скажи мне, почему ты уверен, что твои роботы — такое великое улучшение?

— Потому что они увеличивают производительность.

— Расскажи мне, что это такое?

— Согласно тому, как моя компания определяет это, — отвечаю я, — есть формула, в которой прибавочная стоимость на одного работника равняется…

— Забудь на минуту все формулы и объясни мне своими словами на пальцах, основываясь на своем опыте, что такое производительность? Что это значит именно для тебя?

— Я думаю, что это присутствует, когда я достигаю поставленной цели.

— Поздравляю, Алекс, ты пришел к заключению, что производительность — это действие, направленное на то, чтобы компания приблизилась к своей цели. Каждое действие, которое приближает компанию к своей цели, повышает производительность. Каждое действие, которое отдаляет ее от цели, уменьшает ее. Ты улавливаешь?

— Да, но… это похоже на обычный здравый смысл. Это слишком большое упрощение. Это не дает никакого понимания, что с этим делать.

— Все, что я пытался сказать тебе, это то, что производительность не имеет никакого смысла, если ты не знаешь, какова твоя цель. И кстати, она только одна, и не имеет значения, каково предприятие. Алекс, ты не сможешь понять, что такое производительность, пока не поймешь, что такое цель и какова она. Пока этого не произойдет, ты будешь только играть в некую игру со словами и цифрами.

После долгих размышлений о различных показателях работы завода Алекс наконец понимает, что истинная цель любого предприятия — делать деньги, а эффективность работы предприятия определяется только одним показателем — наличием прибыли.

Для начала Алекс решает разобраться в финансовых показателях работы производства. После беседы со своим главным бухгалтером он приходит к выводу, что существуют только три основных показателя, позволяющих узнать, зарабатывает ли компания деньги, — это чистая прибыль, возврат на вложенные инвестиции и денежный поток.

«Я пытаюсь выяснить, можно ли считать один из показателей более важным, чем остальные, и позволит ли это мне приблизить компанию к цели.

Я задумался. Мы бы действительно делали деньги, если бы все три показателя росли одновременно и всегда.

Вот она, цель: делать деньги, увеличивая чистую прибыль с одновременным увеличением возврата на инвестиции и увеличением денежного потока.

Я записываю это и кладу перед глазами. Я почувствовал себя как на карусели. Пасьянс сложился! Я нашел одну четко формализованную цель. Я разработал три взаимосвязанных показателя, с помощью которых можно оценить успешность достижения цели компании. И я сделал вывод, что одновременное увеличение всех показателей — это то, чего мы должны добиваться».

Но Алексу пока не понятно, как использовать эти показатели для определения ежедневной эффективности работы производства. С большими усилиями он находит Иону и просит помочь ему разобраться в ситуации на заводе.

Иона сейчас очень занят, но он соглашается помочь Алексу и консультировать его по мере необходимости, давая направление размышлениям, при условии что Алекс сам будет искать непосредственное решение проблем: «Что я буду делать, так это дам тебе некоторые основные принципы и правила их применения. И если ты и твои люди будете их выполнять с умом, я думаю, ты спасешь свой завод».

— Значит, я могу сказать, что цель — увеличивать чистую прибыль при одновременном увеличении возврата на инвестиции и денежного потока, и это будет равносильно тому, чтобы делать деньги?

— Именно. Но, как ты уже заметил, эти общепринятые показатели, которые ты используешь, не годятся для оценки ежедневных операций производственной организации. Это и есть причина, по которой я создал другую комбинацию показателей, по которым возможно управлять заводом. Их три. Они называются: проход, товарно-материальные запасы и операционные затраты.

Проход — это скорость, с которой система генерирует деньги посредством продаж. Именно посредством продаж, а не производства продукции. Если ты производишь что-то, но не продаешь — это не проход.

Следующий показатель — товарно-материальные запасы — это все деньги, которые вложены системой в покупку того, что она собирается продать в результате.

И операционные затраты — это все деньги, которые система тратит на то, чтобы превратить ��оварно-материальные запасы в проход.

Все, с чем ты имеешь дело на заводе, покрывается этими тремя показателями.

После некоторых размышлений Алексу не составило труда описать цель в терминах показателей Ионы. Совершенно очевидно, что любой компании необходимо увеличивать скорость прохода, а остальные два показателя уменьшать, насколько это возможно. И, конечно же, лучше, если все это будет происходить одновременно, как и с другой тройкой — финансовых показателей.

Так как же описать тогда цель? «Увеличивать скорость прохода с одновременным уменьшением товарно-материальных запасов и операционных затрат».

Алекс собирает команду энтузиастов из своих подчиненных, руководителей ключевых подразделений завода, вместе с которыми он начинает искать выход из сложной ситуации на производстве. После того как они разобрались с показателями измерения цели производства, Иона предлагает им подумать о следующих вопросах:

«Завод, на котором все постоянно работают, чрезвычайно неэффективен. Полная занятость рабочих вызывает излишки запасов. Я не предлагаю увольнять людей. Но я хочу предложить подумать, как ты управляешь мощностями своего завода.

Сбалансированный завод — это основа, которую каждый управляющий завода в западном мире пытается достигнуть. Это завод, где мощность каждого ресурса сбалансирована со спросом на рынке. Традиционно каждый руководитель производства думает, что если у него нет достаточных мощностей, он упускает потенциальную возможность заработать деньги. А если у него есть лишние мощности, то он не окупает свои вложения. Он упускает возможность снизить операционные затраты. Поэтому стремление каждого управляющего — срезать мощности там, где это возможно, так чтобы никакая мощность не простаивала и каждый что-то делал.

Парадокс в том, что чем ближе ты к состоянию идеального баланса, тем ближе ты к банкротству. Посмотри на оптимизацию мощностей в терминах цели. Когда ты увольняешь людей, ты увеличиваешь продажи? Нет. Ты уменьшаешь свои товарно-материальные запасы? Тоже нет. Единственное, что мы делаем с помощью увольнений, — уменьшаем операционные затраты, то есть улучшаем только один показатель. А цель — уменьшить операционные затраты с одновременным увеличением производительности.

Причина заключается в комбинации двух феноменов, которые существуют на каждом заводе. Один называется «зависимые события». Я имею в виду, что одно событие, или последовательность событий, должно произойти прежде, чем начнется другое событие… Последующее событие зависит от событий, произошедших до него. В этом вроде бы нет ничего необычного. Но оно появляется тогда, когда это явление сочетается с другим — «статистические колебания».

Я объясню. Некоторые типы информации могут быть описаны однозначно. Например, если ты захочешь узнать вместимость ресторана, мы можем ее определить, посчитав количество стульев за каждым столом. Однако существует другой вид информации, который мы не можем предсказать однозначно. Например, как долго мы будем ожидать, пока официант принесет счет. Или как долго повар будет готовить омлет. Или сколько понадобится сегодня яиц. Эти виды информации изменяются каждый раз. Они как раз и являются предметом статистических колебаний.

Я хочу, чтобы ты подумал о суммарном влиянии этих двух феноменов на то, что происходит на твоем заводе».

Алекс пока не понимает, как именно эффект от этих двух феноменов задерживает выполнение заказов на его заводе. На следующий день после разговора с Ионой он ведет класс своего сына в поход, и тут он убеждается, что разная скорость движения мальчиков не компенсируется, а отклонения в скорости накапливаются и группа постоянно растягивается по тропинке.

Как только я уменьшаю промежуток между нами, я уже не могу идти быстрее, чем впереди идущий. А он, в свою очередь, — быстрее, чем тот, кто впереди него. И так далее вплоть до первого мальчика в колонне. Это значит, что скорость каждого, за исключением первого, зависит от того, кто идет впереди него.

Все начинает проясняться. Наш поход — цепь зависимых событий. Каждый из нас меняет свою скорость. При этом невозможно идти быстрее, чем впереди идущий. А это зависит от всех, кто впереди меня. И даже если я могу идти со скоростью семь километров в час, я не смогу идти в полную силу, если мальчик впереди меня идет только со скоростью четыре километра в час. И даже если он сможет держать такой темп, то все мы не сможем идти с такой скоростью, несмотря на то что по отдельности это возможно.

Итак, у меня есть ограничения ускорения темпа, как мои собственные, так и накладываемые остальными участниками похода. Зато ни у кого нет ограничений снижения темпа. И если кто-то остановится, колонна будет удлиняться до бесконечности.

Мы сможем укоротить линию только в том случае, если каждый в конце будет идти значительно быстрее, чем средняя скорость первого в колонне.

Каждый из нас подобен операции, которая должна быть сделана, чтобы произвести продукт. Имеет ли значение, в каком порядке мы идем? Ну, кто-то должен идти впереди, кто-то сзади. Таким образом, мы являемся последовательностью зависимых событий, и не имеет значения, в каком порядке мы расставим колонну.

Я — завершающая операция. Только после того, как я прошел по тропе, можно сказать, что продукт «продан». И это будет являться нашей производительностью — не та скорость, с которой идет первый, а та, с которой идет последний.

Если дистанция между мной и первым мальчиком увеличивается, это означает, что товарно-материальные запасы возрастают. Проход — это моя скорость, которая зависит от колебаний скоростей остальных участников.

В самом деле, тот, кто идет медленнее всех, и определяет производительность.

Проведя параллель между походом и циклом выполнения заказа, Алекс получает явные доказательства, что Иона прав. Команда Алекса поначалу сомневается в его выводах, но, когда на заводе им приходится вновь столкнуться с авральной отгрузкой просроченного заказа, который задержался из-за накопленных отрицательных отклонений в процессе прохода, положение дел становится очевидным.

Следующее задание от Ионы — найти узкие места на заводе:

«Следующее, что тебе нужно сделать, научиться различать два типа ресурсов на своем заводе. Один тип, как я его называю, — узкое место (bottleneck — бутылочное горлышко). Другой, конечно же, неузкое место.

Узкое место — это любой ресурс, чья пропускная способность равна или меньше потребности в нем. А неузкое место — любой ресурс, чья пропускная способность больше, чем потребность в нем.

В первую очередь нужно узнать, есть ли на твоем заводе узкие места».

Попытка использовать технологические карты и расчеты для определения узких мест ничего не дает. Иона советует обратить внимание на самые большие кучи заготовок перед станками. Эти станки и есть узкие места.

Таким образом найдены станок с ЧПУ и печь обжига. Теперь Алексу и его команде нужно понять, как разгрузить эти два узких места — как увеличить их пропускную способность.

Снова на помощь приходит Иона. На этот раз он сам приезжает на завод.

Иона обнаруживает, в частности, что станок с ЧПУ простаивает полчаса каждые четыре часа, а печь для термообработки частично загружена деталями, которые либо не требуют термообработки, либо не относятся к текущим заказам.

Он наглядно показывает, в какую сумму на самом деле обходится заводу одно узкое место:

— Сколько стоит эта куча?

— Я не знаю, может быть, десять или пятнадцать тысяч долларов.

— Нет, не тысяч долларов, нет, если это узкое место, подумайте еще. Это значительно больше.

— Я могу пойти покопаться в записях, но стоимость не может быть намного больше, я думаю, что там не больше двадцати тысяч долларов.

— Нет, я не говорю только про стоимость материалов. Сколько вы собираетесь заработать денег, если продадите всю кучу материалов?

— Если средняя стоимость каждой единицы готовой продукции составляет в среднем тысячу долларов, а в этой куче примерно тысяча деталей, то…

Одновременно наши головы поворачиваются к этой куче.

— Один миллион долларов, — говорю я со страхом.

— Но при одном условии! — говорит Иона. — Если заказчик не устанет ждать пока вы сделаете свою термообработку, и не найдет другого производителя где-то еще!

Иона советует максимально использовать время работы узких мест, найти дополнительные мощности на стороне для выполнения этих операций и убедиться, что узкие места обрабатывают только текущие заказы, а также переместить проверку качества деталей с конца технологической цепочки на место перед узкими местами.

Иона наглядно демонстрирует, что затраты на изменение технологии обработки ничтожно малы по сравнению с теми потерями, которые несет весь завод на узких местах.

«Как вы уже поняли пропускная способность завода — это пропускная способность узкого места, — говорит Иона. — Сколько бы узкое место ни производило в час, это будет эквивалентно производству всего завода в час. Поэтому… час, потерянный на узком месте, — это час, потерянный для всей системы. Тогда сколько стоит час простоя всего завода? Реальная стоимость узкого места равна общим расходам, деленным на количество часов, которые может работать узкое место. Если ваши общие расходы составляют 1,6 миллиона долларов в месяц, а станок в узком месте может работать 585 часов, то час, потерянный на узком месте, обходится вам в… 2735 долларов».

После нескольких неудачных попыток справиться с двумя выявленными узкими местами команда Алекса вводит систему контроля партий заказов по меткам и использует разработанную компьютерную программу расчетов для запуска новых партий материала в производство, ориентируясь на расписание и производительность узких мест.

«Прошло несколько дней, прежде чем мы изобрели систему, которая решает нашу проблему. После наших прошлых недоразумений я решил: чем больше рабочих будут знать об узких местах и о том, как важно их обеспечить работой, тем будет лучше.

Используя аналогию с песочными часами, я быстро объясняю, что такое узкие места и почему необходимо делать в первую очередь детали для станка с ЧПУ и печи термообработки.

Мы рассказываем, как собираемся обозначать приоритеты обрабатываемых материалов, чтобы все знали, что делать в первую очередь. В конце дня мы отметим всю незавершенную продукцию бирками с номерами. Бирки будут двух цветов: красный и зеленый.

Красный маркер будет обозначать, что работа над данной партией должна делаться в первую очередь. Материалы с красной биркой необходимы для обработки на узком месте. Когда партия с такой биркой прибывает к сотруднику, он должен работать с ней в первую очередь. Над партиями с зелеными метками можно работать только в случае, когда нет красных. Чтобы выбрать между двумя партиями одного цвета, каждая бирка будет иметь номер. Работник должен начинать работу с партий с наименьшими номерами».

Новая система маркировки транспортных партий согласно приоритету и маршруту через узкое место сработала превосходно. Узкие места стали получать свои партии непрерывно. Проходя через узкое место, маркированные красными бирками партии попадали на финальную сборку раньше, чем обычно. Как будто была открыта экспресс-линия сквозь завод для партий, проходящих через узкие места.

После постановки контроля качества перед узкими местами было обнаружено, что около пяти процентов деталей, предназначенных для станка с ЧПУ, и семи процентов — для печи, не соответствовали требованиям качества.

Новая политика обеденных перерывов во время работающих узких мест также возымела эффект.

Комбинация этих успехов позволила заводу отгрузить самые мертвые заказы и еще несколько заказов дополнительно.

Но возникла новая проблема — по мере ликвидации узких участков в определенных местах они стали появляться в других местах технологической цепочки.

Иона решает приехать на завод еще раз:

«Мне придется объяснить некоторые основные типы взаимодействий между узкими и неузкими местами.

Обозначим узкое место Х. А неузкое — Y. Теперь ради наглядной простоты давайте рассмотрим две комбинации взаимодействия узких и неузких мест…

Y > Х

По определению неузкого места мы знаем, что Y имеет запас мощности. Мы знаем, что из-за этого запаса Y будет быстрее удовлетворять потребность в деталях, чем X. Y быстрее, чем Х. Если Y продолжает работать, то поток материалов к Х будет больше, чем поток материалов от него к следующему оборудованию. Это значит, что весь этот материал скапливается перед Х-процессом, и вы получаете излишек товарно-материальных запасов.

Рассмотрим противоположный случай.

Х > Y

Если Y обрабатывает только детали приходящие с Х-процесса, то в определенный момент Y начнет не хватать деталей. Допустим, что у нас и Y и Х-процессы работают непрерывно, каждый час. Когда все детали с Y-маршрутов прибудут на финальную сборку, там будет ощущаться недостаток деталей с Х-маршрута, и, таким образом, вы получите излишек продукции перед финальной сборкой, которая тут же становится узким местом.

Ни в одном из двух случаев Y не определяет производительность системы. В каждом из случаев при эксплуатации Y-ресурса сверх возможности Х-ресурса приводит лишь к избытку товарно-материальных запасов и нисколько не увеличивает проход.

Отсюда можно сформулировать простое правило, которое будет справедливо в любом случае: коэффициент использования неузкого места определяется не его потенциалом, а потенциалом узкого места системы.

Загрузка мощностей работой и получение от их работы прибыли — это разные вещи. Отсюда второе правило: активация и использование ресурса — это не одно и то же.

Суть использования этих правил состоит в том, чтобы оптимизировать каждый ресурс в системе, — говорит Иона. — Система локальных оптимумов совсем не оптимальная система. Это, наоборот, очень неэффективная система».

Каково же решение?

Алекс и команда приходят к выводу, что необходимо контролировать запуск материалов в производство с помощью компьютерных расчетов.

Все, что необходимо сделать, это отпускать материалы для производства красных партий со скоростью, с которой их может обрабатывать узкое место. Эта скорость будет определяться исходя из очереди заказов, среднего времени перенастройки оборудования и среднего времени обработки партии.

Это произвело тот же эффект, что и помещение узких мест в начало технологического маршрута.

Май закончился. Если не вспоминать о проблемах нехватки деталей неузких мест, которые разрешились, это был превосходный месяц. Сейчас мы согласовываем запуск материалов в производство по компьютерной системе, которая основывается на скорости работы узких мест. С этой новой системой мы стали получать фантастические результаты.

Мы обнаружили, что можем предсказывать дату отгрузки плюс-минус один день. Уровень товарно-материальных запасов упал и продолжает уменьшаться. Удерживая некоторые материалы от запуска в производство, мы больше не сталкиваемся с проблемой незавершенных производственных запасов.

Обслуживание клиентов улучшилось. Доходы возросли. Мы на пути к выздоровлению.

Казалось бы, «буря миновала», и Алекс с командой могут расслабиться. Но не тут-то было — руководство корпорации не верит, что улучшения на заводе Алекса носят долгосрочный характер, и требует показать улучшение по всем показателям на 50% в следующем месяце. Иначе завод все же придется закрыть.

Алекс приходит к выводу, что единственный способ увеличить реальную эффективность производства в этот раз — это увеличение количества заказов.

Иона предлагает «следующий логический шаг»: уменьшить все партии продукции наполовину на неузких местах. Это позволит иметь в каждый момент времени вдвое меньше товарно-материальных ценностей в незавершенной продукции. Это значит, что будет требоваться вдвое меньше денег, чтобы поддерживать работоспособность завода, — это уменьшит количество денег, проедаемых незавершенкой, и ослабит давление на денежный поток:

«Если рассматривать общее время, которое проходит с момента, когда материал поступает на завод, и до момента, когда он становится частью готовой продукции, то можно выделить четыре составляющих.

1. Время перенастройки — это время, когда материал ожидает обработки, пока оборудование не будет перенастроено, чтобы обработать эту деталь.

2. Время обработки, которое затрачивается на обработку материала на каком-либо оборудовании для приобретения им нового качества.

3. Время в очереди, которое материал теряет, пока ожидает обработки других деталей.

4. Время ожидания, но уже не освобождения какого-либо оборудования, а наличия других деталей, чтобы собрать их в единый блок.

Если мы уменьшаем свои партии наполовину, то мы также уменьшаем и время обработки партий. Это значит, что мы уменьшаем очередь и ожидание на сборке также вдвое. Уменьшая все это наполовину, мы уменьшаем время прохода на заводе. И наше общее время, затраченное на изготовление заказа, также сокращается, потому что ускоряется весь поток материалов на заводе».

Благодаря этим мерам на заводе удалось уменьшить срок исполнения заказов вдвое без потери качества продукции, что дало заводу огромное конкурентное преимущество.

Прошел еще один месяц. Доходы растут пропорционально количеству новых заказов. Товарно-материальные запасы упали до своих минимальных значений и продолжают снижаться. С большим количеством заказов мы несем меньше операционных расходов на единицу продукции. Мы делаем деньги.

После очередного собрания по итогам работы Алекс получает повышение, а его команда — задание внедрить принцип управления на основе ограничений системы для всей корпорации.

Основные положения теории ограничений

1. Основная цель любого производства — делать деньги, повышая скорость прохода, снижая товарно-материальные запасы и операционные затраты. Другие мероприятия, не решающие эти задачи, не приближают к цели.

2. Один час, потерянный на узком месте, — это час, потерянный всей системой.

3. Один час, сэкономленный на неузком месте, — это мираж.

4. Узкие места управляют не только проходом, но и товарно-материальными запасами.

5. Необходимо оценивать эффективность производства по финансовым показателям, а не по коэффициентам загрузки мощностей.

6. Процесс управления производством на основе ограничений системы выглядит следующим образом.

Шаг 1. Найти ограничения системы (узкие места).

Шаг 2. Решить, как эффективно эксплуатировать ограничения системы.

Шаг 3. Согласовать все остальные действия с этим решением. (Убедиться, что все станки и рабочие центры обеспечивают бесперебойную работу узкого места.)

Шаг 4. Повысить пропускную способность ограничения.

Шаг 5. Если на предыдущем этапе узкое место было устранено, то перейти к шагу 1, но нельзя позволять инерции создавать новые ограничения.

Процесс непрерывного совершенствования.

Основные положения теории ограничений

Рекомендуем подписаться на другие наши проекты: