Как создать внутренний рынок талантов,в котором нужные люди будут занимать правильные роли
Мои глаза не могли закатиться сильнее. «Вам просто нужно посадить нужных людей на правильные места в автобусе», — сказал консультант. Мы уже часами встречались, чтобы обсудить потребности в найме в компании, в которой я работал, и я знал, что команда по подбору персонала, которую я возглавлял, очень устала от месяцев попыток оправиться от увольнений, произошедших ранее в этом году.
Как старший руководитель отдела кадров, я видел, что проблема заключалась не в подборе персонала; это была возможность удержаться. В наших стенах были отличные сотрудники, и мы просто не задумывались о том, как их использовать сейчас и в будущем. Поэтому я прочистил горло и заговорил.
«Что, если мы научимся лучше перемещать таланты внутри компании, чтобы использовать их уникальные сильные стороны тогда, когда они нужны больше всего?» Я спросил. Одиннадцать пар глаз повернулись в мою сторону, и хотя я ожидал большего, меня встретило (в основном) любопытство.
«Что нужно изменить, чтобы это произошло?» — спросил генеральный директор.
Я знал, что это было совсем немного. К счастью для нас, большая часть событий была под нашим контролем.
В новом отчете, опубликованном McKinsey and Company на этой неделе, говорится, что истощение и размежевание сотрудников могут стоить компании среднего размера потери производительности в 1,1 миллиарда долларов за пять лет. Слишком много хороших сотрудников обнаруживают, что их команда не оправдывает их ожиданий, и цена за это слишком высока.
Это было началом годового проекта по созданию внутреннего рынка талантов, который помог нам использовать навыки наших нынешних сотрудников и оправдать ожидания наших текущих и будущих целей. Мы использовали четыре тактики, которые могут помочь другим компаниям лучше выявлять и перемещать этих важных пассажиров в автобусе.
4 способа создать внутренний рынок внутри вашей компании
1. Планируйте то, что вам нужно сейчас и в будущем. У большинства компаний нет хороших планов развития персонала . Эти планы, призванные помочь компании достичь своих целей путем оценки знаний и навыков нынешних сотрудников, должны сочетаться с прогнозом знаний и навыков, необходимых для будущего. Это может повлиять на бюджеты на обучение и инвестиции в инструменты как на уровне компании, так и на уровне команды. Однако планы часто оказываются неполными или не полностью реализуются после того, как они составлены. Несмотря на то, что инициатива часто исходит от отдела кадров, высшее руководство должно обеспечить, чтобы все уровни управления старались поддерживать актуальность и точность этих планов.
2. Измените мышление всех менеджеров. Планирование может быть первым шагом, но мало что будет достигнуто без развития мышления тех, кто имеет прямое влияние на повседневную работу, — менеджеров. Нашим первым шагом было обучение менеджеров, которое обеспечило общий язык и практические навыки работы на внутреннем рынке талантов. Мы согласились использовать стандартную биографию сотрудника, в которой учитывался согласованный список наиболее востребованных в компании навыков. Мы уделили особое внимание открытому общению между менеджерами, тому, как определять кадровые потребности и лучше рассказывать истории о том, над чем они работают. Мы также создали правила взаимодействия, которые гарантировали, что нынешний руководитель сотрудника будет часто общаться с любым потенциальным новым менеджером, в команду которого он может перейти.
3. Создавайте возможности для экспериментов. Еще до того, как сотрудники приступили к новой роли, у нас была возможность сосредоточиться на их подготовке к тому, что может быть дальше. Это означает, что менеджеры должны действовать самоотверженно и учитывать потребности своей организации, а не только своей команды. Чтобы мотивировать менеджеров развивать свои таланты ради выгоды другой команды, мы включили повышение квалификации в их годовой бонус и отслеживали предлагаемые возможности как группового, так и индивидуального развития. А чтобы бюджеты были разумными, мы предоставили каждому менеджеру список возможностей развития, которые были бесплатными или недорогими, например, организация наблюдения за другой командой или назначение ее руководителем проекта, который помогает сформировать необходимый набор навыков.
4. Рассказывайте истории успеха. Чтобы поддерживать рынок талантов, лидеры должны научиться рассказывать истории в общих собраниях, на командных собраниях и при общении один на один. Хотя обмен историями успеха внутренней мобильности является ключом к демонстрации того, что система работает, вызывая интерес сотрудников, лидеры также должны уметь рассказывать истории о том, над чем работает их команда, и о конкретных навыках, необходимых для достижения их целей. В моей компании высшее руководство давало советы, как лучше рассказывать истории, и делилось историями успеха лидеров. Эти люди также выступали в качестве неформальных наставников для других лидеров, которые хотели научиться лучше рассказывать истории о работе и своих людях.
Эти усилия помогли нашему руководящему составу научиться лучше планировать, направлять наше развитие и удерживать больше наших лучших специалистов. Хотя некоторые поначалу боялись потерять своих лучших сотрудников, наша тактика помогла нормализовать внутреннюю мобильность талантов и вознаградила тех, кто добился в этом лучших результатов. Теперь у нас были не только нужные люди на правильных местах, но и правильные люди за рулем автобусов.
Больше статей у нас на канале: https://t.me/truebusiness
