Исследователи объясняют, почему и что лидеры могут сделать, чтобы помочь. 

Это может показаться нелогичным, но самые эффективные сотрудники также могут быть самой большой ответственностью команды.

Почему? Короче говоря, потому что к неэтичному поведению гораздо охотнее будут относиться, если сотрудник считается высокопроизводительным. Согласно исследованию , когда лучшие сотрудники нарушают этические ожидания, «предпочтительным» моральным выводом является терпимость к неэтичному поведению высокопроизводительных сотрудников из-за общей ценности, которую они приносят организации и рабочей группе». Другими словами, если они действительно хорошо выполняют свою работу, многие лидеры смотрят в другую сторону.

И в нашей нынешней экономической среде стресса, беспокойства и неопределенности некоторые работодатели и сотрудники могут быть более склонны срезать этические углы, чтобы обеспечить коммерческий успех.

Вот почему существует эта неожиданная тенденция и что могут сделать лидеры, чтобы их команды оставались на правильном пути.

ВЫСОКИЕ РЕЗУЛЬТАТЫ И ЭТИЧЕСКИЕ ОШИБКИ

Существует большое количество исследований , позволяющих предположить, что успешные работники более подвержены этическому риску, чем другие. Одна из причин заключается в том, что амбиции, власть и популярность успешных людей могут усилить их чувство безнаказанности . Другая причина заключается в том, что успешные работники могут думать, что у них есть моральное право на вознаграждение. Кроме того, у некоторых людей есть когнитивные предубеждения, такие как неприятие потерь и предвзятость статус-кво, которые могут привести к защите вашего успеха любой ценой, даже если это неэтично.

Например, в Глобальном отчете о добросовестности компании EY за 2022 год говорится, что «42% членов совета директоров согласны с тем, что неэтичное поведение старших или высокоэффективных сотрудников допускается в их организациях», что на четыре процента больше, чем двумя годами ранее. Другой отчет показал, что 34% мошенничества совершают руководители и сотрудники высшего управленческого звена, которых мы обычно считаем одними из наших наиболее эффективных сотрудников.

Более того, когда высокоэффективные сотрудники совершают акт этического нарушения, финансовые потери оцениваются почти в шесть раз больше, чем когда неэтичное поведение происходит среди менее выдающихся членов команды. Кроме того, нарушения со стороны высокоэффективных специалистов с большей вероятностью попадут на первые полосы газет , что потенциально может нанести значительный репутационный ущерб.

Есть также множество анекдотических примеров, демонстрирующих, что происходит, когда высокие достижения и высокая этика отделяются друг от друга. Возьмем, к примеру, Тима Лейсснера, председателя подразделения Goldman Sachs в Юго-Восточной Азии с 1998 по 2016 год. Он называл себя «корпоративным героем», заработал около 600 миллионов долларов в виде комиссий банку, а также вступил в сговор с другими с целью грабежа правительства. суверенного фонда благосостояния Малайзии 1Malaysia Development Berhad в размере 4,5 миллиардов долларов. Конечно, высокоэффективное неправомерное поведение не всегда и не всегда бывает такого масштаба. Например, Джеймс Д. Фальковски, высокоэффективный директор QVC в течение пяти лет, был приговорен к тридцати месяцам тюремного заключения .за хищение более миллиона долларов у своего работодателя, в том числе более 200 000 долларов за роскошные поездки с шофером для себя, друзей и коллег.

Если мы не осознаем и не чувствуем того, что большой успех не гарантирует великих ценностей, тогда этические ошибки могут подкрасться, когда мы меньше всего этого ожидаем. Учитывая эти тревожные примеры и статистику, как вы можете гарантировать, что ваши самые результативные люди, которым вы можете больше всего доверять, не станут жертвами сокращений в своем стремлении к успеху? Вот некоторые потенциальные подходы:

УМЕРЬТЕ ТО, КАК ВЫ ПРАЗДНУЕТЕ УСПЕХ

Высокоэффективные люди могут страдать от неустанного стремления к успеху и стать зависимыми от признания, похвал и ощущения себя корпоративным «создателем дождя». Однако, как мы знаем, большой успех часто бывает временным из-за колебаний рынка. Вместо линейной восходящей траектории результативность большинства фирм часто представляет собой предсказуемую S-образную кривую . Однако, как предполагает в своей книге профессор Гарварда Артур Брукс , зависимость от успеха представляет собой порочный негативный цикл: «[Зависимые от успеха] добиваются успеха, работая больше, чем другие. Они считают, что им необходимо поддерживать этот темп, чтобы поддерживать свою астрономическую продуктивность. «

Имея это в виду, отмечая большой успех вместе с высокоэффективным членом команды, полезно сопровождать похвалу напоминанием о том, что она не может длиться вечно. Например, вы можете сказать: «Это была невероятная продажа, так что пройдите победный круг, но также сделайте глубокий вдох. Мы знаем, что встречные и попутные ветры на рынке приходят и уходят, так что ничего страшного, если в следующем году не принесет еще одну крупную рыбу!» Признание успеха с сочувствием, а не заявления типа «а теперь иди и возьми следующий большой успех», посылает сильный сигнал о том, что компания понимает волатильность рынка, смягчая мышление, связанное с увлечением ростом. Правильная оценка будущих ожиданий и пауза могут дать вам и вашему высокоэффективному сотруднику некоторую передышку, чтобы еще раз осознать важность сохранения связи между успехом и честностью.

Также подумайте, что вы стимулируете. Конечно, ведение войны с успехом не отвечает ничьим интересам, и мы хотим развивать культуру достижения целей. Но меры и вознаграждения, основанные исключительно на индивидуальных результатах, могут увести даже самых успешных людей с лучшими намерениями в неправильном направлении. Такие планы вознаграждения могут привести к непредвиденным и порочным последствиям, сигнализируя о культуре «выживания производительности». По мнению Гвидо Палаццо, профессора деловой этики Лозаннского университета, цели, выходящие за рамки «натяжения» и противоречащие реальности, «могут вытолкнуть людей за пределы этических границ в рамках культуры «зависимости от финансовой выгоды». Но есть решения, позволяющие сбалансировать стимулы: например, наши клиенты ввели вознаграждение и признание за инициативы по созданию разнообразныхкоманд и признание тех, кто продемонстрировал важность ESG в своей работе.

ОПРЕДЕЛИТЕ И НОРМАЛИЗУЙТЕ ОТКАЗ

Вы когда-нибудь спрашивали одного из своих высокоэффективных сотрудников, что, по его мнению, произойдет, если его производительность упадет, и с любопытством слушали их ответы, обращая внимание на сигналы на языке их тела? Высокоэффективные люди редко приходят к выводу, что неудача приемлема. Во многих скандалах, которые мы выявили ранее, существовала «культура выживания», когда сотрудники боялись за свою карьеру и свое достоинство, если им не удалось достичь целей. Как рассказала одна бывшая сотрудница Well-Fargo, ее вызвали в офис ее менеджера, когда она не достигла своей цели по открытию новых (фейковых) счетов, и сказали: « Если вы разрушаете команду, вас уволят, и это будет продолжаться». твоя постоянная запись». Такой страх противоречит психологической безопасности.В результате люди скрывают информацию от руководителей, если считают, что их цели, задачи или сроки недостижимы. Таким образом, если вы хотите быть уверенным, что ваша команда не будет использовать короткие пути для победы любой ценой, определите неудачу и создайте физиологически безопасную культуру , поделившись со своими лучшими работниками тем, что происходит, а что не происходит, если ожидания не оправдываются.

Неприятие потерь , когда мы готовы пойти на больший риск, чтобы не потерять что-то, чем что-то получить, часто может повлиять на результативных людей. Учитывая свой высокий статус, высокоэффективные люди часто одобряют текущую ситуацию и усердно работают над ее сохранением из-за неприятия потерь и предвзятости к статус-кво . Такова была ситуация с Ником Лисоном, звездным трейдером деривативов в Barings Bank, который быстро поднялся по карьерной лестнице и стал генеральным менеджером сингапурского торгового подразделения банка. Хотя его спекулятивные сделки первоначально приносили Barings большую прибыль, затем он начал нести убытки. Слишком смущенный, чтобы признать это, он удвоил усилия, пытаясь вернуть деньги. Убытки выросли до более чем 2 миллиардов долларов, поскольку он делал все более рискованные ставки и привел банк к неплатежеспособности..

Один из наших клиентов смягчает эти силы, четко заявляя в начале любых усилий: «Если похоже, что мы не собираемся делать наши цифры и прогнозы, дайте мне знать как можно скорее, чтобы мы могли увидеть, есть ли все, что мы можем сделать, чтобы лучше поддержать вас и сформулировать план выздоровления. Но будьте уверены: никого не выгонят за рамки, если мы не сможем этого добиться». Такие заявления сигнализируют вашим успешным работникам о том, что можно говорить о потенциальных недостатках и делать это быстро, а не бояться будущих неудач, которые могут привести к склонности брать дело в свои руки для поддержания успеха . или без целостности.

ПРИЗНАВАЙТЕ И ОТМЕЧАЙТЕ ВЫСОКУЮ ЧЕСТНОСТЬ

Люди, ориентированные на достижение, обычно любят признание, поэтому воспользуйтесь возможностью, чтобы признать, когда члены команды демонстрируют высокую честность. Например, одна из наших клиенток, вице-президент по закупкам, празднует, когда ее успешные сотрудники решают отказаться от деловых возможностей из-за этических рисков. По ее словам: «Когда люди видят, что мы защищаем даже наших высокоэффективных людей, которые отказываются от бизнеса по правильным причинам, это посылает такой сильный сигнал всей организации, что никто не пострадает и не будет пристыжен за то, что делает то, что правильно, даже ценой бизнес."

Другая клиентка рассказала нам, что она пытается сделать честность «крутой», прося своих лучших сотрудников стать послами этики, на которых люди могут равняться как на наставников и образцов для подражания , позволяющих поддерживать связь между высокой производительностью и высокой этикой. Признание как производительности, так и честности ваших высокоэффективных сотрудников усиливает их стремление к обоим.

НЕ УПРАВЛЯЙТЕ ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫМИ ЛЮДЬМИ НА АВТОПИЛОТЕ

Легко настолько привыкнуть к результативности высокоэффективных сотрудников, что мы оставляем их на автопилоте и обращаем внимание на исполнителей среднего и низкого уровня, ища способы помочь им добиться успеха. Такое снижение контроля над высокоэффективными работниками может создать среду, в которой неэтичное поведение высокоэффективных специалистов остается незамеченным или не пресекаемым, создавая «менталитет прохода в зал» — они преуспевают, поэтому получают проход. Это похоже на то, что происходит с токсичными рок-звездами , поведение которых игнорируется, потому что они дают краткосрочные результаты. Но когда успех блокирует контроль, нездоровые поведенческие нормы могут остаться без контроля, превратившись в модель « скользких» этических ошибок.

Высокоэффективные люди могут рассматривать свои огромные усилия и жертвы как моральную лицензию и чувствовать себя вправе совершать неэтичные корыстные действия. Их результаты могут дать им привилегию совершать ненадлежащее поведение, не считая себя неэтичными . Это чувство привилегий может выступать в качестве морального подтверждения, которое психологически освобождает высокоэффективных людей для участия как в межличностной, так и в организационной нечестности. По мнению исследователей , «высокоэффективные люди с большей вероятностью будут чувствовать, что их результаты дают им право «на большее, чем их доля».

Чтобы уменьшить размер причитающихся прав, регулярно проверяйте своих лучших сотрудников, сообщая им, насколько их ценят как за их работу, так и за их честность. Убедитесь, что их вознаграждение соответствует ожиданиям рынка, и что вы непреднамеренно не слишком полагаетесь на них в выполнении непропорционально большого объема задач вашей команды, будучи «корпоративным героем». Если вы видите признаки зависимости от чрезмерных достижений, открыто поговорите с ними о замедлении, а не о приливе адреналина от достижения высшего результата в каждом начинании.

Нет ничего нового в том, что организации иногда воспринимают своих лучших сотрудников как нечто само собой разумеющееся. Но чего вы, возможно, не осознаете, так это того, что выбор обходится дороже, чем просто ощущение, что их недооценивают. Вы можете непреднамеренно дать им длинный поводок, на котором они могут нанести вред вашей организации и им самим. Следуя этим стратегиям, вы сможете избежать неоднозначных сигналов для своих высокоэффективных компаний. Вы можете защитить их от разрыва между стремлением добиться успеха и необходимостью действовать добросовестно. Убедитесь, что они понимают, что вы ожидаете и того, и другого.

Больше статей у нас на канале: https://t.me/truebusiness