Первые 90 дней

Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней

Глава 1. Общие положения

Три месяца – определяющий срок. По истечении этого времени будет понятно, добьётесь ли вы успеха, сможете ли быть полезным организации. С одной стороны, новая работа – это отличная возможность всё начать заново. С другой же, у вас пока не выстроены отношения с коллективом, вы не до конца понимаете, как действует фирма и что вообще от вас требуется.

Опыт многих лидеров, переживших переход на новую должность, позволяет сделать несколько выводов:

Неудачи – это не просто итог неверных действий. Это последствия того, что человек или не выяснил, какие же требования предъявила ему ситуация, или же ему не хватило гибкости и навыков для адаптации к ней.
К счастью, существуют методы, которые позволяют избежать провала. Да, все случаи индивидуальны, но ошибки и ловушки, которые ждут людей, похожи. Это значит, что из известных стратегий просто нужно выбрать ту, которая подойдёт под ваш конкретный случай.
Часто лидер при вступлении в должность обращает тех, кто мог бы стать союзником, во врагов. Сотрудники начинают относиться к нему с враждебностью. Цель лидера на начальном этапе – запускать благоприятные циклы и тормозить неблагоприятные, подрывающие авторитет.
Перемена места – это процесс, который проверяет человека и его качества. И было бы хорошо, если бы лидеров готовили к этому, а не просто бросали в пекло (как бывает очень и очень часто). Если в компании будут применять систему, помогающую адаптации, это принесёт огромную пользу.

С проблемами перехода сталкиваются абсолютно все: и те, кто повышен в должности внутри фирмы, и те, кого пригласили со стороны. Промахи и ошибки могут стоить человеку карьеры, но от них страдает и сама фирма. И это главная причина, которая должна побудить руководство ускорить процесс адаптации.

Глава 2. Оставляем прошлое в прошлом

При переходе на новое место люди часто допускают ошибку – они действуют по старым правилам. Да, возможно, на предыдущем месте от вас требовалось контролировать буквально каждый свой шаг. Но если теперь вам предстоит руководить отделом, вряд ли подчинённые будут в восторге от тотального контроля. От вас требуется отпустить прошлое и понять, что же хочет настоящее. Придётся научиться переходить на другой уровень мышления. Вот несколько приёмов, которые могут вам помочь:

Разграничьте настоящее и прошлое. Выделите день, когда вы спокойно можете побыть наедине с собой и поразмышлять об отличиях прежней должности от новой. Мысленно отпустите то, что было с вами раньше. Посоветуйтесь с теми, кто уже занимает похожую должность. Отметьте с друзьями ваше повышение.
Держите в уме цифру 90. Обязательно собирайте информацию о новом месте или новой компании. Решите, в какие примерно сроки вы хотите уложить те или иные проекты. Займитесь планированием на ближайшие три месяца. Даже если план окажется только схематичным, это уже лучше, чем ничего. Попробуйте представить себя в первый рабочий день, через несколько недель, через месяц, два, а также в последний, 90-й, день.
Пользуйтесь своими сильными сторонами, но не забывайте и о слабых. Повысили вас, конечно, потому, что, по мнению руководства, вы обладаете нужными навыками и чертами характера. Но минусы есть абсолютно у каждого. Подумайте, с какими проблемами вы любите разбираться и за какие дела берётесь охотно. Какие, наоборот, хотите отложить. Над слабостями обязательно нужно работать! Осознанно направляйте на них внимание. Вам потребуется самодисциплина. А ещё было бы неплохо найти союзников – тех, кто хорошо разбирается в ваших нелюбимых областях. Обращайтесь к консультантам, выходите из зоны комфорта.
Проанализируйте, насколько на новом месте от вас потребуется проявлять сильные стороны. В работе одного человека они могут быть необходимыми, а вот в командной работе могут стать помехой.
Будьте открыты новой информации и новым знаниям. Настройтесь на то, что придётся многому научиться, возможно, даже почувствовать себя некомпетентным.
Не сто́ит раздражаться и принижать себя – так вы точно не добьётесь успеха.
Общайтесь с новыми людьми. Переход на более высокую должность предполагает, что вам необходимы будут консультации, поддержка и создание связей. Но будьте избирательны: как можно меньше контактируйте с теми, кто всеми силами пытается стащить вас на дно. Расставьте границы и не позволяйте никому управлять вашим выбором.
Не бойтесь постоянно возникающих препятствий. Как можно чаще спрашивайте себя, всё ли вы делаете для успешного карьерного роста, не вернулись ли вы к прошлому, находясь в настоящем. Привычки не должны брать над вами верх!

Глава 3. Обучение – наше всё

Одна из распространённых ошибок при переходе на новое место – не собрать всю нужную информацию о нём. От вас требуются грамотные решения, а не те, которые приведут к необоснованным тратам. Вот несколько советов:

Преодолевайте нежелание учиться. Вы обязательно должны докапываться до истины, узнавать, в какой идёте «монастырь», будут ли в нём уместны ваши правила. Изучайте историю компании, проблемы, структуру. Прислушивайтесь к тому, что вам говорят, улавливайте все сигналы, которые к вам поступают.
Думайте о том, что обучение – это инвестиции. В конце концов вы будете обладать очень важными знаниями, которые сможете применять. Старайтесь работать с лучшими источниками информации, получать из них максимально полезные данные и при этом укладываться в короткие сроки.
По возможности ещё до вступления в должность разработайте свою программу обучения. Первоначально вам нужно будет найти ответы на вопросы, которые касаются прошлого, настоящего и будущего фирмы. Например: «Какие цели ставились в организации, были ли они слишком амбициозными?», «Каких успехов добивалась компания?», «Как поощрялись сотрудники?», «Пытались ли когда-то проводить изменения? Чем они закончились?», «Каковы стратегия и концепция фирмы? Следует ли она им?», «Кто среди сотрудников пользуется авторитетом?», «Какие проблемы в будущем могут подстерегать фирму? Можно ли что-то сделать прямо сейчас, чтобы этого избежать?», «Есть ли элементы культуры, от которых следует избавиться?» и т.д.
Подумайте, из каких источников можно получить данные. Это могут быть отчёты компании, планы, данные статистики. Обязательно поговорите с людьми, которые находятся в курсе дел. Обратитесь и к внешним источникам данных: клиентам, поставщикам, аналитикам и т.д.
Вы поняли, какие сведения, откуда и у кого можно получить, теперь решите, каким способом сделать это будет лучше. Очень важно не попасть под влияние сотрудников и сохранить объективность. Велика вероятность, что вы примете сторону тех, с кем пообщаетесь первыми или же последними. Чтобы избежать такой ситуации, действуйте по сценарию: рассказывайте людям о себе, спрашивайте о самих собеседниках и только потом о бизнесе. Так вы сможете сравнивать ответы разных людей по одинаковым блокам. Вот какие вопросы можно задать: «Какие проблемы для компании самые серьёзные?», «Какова причина их возникновения?», «Есть ли какие-то направления, которые ещё не используются, но весьма перспективны?», «Как можно использовать эти направления?», «На что вам как новому лидеру стоит обратить особенное внимание?» и т.д. Проанализируйте ответы, придите к выводам и обсудите их с сотрудниками.
Не поленитесь изучить культуру фирмы: символы, нормы, убеждения. Стремитесь к тому, чтобы между вашим пониманием и пониманием работников было меньше расхождений. Обратитесь к культуре организационной (отношения между людьми, процедуры, которым следуют сотрудники, и т.д.), профессиональной (характеристики группы директоров и их профподготовка), географической (характеристики бизнеса в конкретном регионе).

Глава 4. Понимаем ситуацию

Чтобы выбрать верную стратегию, нужно правильно оценить ситуацию. Выбранная вами линия поведения в прошлом вполне могла срабатывать, однако нет гарантии, что сработает и теперь. Отказываясь замечать очевидное, вы рискуете допустить множество непоправимых ошибок. Чтобы этого не произошло:

Полюбите процесс анализа. Обычно ситуацию можно отнести к одному из четырёх типов:

– стартап;

– выход из кризиса;

– реорганизация;

– поддержание успеха.

Согласитесь, что в каждом случае требуются совсем разные подходы.

2. Поймите, что бизнес цикличен: от одной стадии компания переходит к следующей. Поэтому нужно ознакомиться с историей компании, понять, на каком этапе она находится и что её сюда привело (например, что стало причиной кризиса).

3. Сосредоточьтесь на проблемах и возможностях. Если это стартап, от вас требуется вносить новые предложения и помогать развиваться. Если начался период реорганизации, вы должны понимать и принимать перемены. У каждой ситуации свои требования и своя скорость. Также в разных случаях у вас будет разное количество ресурсов и времени, разное отношение сотрудников.

4. Подумайте, какие навыки потребуются от вас в той или иной ситуации. Стартап требует от вас использования всех шансов, умения быстро принимать решения. Лидер должен обладать хваткой и быть своеобразным охотником. Если в компании назрел кризис, вы должны достаточно резко и без сожалений избавляться от ненужного и быть решительным. Становясь «охотником» в период реорганизации, вы сильно рискуете. Поэтому трезво оцените свои качества и занимайте именно ту позицию, которая будет актуальна для вашего конкретного случая.

5. Решите, в какие области вам придётся направить энергию. Ответьте на три вопроса: «Что будет преобладать в моём случае: действие или обучение?», «Что я могу сделать, чтобы победить?», «Что придётся делать чаще: нападать или защищаться?». Так, реорганизация требует наступления и обучения, поддержание успеха – обучения и защиты, стартап – наступления и действий, вывод из кризиса – действий и защиты.

6. Помните, что не бывает ситуаций, которые подходят только под одну категорию. Какие-то части организации могут выбиваться из общей картины. Например, в целом организация переживает не лучшие времена, но в её состав входят отделы, оборудованные по последнему слову техники и приносящие прибыль. Определите, под какой тип ситуации относятся все подразделения компании.

7. В зависимости от типа ситуации выбирайте правильные действия в отношении персонала и его обучения.

Глава 5. Первые победы

От нового лидера все ждут побед на самом раннем сроке. Они и повышают авторитет лидера, и служат мотивацией для его окружения. Победы – это польза для компании, и их просто необходимо одерживать:

Чтобы не потерпеть фиаско в начале пути, будьте внимательны к возможным ловушкам. Не берите на себя чересчур много. Вступая в должность, выберите самое важное направление и сосредоточьтесь на нём. Грамотно оцените, с какой ситуацией имеете дело (стартап, выход из кризиса и т.д.). Подумайте о том, какую тактику будет лучше применить. Если вас пригласили в фирму извне, обязательно узнайте о её культуре, чтобы вас не восприняли как чужака. Нацеливайтесь на результат, который удовлетворит не только сотрудников, но и ваше непосредственное руководство. Хорошо подумайте, оправдывает ли ваша цель средства.
Не забывайте о том, что каждый новый лидер создаёт волны изменений. Сначала человек осваивается, затем запускает первую волну перемен. Далее волна идёт на спад, а лидер углубляется в проблемы фирмы, чтобы запустить очередную волну. Эта волна отличается от первой большей радикальностью. Третья волна куда менее основательна, её цель – доработать и оптимизировать то, что уже запущено. Держите в уме эти циклы и занимайтесь планированием.
Ставьте перед собой цели. Они должны соотноситься с приоритетами компании. Задача лидера – изменить поведение сотрудников и направить их к достижению цели. Решите, какие ещё задачи будут стоять перед вами. Они должны иметь чёткую формулировку, но при этом важно сохранять гибкость и вносить корректировки по мере приближения к желаемому. Подумайте, какое поведение сотрудников при движении к цели неприемлемо. Какие проблемы мешают людям? Это может быть отсутствие дисциплины, боязнь инноваций, расфокусировка, неспособность ощутить момент перемен и т.д.
Распланируйте первоначальные победы, отталкиваясь от выделенных вами задач и модели изменения поведения. В первую очередь думайте о том, как вы начнёте взаимодействие с сотрудниками, над какими отношениями нужно будет поработать. Вы должны обладать необходимым багажом знаний, требовать не только от других, но и от себя, продемонстрировать достоинства, которым хотелось бы подражать. На основании этого люди будут делать о вас выводы. Ваш авторитет зависит только от ваших же шагов – первоначально сотрудники обладают минимумом информации о новом лице, поэтому ориентируются на действия.
Займитесь закреплением положительных результатов. Завоевав авторитет, сосредоточьтесь на том, в каких областях можно довольно быстро осуществить перемены. Максимальное число таких областей – три. Именно на них и нужно сместить фокус. При этом важно учитывать стратегические цели, обратить внимание на наиболее перспективные участки. Можно попробовать запустить пилотный проект. Отслеживайте, какие сотрудники поддерживают вашу линию, проявляют себя и способствуют переменам. Продвигайте их, наделяйте ответственностью, не забывайте о похвале и наградах. Также старайтесь не упускать из виду возможные проблемы, выводите их на поверхность.
Приступайте к переменам быстро и решительно, если сотрудники понимают их и сами стремятся поскорее стать лучше. Если же проблемы пока скрыты от взора большинства, ваша задача – помочь их увидеть. Поделитесь собранными данными, расскажите о своей стратегии, заручитесь поддержкой коллег. Здесь быстрые действия не помогут, а только навредят. Вместо них требуется так называемое коллективное обучение.

Глава 6. Взаимодействие с начальством

Мало заработать авторитет в глазах других сотрудников, необходимо позаботиться об укреплении отношений с руководителем. Обсуждайте, какие действия от вас ожидают, говорите о критериях оценки. Желательно совместно выработать правила игры. Конечно, отношения будут зависеть от того, насколько вы удалены от руководства, с ситуацией какого типа работаете. Вот общие принципы:

Будьте открыты общению. Если руководитель не спешит с вами встретиться, первым проявляйте инициативу. Ничего не утаивайте, заранее обсуждайте возникающие проблемы. Обговаривайте решения, приходите к общему знаменателю. Не пытайтесь изменить своего начальника, помните, что за отношения именно вы несёте полную ответственность. Заранее узнавайте, сколько времени вам дают на ту или иную задачу, периодически проверяйте ожидания. Подумайте, какие люди пользуются уважением начальства, и постарайтесь сделать так, чтобы они высоко оценивали вашу работу.
Типы диалога с руководством могут быть разные: о ситуации в фирме, об ожиданиях, о взаимодействии между вами, о ресурсах, о вашем личном развитии. Старайтесь придерживаться именной такой последовательности.

Разговор о ситуации в фирме должен помочь прояснить, всё ли вы правильно понимаете. В зависимости от типа ситуации решите, какая поддержка вам понадобится от начальства. Когда речь пойдёт об ожиданиях, проясните цели и задачи, выясните, какие критерии будут определять ваш успех. Заранее узнайте, какие области для вас табу, что ни в коем случае нельзя упразднять, кого нельзя увольнять и т.д. Не спешите обещать слишком много, сосредоточьтесь на поступках. Переспрашивайте, просите уточнить основные моменты, чтобы максимально избавиться от неясности. Далее затроньте тему стиля взаимодействия. Как лучше обращаться к начальнику, что он требует от подчинённых, в какие вопросы не вмешивается, стремится ли всё держать под контролем? Обратитесь за советом к тем, что уже давно работает или когда-то работал с этим человеком. О ресурсах можно будет говорить, когда вы поймёте, что одинаково смотрите на ситуацию. Перед разговором хорошо подумайте, какие ресурсы уже есть, каких не хватает, что конкретно вам требуется и почему. О вашем личном развитии говорить нужно в последнюю очередь – и это логично. Обсудите, каких навыков вам не хватает, какие можно было бы пройти курсы, какие прочесть книги, спросите, нужно ли вам что-то менять, о развитии каких компетенций позаботиться и т.д.

3. Обговорите с начальником свой 90-дневный план. Очень важно заручиться поддержкой и получить одобрение. Разбейте 90 дней на блоки по 30 и в конце каждого блока постарайтесь назначить с начальником встречу.

Ну и конечно, не забывайте, что для кого-то вы сами являетесь начальством. Поэтому знания, полученные из этой главы, вы должны применять для продуктивного построения отношений с подчинёнными.

Глава 7. Работаем с системой

Часто лидеру приходится работать над согласованием всех элементов системы. Выравнивайте структуры, стратегии, компетенции, чтобы они приносили максимум и были эффективными. Вот что необходимо сделать:

Подумайте над архитектурой организации. Чтобы добиться цели, вам необходимо выравнивать стратегию, структуру, компетенции, системы и культуру. Если хотя бы один элемент останется рассогласованным, все ваши предыдущие усилия сойдут на нет. Постарайтесь выяснить, какие несоответствия имеют место в вашей ситуации.
Обязательно держите в уме распространённые капканы, в которые угождают очень многие. Одна из ошибок – чрезмерное усложнение структуры. Вторая – реструктуризация, которая не касается основных проблем фирмы. Также не нужно автоматизировать процессы, в которых есть проблемы, потому что автоматизация преумножит эти проблемы в несколько раз. Откажитесь от того, чтобы менять что-то просто ради факта изменений. Не переоценивайте возможности себя и своей группы.
Начните работу со стратегии. Обдумайте, кто является вашими клиентами, на каких рынках действует компания. Решите, в какие области стоит вкладываться, откуда можно брать дополнительный доход. Обратите внимание на сильные и слабые стороны компании, что требует доработки и развития. Выясните, какие обязательства связывают компанию, нужно ли их выполнять. Изучите документы, в которых описывается стратегия фирмы. Насколько она логична? Как её реализуют на практике? Велика вероятность, что вам удастся найти серьёзный недостаток и заняться модификацией существующей стратегии. Но здесь важно снова обратить внимание на тип ситуации, с которой имеете дело. Например, во время реорганизации изменять стратегию наиболее сложно.
Поработайте со структурой группы – она должна соответствовать стратегии. К структуре относятся подразделения, система поощрений, система принятия решений, уровни подчинения и способы обмена данными. Структуру невозможно оценить в одном случае – если ситуация относится к стартапу.
Далее обратитесь к процессам. Поймите, поддерживают ли они стратегию. Определите, какие процессы наиболее важны – эта группа называется основной. Процессы должны быть согласованы с целью и структурой. Рассмотрите, насколько эффективно процесс переводит знания и труд в ценность, насколько он надёжен, насколько своевременно происходит производство ценности, соответствует ли эта ценность стандартам. Вместе с сотрудниками переходите к процессу улучшения. Займитесь выделением слабых мест – коллективное мышление здесь окажется как нельзя кстати. Но будьте внимательны: не стремитесь вносить изменения больше чем в два процесса одновременно!
Проанализируйте навыки и компетенции сотрудников. Их знания должны поддерживать процессы. Помните и о культуре. Привычки и укоренившиеся нормы часто тормозят развитие и идут вразрез со стратегией и всеми остальными элементам. Культуру нужно изучать так глубоко, как это возможно. Изменять её можно разными путями. Например, иначе поощрять сотрудников, по-другому оценивать их эффективность. Можно приглашать людей со стороны, запускать пилотные проекты. Заведите за правило устраивать собрания и делиться идеями и т.д.

Глава 8. Собираем команду

Очень важно, чтобы в подчинении у лидера была высокоэффективная команда. Займитесь поиском нужных людей. И также присмотритесь к тем, кто уже работает в компании: кто должен остаться, а кого сто́ит заменить? Конечно, просто провести перестановки мало, нужно ещё позаботиться о мотивации, поощрении и точных критериях оценки. Обо всём по порядку:

Если перемены необходимы, старую команду нельзя держать слишком долго. Как бы жалко ни было, вы должны оставлять только лучших. За 90 дней вы как раз сможете проанализировать ситуацию и составить список игроков, которые работают плохо. Людей при этом можно подыскивать как извне, так и присмотреться к сотрудникам, занимающим более низкие должности. Обязательно удостоверьтесь, что имеете полное представление о структуре, стратегии и всех процессах, чтобы не набрать команду, которая не подходит для конкретной ситуации. Обратитесь за советом к специалисту по персоналу.
Старайтесь тщательно проводить анализ команды. Первое впечатление, конечно, стоит принять во внимание, но одним им не нужно ограничиваться. Разработайте критерии оценки сотрудников: учитывайте навыки и опыт, энергичность во время исполнения обязанностей, целеустремлённость. Спросите себя, доверяете ли вы сотруднику, посмотрите, как остальные взаимодействуют с ним, как часто возникают конфликты. Не забывайте, что оценка будет различной для разных ситуаций.
Устраивайте с сотрудниками встречи один на один. Отнеситесь к этому ответственно, подготовьтесь заранее, просмотрите личное дело. Разным людям задавайте одинаковые вопросы, чтобы добиться объективности. Спросите, что человек думает о стратегии фирмы, считает ли он, что компания эффективно распределяет ресурсы, что бы он хотел изменить и т.п. Следите за жестами и мимикой, постарайтесь понять, хотят ли от вас что-либо скрыть. Обратите внимание, если какие-то темы вызывают слишком бурную реакцию. Вам важно понять, как именно люди оценивают происходящее. Сейчас это важнее, чем просто оценка навыков. Вообще, дальновидность и компетентность должны соответствовать друг другу.
Посмотрите на работу вашей команды в общем. Определите, есть ли внутри неё группировки, кто в них является лидерами. Обратите внимание на то, кто высказывается на собраниях, как на этого человека реагирует группа, выражает ли недовольство открыто или через жесты и мимику.
Теперь, когда вы полностью сделали выводы о взаимодействиях, решите, как быть с каждым участником группы. Варианты могут быть разные: можно решить оставить человека. Можно оставить, но указать, в каких направлениях развиваться. Другой вариант – ещё какое-то время понаблюдать за сотрудником. Ну и последний вариант – замена. Это не значит, что сотрудника надо сразу увольнять – рассмотрите возможные альтернативы. В конце концов, есть вероятность, что человеку не подходит именно эта должность и его лучше перевести на другую. Посоветуйтесь с отделом по персоналу. Если сотрудник всё же занимает не своё место, начинайте подыскивать преемника.
Подумайте о способах поощрения сотрудников. Действуют на людей как инструменты давления, так и инструменты привлечения. Выбор зависит от ситуации и от того, как на данный момент сотрудники относятся к работе. Решите, материальные или нематериальные способы награждения должны преобладать. Можно поощрять достижения как всего коллектива, так и отдельных сотрудников. Вы должны прийти к верному соотношению.
Проведите оценку процессов, обратитесь к прошлому: получите информацию о ролях сотрудников, узнайте, как часто проводились совещания, кто и как отвечал за принятие решений… Подумайте, какие изменения требуется внести. Многим приходится пересматривать систему принятия решений: единогласно, единолично, достигая консенсуса или принимая решения после консультаций. Выбранный тип предполагает разную степень контроля со стороны лидера. Стремитесь к справедливости, выслушивайте мнения разных людей, объясняйте, почему приняли именно это, а не другое решение.

Глава 9. Создаём коалиции

Порой достижению целей помогают коалиции. Вы должны понять, кто играет против вас, а кто может оказать поддержку. План действий таков:

Определяйте сферу влияния. Не увлекайтесь работой только с вертикальным влиянием (подчинённые и начальство) – вашего внимания заслуживает и влияние горизонтальное (коллеги и люди извне). Поддержка со стороны часто может оказаться решающей, именно поэтому горизонтальное направление так важно. Заранее предположите, к кому вам придётся обращаться, чтобы как можно раньше начать выстраивать контакт. Налаживайте связи с поставщиками и клиентами. Посоветуйтесь с начальником: с кем, по его мнению, вам обязательно познакомиться? Следите за тем, кого в компании считают влиятельным, кто располагает бо́льшим количеством ресурсов, ищите неформальных лидеров.
Попробуйте составить карту влияния. Выделите своих союзников – тех, кто поддерживает вашу программу. Приглядитесь и к тем, кто находится в лагере оппонентов. Эти люди при любом развитии ситуации будут оказывать сопротивление. Подумайте, почему происходит именно это. Возможно, причина проста, и оппонентов можно перевести в союзников. Существует и промежуточный вариант – те, кто пока не определился с мнением. Ваша задача – понять, что тревожит эту группу и почему её представители испытывают сомнения. Попробуйте посмотреть на ситуацию их глазами.
Решите, как именно вы будете влиять на людей. Формируйте выбор. Приводите аргументированные доводы, побуждайте людей к действиям. Можно попробовать двигаться к цели небольшими шагами: сначала, например, устроить собрание и получить согласие на проведение следующего, потом попросить людей проанализировать данные и т.д. Действовать будет проще, когда большинство осознаёт наличие проблемы и понимает необходимость изменений. Вовлекайте людей в разрешение проблемы, в поиск её причин.

Глава 10. Понижаем уровень стресса

В период адаптации любой человек испытывает очень сильный стресс. Нужно позаботиться о том, чтобы сохранить равновесие:

Не стремитесь успеть всё и везде, сосредоточьтесь на главном.
Не растрачивайте усилия на несколько направлений с мыслью «Где-нибудь повезёт». Важно понять, какие задачи и проблемы следует решать в первую очередь, а какие вообще могут исчезнуть или решиться кем-то другим. В ваших интересах задать рамки: показать всем, чем именно вы заниматься будете, а чем – нет. Не стоит позволять окружающим садиться на шею. Но не допускайте изолирования, не подавляйте желание людей общаться с вами и делиться информацией. Также старайтесь избегать предвзятости и откладывания дел и важных решений на потом. Особенно это сложно, когда дело касается увольнений, но лучше не затягивать и действовать решительно.
Напоминайте себе, что не всякий стресс вреден. Стресс – это развитие и движение вперёд. Иногда именно стресс заставляет человека совершать подвиги и повышать производительность, чего бы не произошло в период спокойствия. Но важно знать меру и не «сгореть». Не допускайте накапливания задач и проектов, эмоциональной нагрузки.
Чтобы оставаться эффективным, вы должны применять стратегии успеха, о которых узнали из предыдущих глав, заручиться поддержкой коллег и близких и развить самодисциплину. Каждый день тратьте время на анализ того, чего достигли за день.
Так вы удостоверитесь, что держите ситуацию под контролем. Прежде чем взять на себя обязательство, хорошо подумайте. Всегда проще сказать «нет» и изменить его на «да», чем наоборот. Если вы чувствуете, что постоянно отвлекаетесь на телефон, приучите себя на время отключать устройство. Когда вас захлёстывают эмоции, смотрите на происходящее со стороны. Это сложно, но такое умение приобретается с практикой. Ещё очень сложно для многих делать паузы и снижать эффективность, чтобы расслабиться. Отдых необходим. Научитесь определять, в какие моменты вы можете его позволить. Следите за тем, чтобы вашей семье было комфортно с вами (особенно если ваша новая должность предполагает переезд). Обсуждайте всё с домочадцами, если нужно, помогите жене (мужу) тоже освоиться на новом месте, найти работу, обзавестись связями. Не пренебрегайте помощью, которую предлагает ваша фирма. Обращайтесь к консультантам (внешним и внутренним). Приучайте себя думать наперёд.

Мы уже говорили о том, что во многих компаниях не делается ровным счётом ничего, чтобы переход сотрудников был более комфортным и быстрым. Предлагаем начать с себя и с вашей фирмы. Ускорение адаптации принесёт компании большую пользу. И если вы развиваетесь сами, помогайте в этом другим. Накапливайте опыт и совершенствуйте навыки. Надеемся, что теперь перемены вас уже не пугают. Успехов на новом месте!

Рекомендуем подписаться на другие наши проекты: